Yếu tố khách quan - Kết cấu của đề tài

5. Kết cấu của đề tài

2.3.2, Yếu tố khách quan

Khoảng cách thế hệ, tuổi nghề: Việc tôn trọng tuổi tác và cấp bậc là đặc điểm đẹp của văn hóa phương Đơng, song trong doanh nghiệp điều này gây ra một số ảnh hưởng nhất định.

- Nhân viên trẻ, mới không phát huy được thế mạnh, không thể tự do phát triển năng lực bởi vì tâm tí “cả nể” với những người đã có kinh nghiệm đi trước. Việc không nêu lên ý kiến không bộc lộ được quan điểm cá nhân sẽ gây ra tâm lí kiềm chế và căng thẳng. Khiến cho văn hóa cơng sở lành mạnh tại công ty bị hạn chế và kém hiệu quả.

- Chia nhóm theo tuổi tác, thế hệ, tuổi nghề: việc chia tách thành từng nhóm nhỏ tự phát thường xuyên xảy ra, tuy nhiên nếu các nhóm này thường ảnh hưởng rất nhiều đến văn hóa cơng ty. Vì các nhóm này sẽ hoạt động riêng lẻ trong các buổi sinh hoạt chung, dần tách biệt và phân biệt với những người cịn lại, gây mất đồn kết, đánh mất đi giá trị liên kết của thành viên, dễ gây ra những mẫu thuẫn nội bộ khơng đáng có.

Khoảng cách Ngơn ngữ: Ngày nay tuy rằng ngôn ngữ thứ 2 là tiếng Anh đã phổ biến hơn rất nhiều, tuy nhiên trong môi trường doanh nghiệp vẫn gây ra những khoảng cách nhất định ảnh hưởng đến văn hóa cơng sở.

Những nhân viên khơng có năng khiếu ngơn ngữ: các nhân viên này sẽ tách biệt với những nhân sự người ngoại quốc trong cơng ty vì khơng thể giao tiếp, dễ gây ra thiếu sự liên kết trong một phòng ban hoặc trong một dự án, điều này sẽ nghiêm trọng hơn nếu 2 bên có mâu thuẫn, bất đồng trong hành động.

2.4, Đánh giá về văn hóa cơng sở của Cơng ty Tư vấn Xây dựng Giao thông 8

2.4.1, Những thành tựu đạt được

Ban lãnh đạo Cơng ty đã xây dựng được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của cơng ty, mà thơng qua đó, các định hướng hay mục tiêu hoạt động của Cơng ty trong hiện tại đã trở nên có trọng tâm hơn trong quá khứ. Từ đó, các mục tiêu của Cơng ty đã cộng hưởng mạnh hơn, giúp hình thành nên lợi thế cạnh tranh về các dự án thi công cơ sở hạ tầng thuộc khu vực miền Bắc của Việt Nam.

Công ty hiện đang trong q trình thốt khỏi những nét văn hóa tiêu cực đối với các doanh nghiệp Nhà nước và dần hình thành nên được những nét đặc trưng trong văn hóa doanh nghiệp của bản thân. Từ đó, Cơng ty đã khơng chỉ thỏa mãn các mục tiêu kinh tế, tài chính cho các nhân viên mà hơn thế nữa, Cơng ty cịn tạo cho bọn họ một mơi trường để thể hiện năng lực bản thân và góp phần vào sự phát triển của đất nước.

Nền văn hóa của Cơng ty đã có sự chuyển biến mạnh mẽ mang tính tích cực, khi một nền văn hóa của trách nhiệm cơng việc và chất lượng cơng trình đã bắt đầu thấm nhuần vào tư tưởng của mọi nhân viên, và loại bỏ đi những tư tưởng văn hóa cũ về tính quan liêu và quan hệ trong cơng việc. Do đó, các nhân

viên đều đã bắt đầu có tác phong hòa đồng, lịch sự nhưng đồng thời cũng nghiêm túc, thẳng thắn tại cơ quan khiến tiến trình lẫn năng suất cơng việc đều đã tăng lên đáng kể.

Tất cả giá trị cốt lõi, sứ mệnh hay tầm nhìn Cơng ty đều đã được chuyển đổi thành các quy chế, quy định hay mô tả công việc của Công ty và từng phòng ban để thiết lập nên những rào chắn bảo vệ và định hướng cho nền văn hóa phát triển, hướng đến một sự thành công bền vững cho Cơng ty.

