5. Kết cấu của đề tài
3.2.2, Đưa những người phù hợp tham gia vào Công ty và mời những
khơng phù hợp rời đi
Bất cứ nền văn hóa nào cũng đều có những tiêu chí hay tố chất mà bắt buộc, bất cứ cá nhân nào cũng phải có mà ở đây với giá trị cốt lõi mà Công ty đang muốn hướng tới là Trách nhiệm với cơng việc của bản thân và Chất lượng cơng trình thi cơng, thì những tố chất cơ bản mà một cá nhân cần phải đáp ứng được là tinh thần trách nhiệm và sự quan tâm đến những người khác. Do đó, 2 tố chất này phải được là nền tảng bắt buộc trong công tác ra quyết định trong Cơng ty, khi đó, dù thiệt hại tài chính trong ngắn hạn hay tỉ lệ thơi việc trở nên bất ổn, thì Ban lãnh đạo, với tư cách là người khởi xướng nền văn hóa mới cùng buộc
71
phải chấp nhận thay đổi các quyết định nhân sự hay tài chính sao cho phù hợp với nền văn hóa mà họ muốn hướng tới.
Khi Ban lãnh đạo đã nhất qn và đồng lịng với nền văn hóa mới này, bất kỳ cá nhân nào không thể đáp ứng được 2 tố chất cơ bản này sẽ bị buộc phải từ chức hoặc chuyển xuống những vị trí khơng đại diện cho hình ảnh của Cơng ty để đẩy nhanh tiến trình hội nhập nét văn hóa cho những nhân viên mới và chuyển tiếp văn hóa cho những nhân viên cũ.
Đồng thời, song song với quá trình thay đổi với những người khơng phù hợp với văn hóa thì Cơng ty cũng cần phải tăng cường việc tuyển dụng những con người có được 2 tố chất này để tham gia vào những vị trí chủ chốt, đại diện cho hình ảnh của Cơng ty. Bởi, một nền văn hóa doanh nghiệp phải ln được hình thành từ đỉnh của doanh nghiệp, là những người điều hành, xuống phần đáy của doanh nghiệp, là những cá nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ, chứ không phải từ phần đáy hướng lên phần đỉnh.
Vì vậy, để nền văn hóa Cơng ty thực sự trở thành một nền văn hóa doanh nghiệp chứ không chỉ là những câu từ sáo rỗng trên giấy, thì bản thân những người đại diện cho cấp lãnh đạo Cơng ty phải thể hiện mình đang là người theo đuổi nét văn hóa đó, cho nên, những người nhân viên cấp dưới cũng buộc phải chấp nhận thay đổi theo nền văn hóa nếu muốn làm việc lâu dài hay thăng tiến tại Công ty.
Và cuối cùng, ban lãnh đạo Cơng ty phải ln đảm bảo được tính đa số trong những người nhân viên phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, mà quan trọng nhất là những nhà lãnh đạo chủ chốt của Công ty. Nếu không, Công ty vẫn sẽ giữ lại cho bản thân một nền văn hóa bảo thủ, quan liêu và quan hệ như trong quá khứ.
72
Đây là giải pháp đã được nhiều Ban điều hành của các công ty nằm trong danh sách Fortune 500 áp dụng thực tế trong chính cơng ty, tập đoàn của họ và tác giả Jim Collins cũng đã ghi nhận lại những đúc kết và bài học về quá trình này trong 2 quyển Xây dựng để trường tồn và Từ tốt đến vĩ đại.
Với ưu điểm là sự bền vững do phải có những thay đổi dứt khốt từ tư duy hay vị trí của Ban lãnh đạo Công ty, giải pháp này hướng tới sự chuyển đổi bền vững trong dài hạn. Tuy nhiên, bên cạnh đó, giải pháp này cũng có một số những khuyết điểm như tính đúng đắn về định hướng văn hóa của Cơng ty (bởi sẽ không ai chắn chắc được những thay đổi mới sẽ tốt hơn những đặc tính ban đầu), năng lực của Ban điều hành (theo Jim Collins Ban điều hành cần phải có được ý chí quyết liệt trong hành động của mình và đồng thời, phải chấp nhận từ bỏ những lợi ích cá nhân cho lợi ích chung).