2.4.2, Hạn chế

Q trình xây dựng và chuyển đổi văn hóa Cơng ty được định hướng và tiến hành chuyển đổi cịn ngắn (chưa đầy 4 năm). Vì vậy, cịn nhiều nhân viên vẫn chưa nhận thức đúng và đáp ứng được các tiêu chuẩn về văn hóa nhận thức mà Cơng ty đang hướng đến.

Cả Ban lãnh đạo và phịng Hành chính nhân sự đều chưa có kinh nghiệm trong việc chuyển đổi giá trị cốt lõi, sứ mệnh và tầm nhìn thành những cơ chế và chính sách cụ thể như đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật, … Do đó, ban lãnh đạo đều đang cần đẩy nhanh quá trình xây dựng và điều chỉnh sao cho các cơ chế và chính sách có thể hướng đến việc hình thành nét văn hóa.

Các cơng tác kiểm tra đánh giá về văn hóa doanh nghiệp hay quy trình vẫn cịn chưa được chú trọng tại Công ty khi cả cấp quản lý lẫn điều hành đều chỉ chú trọng vào kết quả cơng việc. Từ đó, việc phát triển văn hóa doanh nghiệp có thể bị rơi vào lãng qn do khơng có sự động viên hay kiểm sốt từ phía ban lãnh đạo.

Nguồn kinh phí đầu tư cho q trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp cịn hạn chế nên việc tạo ra những điều kiện thúc đẩy tiến trình hội nhập văn hóa của nhân viên như việc bài trí cơng sở như phịng họp, phịng làm việc, nhà để xe trong cơ quan cịn gặp nhiều khó khăn.

2.4.3, Nguyên nhân

Trước khi xây dựng bất cứ cơng trình nào thì bản thân những kiến trúc sư của cơng trình phải hình dung và mơ tả được về thứ mà họ muốn xây dựng nên. Tương tự như vậy, bất cứ ban lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng muốn cơng ty mình phải có một nền văn hóa doanh nghiệp như những tập đồn hàng đầu trên thế giới. Tuy nhiên, không nhiều người trong số họ hiểu được văn hóa doanh nghiệp là gì hay mục đích và lý do tại sao mà tổ chức của mình lại cần một nền văn hóa như vậy. Và như thế, họ cứ mải miết đi xây dựng một thứ mà chính bản thân họ lại khơng định hình được nó.

So với việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp, thì việc chuyển đổi một nền văn hóa doanh nghiệp là một q trình lâu dài, gian nan và đầy thử thách hơn khi phải chịu những áp lực từ những nhóm lợi ích đầy bảo thủ. Do đó, Ban lãnh đạo là người phải cân bằng được giữa các nhóm lợi ích cũ và hình thành nên những nhóm lợi ích mới để có thể chuyển đổi thành cơng nền văn hóa của Cơng ty.

Ban lãnh đạo Công ty vẫn chưa nhận ra được tầm quan trọng và lợi ích của việc có một nền văn hóa doanh nghiệp. Bởi, khi đó, nền văn hóa sẽ giúp họ giải quyết được nhiều vấn đề về quản trị như thúc đẩy tinh thần nhân viên, gắn kết nhân viên, gia tăng hiệu suất công việc, …

Đồng thời, nhận thức của nhân viên tại Cơng ty vẫn chưa thốt khỏi vịng xoáy mưu sinh về lương tháng để tiếp cận đến những giá trị về văn hóa doanh nghiệp, bởi, đây khơng chỉ là nơi họ làm việc mà đây cịn chính là nơi để họ thể hiện giá trị của bản thân và đóng góp cho xã hội.

Là những người định hướng nên một nền văn hóa, các cấp lãnh đạo hiện nay phải là những người đầu tiên thực hiện để làm gương cho tuyến dưới từ những hành vi nhỏ nhặt như đến Công ty đúng giờ, nghiêm túc và tập trung

trong giờ họp, nhận lấy trách nhiệm của bản thân và khắc phục thay vì đùn đẩy cho người khác, …

CHƯƠNG 3: QUAN ĐIỂM VÀ GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN VĂN HĨA CƠNG SỞ TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG

GIAO THÔNG 8

3.1, Quan điểm và định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Giao thông 8 dựng Giao thông 8

Dựa trên quan điểm quản trị hiện đại, văn hóa cơng sở phải được hình thành được dựa trên nền tảng vững chắc của "Tuyên ngôn giá trị" bao gồm:

GIÁ TRỊ CỐT LÕI

+ Trách nhiệm công việc của bản thân.

Mỗi công việc trong Công ty dù chỉ là những việc nhỏ nhặt như lao công, qt rác, pha trà, … thì cũng đều có giá trị đối với tồn thể Cơng ty. Do đó, khi mà bạn nhận bất cứ cơng việc nào nhưng lại khơng thể hồn thành được nó nghĩa là bạn đang làm mất đi giá trị của tồn thể Cơng ty qua việc ảnh hưởng đến quy trình cơng việc của những người khác.

Vì vậy, trước khi nhận được bất kỳ yêu cầu công việc hay khi phải đưa ra quyết định, mỗi cá nhân cũng đều phải trả lời được 5 câu hỏi là Năng lực của mình phù hợp với những loại cơng việc nào? Liệu năng lực của bản thân có thể hồn thành cơng việc này khơng? Mình cần sự hỗ trợ như thế nào để hoàn thành cơng việc này? Nếu như mình nhận lấy cơng việc này nhưng lại khơng hồn thành được, vậy nó sẽ ảnh hưởng đến những ai? Giải pháp cho việc đó là gì?

+ Chất lượng cơng trình.

Hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xây dựng và thi công những cơ sở hạ tầng thì đảm bảo chất lượng cơng trình chính là điều mà Cơng ty Cổ phần tư vấn xây dựng giao thông 8 buộc phải đáp ứng được đối với bất kỳ loại cơng trình hay cơ sở hạ tầng nào.

Liên kết từ 5 câu hỏi về trách nhiệm công việc của cá nhân, đối với bất cứ hợp đồng tư vấn xây dựng hay thi công nào, Ban lãnh đạo cũng đều phải cân nhắc các câu hỏi rằng Năng lực của Công ty phù hợp với những loại cơng trình nào? Liệu năng lực của Cơng ty có thể hồn thành hợp đồng này khơng? Công ty cần sự hỗ trợ như thế nào để hồn thành hợp đồng này? Nếu như Cơng ty nhận lấy cơng việc này nhưng lại khơng hồn thành được, vậy nó sẽ ảnh hưởng đến những ai? Giải pháp cho việc đó là gì?

Ngồi 5 câu hỏi về trách nhiệm của Cơng ty, tất cả cơng trình mà Cơng ty đảm nhận thi công đều phải đảm bảo được 2 yếu tố về độ an toàn, bền vững với thời gian cam kết và có đóng góp vào sự phát triển đất nước.

SỨ MỆNH

Sứ mệnh của công ty cổ phần tư vấn xây dựng giao thông 8 là đem lại sự an tâm và lợi ích cộng hưởng cho khách hàng, kiến tạo một xã hội văn minh, phát triển bền vững bằng những sản phẩm, dịch vụ có ưu điểm vượt trội, tiết kiệm tài nguyên, thân thiện với môi trường.

TRIẾT LÝ KINH DOANH

Một doanh nghiệp thành công và phát triển bền vững chỉ khi mọi thành viên đều sẵn sàng phục vụ cho khách hàng bằng niềm đam mê, lòng yêu nghề và thành tâm cống hiến cho xã hội với tất cả tài năng cùng lịng nhiệt huyết của mình.

NHỮNG MỤC TIÊU ĐỀ RA

- Thành lập đội kiểm tra đánh giá văn hóa cơng sở

- Phát triển các buổi kiểm tra năng lực định kì lên quy mơ tồn công ty - Ban hành văn bản phổ biến về văn hóa cơng sở

- Thực hiện trao đổi văn hóa, ngơn ngữ cho nhân viên cơng ty - Giải quyết tất cả các mâu thuẫn nội bộ

- Tổ chức ngày hội văn hóa

- Tổ chức bổ sung nghiệp vụ văn hóa cơng sở cho các nhân viên

3.2, Giải pháp cải thiện văn hóa cơng sở tại Cơng ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Giao thông 8 dựng Giao thông 8

3.2.1, Nhờ sự hỗ trợ từ các chuyên gia hay công ty tư vấn giải pháp cho doanh nghiệp nghiệp

Như đã trình bày tại phần Ngun nhân trong Đánh giá về văn hóa cơng sở của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Giao thông 8. Ban lãnh đạo Công ty dường như vẫn chưa định hình một cách rõ ràng và cụ thể về thứ văn hóa mà họ muốn có tại Cơng ty, hay thậm chí là hơn thế nữa, liệu có bất kỳ ai trong Ban lãnh đạo có thể nêu lên những khái niệm cơ bản về văn hóa doanh nghiệp hay khơng?

Do đó, có thể thấy, hiện Cơng ty vẫn chưa có khả năng xây dựng được một nền văn hóa dựa trên sự chủ động biến đổi của từng cá nhân trong tổ chức để hướng đến những giá trị bền vững, trường tồn hơn là những chỉ số tài chính hay hiệu suất hoạt động bấp bênh hằng tháng.

Vì thế, dựa trên tinh thần giá trị cốt lõi về Trách nhiệm công việc và Chất lượng cơng trình thi cơng thì Cơng ty buộc phải nhờ đến sự trợ giúp từ bên ngoài, mà ở đây có thể là các chun gia hay các cơng ty tư vấn giải pháp hoạt động cho doanh nghiệp, khi bản thân Công ty chưa đủ năng lực để xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho riêng mình.

Thông qua sự đồng hành từ các chuyên gia tư vấn trong lĩnh vực xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Ban lãnh đạo Công ty sẽ được các chuyên gia lý giải

những khái niệm về văn hóa doanh nghiệp cũng như lợi ích và phương pháp mà họ có thể áp dụng để tự xây dựng văn hóa cho Cơng ty. Hơn thế nữa, dựa trên những khảo sát về thực trạng Công ty, mong muốn của Ban lãnh đạo, động lực thúc đẩy nhân viên, nhu cầu xã hội, … mà các chuyên gia sẽ kiểm tra những giá trị văn hóa mà Cơng ty đang hướng đến, và đưa ra những đề xuất để điều chỉnh sao cho những giá trị văn hóa đáp ứng được tính phù hợp và bền vững cho nhân viên, Cơng ty và xã hội.

Cuối cùng, khi tồn thể Ban lãnh đạo và phịng Hành chính nhân sự đã có được một cái nhìn sáng suốt và tồn diện hơn về bức tranh văn hóa Cơng ty, các chuyên gia tư vấn sẽ đưa ra lộ trình và những phương pháp để biến đổi bức tranh này thành những cơ chế, chính sách trong cơng việc hằng ngày của mỗi nhân viên.

Có thể nói, đây là phương án nhanh chóng và mang đến hiệu suất cao nhất trong tồn bộ phương án, nhưng tuy nhiên, đây cũng là phương án buộc Công ty phải chấp nhận đầu tư nguồn kinh phí rất lớn trong ngắn hạn do chi phí để mời các chuyên gia hay công ty tư vấn giải pháp doanh nghiệp sẽ là rất cao.

3.2.2, Đưa những người phù hợp tham gia vào Công ty và mời những người không phù hợp rời đi không phù hợp rời đi

Bất cứ nền văn hóa nào cũng đều có những tiêu chí hay tố chất mà bắt buộc, bất cứ cá nhân nào cũng phải có mà ở đây với giá trị cốt lõi mà Công ty đang muốn hướng tới là Trách nhiệm với công việc của bản thân và Chất lượng cơng trình thi cơng, thì những tố chất cơ bản mà một cá nhân cần phải đáp ứng được là tinh thần trách nhiệm và sự quan tâm đến những người khác. Do đó, 2 tố chất này phải được là nền tảng bắt buộc trong công tác ra quyết định trong Công ty, khi đó, dù thiệt hại tài chính trong ngắn hạn hay tỉ lệ thơi việc trở nên bất ổn, thì Ban lãnh đạo, với tư cách là người khởi xướng nền văn hóa mới cùng buộc

phải chấp nhận thay đổi các quyết định nhân sự hay tài chính sao cho phù hợp với nền văn hóa mà họ muốn hướng tới.

Khi Ban lãnh đạo đã nhất qn và đồng lịng với nền văn hóa mới này, bất kỳ cá nhân nào không thể đáp ứng được 2 tố chất cơ bản này sẽ bị buộc phải từ chức hoặc chuyển xuống những vị trí khơng đại diện cho hình ảnh của Cơng ty để đẩy nhanh tiến trình hội nhập nét văn hóa cho những nhân viên mới và chuyển tiếp văn hóa cho những nhân viên cũ.

Đồng thời, song song với quá trình thay đổi với những người khơng phù hợp với văn hóa thì Cơng ty cũng cần phải tăng cường việc tuyển dụng những con người có được 2 tố chất này để tham gia vào những vị trí chủ chốt, đại diện cho hình ảnh của Cơng ty. Bởi, một nền văn hóa doanh nghiệp phải ln được hình thành từ đỉnh của doanh nghiệp, là những người điều hành, xuống phần đáy của doanh nghiệp, là những cá nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ, chứ không phải từ phần đáy hướng lên phần đỉnh.

Vì vậy, để nền văn hóa Cơng ty thực sự trở thành một nền văn hóa doanh