Bảng 2 .16 Phân tích nhân tố các biến điều tra
3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
CÔNG TY HỮU HẠN XI MĂNG LUKS VIỆT NAM
3.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp
3.3.1.1 Quy hoạch phát triển cơng nghiệp xi măng Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020 và định hướng đến năm 2030 đã được Thủ tướng chính phủ phê duyệt
Theo Quyết định số 1488/QĐ-TTg ngày 29 tháng 8 năm 2011 của Thủ tướng chính phủ phê duyệt quy hoạch phát triển công nghiệp xi măng Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020 và định hướng đến năm 2030, về quan điểm phát triển:
- Đầu tư phát triển cơng nghiệp xi măng bền vững, góp phần phát triển kinh tế - xã hội, sử dụng tài nguyên hợp lý, bảo vệ mơi trường sinh thái, di tích lịch sử văn hóa, cảnh quan và bảo đảm an ninh, quốc phịng.
- Sử dụng cơng nghệ tiên tiến với mức độ tự động hóa cao, tiết kiệm tối đa nguyên liệu, năng lượng trong sản xuất. Lựa chọn thiết bị phù hợp nhằm đảm bảo sản xuất ổn định, sản phẩm chất lượng cao, giá thành hợp lý, tăng sức cạnh tranh trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế
Về mục tiêu phát triển: Phát triển ngành công nghiệp xi măng Việt Nam theo hướng cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa và bền vững, có cơng nghệ tiên tiến, sản phẩm đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng, đáp ứng nhu cầu thịtrường; tiết kiệm nguyên liệu, nhiên liệu và tiêu hao năng lượng thấp; bảo vệ mơi trường, cảnh quan thiên nhiên.
3.3.1.2 Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Thừa Thiên Huế đến năm 2020 đã được Thủ tướng chính phủ phê duyệt
Theo Quyết định số 86/QĐ-TTg ngày 17 tháng 6 năm 2009 của Thủ tướng chính phủ phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Thừa Thiên Huế đến năm 2020:
Về quan điểm phát triển: "...Tích cực chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng hiện đại hố (dịch vụ - cơng nghiệp - nơng nghiệp); tạo bước đột phá về chuyển đổi cơ cấu sản xuất trong từng ngành, từng lĩnh vực, gắn sản xuất với thị trường tiêu thụ sản phẩm hàng hóa; nâng cao chất lượng, hiệu quả và sức cạnh tranh của các sản phẩm, các doanh nghiệp và toàn nền kinh tế..."
Về mục tiêu phát triển: "Mục tiêu kinh tế
- Phấn đấu mức tăng trưởng kinh tế bình quân hàng năm thời kỳ 2006 - 2010 đạt 15 - 16%; thời kỳ 2011 - 2020 đạt 12 - 13%. Nhanh chóng đưa mức GDP/người tăng kịp và vượt so với mức bình quân chung của cả nước ngay trong thời kỳ 2006 - 2010 và đạt trên 1.000 USD (giá năm 2005) vào năm 2010, đến năm 2020 đạt trên 4.000 USD/người (giá thực tế);
- Chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa; đến năm 2010, cơ cấu kinh tế sẽ là: dịch vụ 45,9%, công nghiệp - xây dựng 42,0%, nông - lâm - ngư nghiệp 12,0%; đến năm 2015 tỷ trọng này tương ứng là 45,4% - 46,6% - 8,0% và đến năm 2020 là 47,4% - 47,3% - 5,3%; ..."
3.3.2 Giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Hữu hạn Ximăng LUKS Việt Nam măng LUKS Việt Nam
3.3.2.1 Nhóm giải pháp về nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm
Việc sản xuất xi măng sẽ thực hiện trong bối cảnh hội nhập quốc tế với sự cạnh tranh cao về chất lượng sản phẩm, đồng thời trong khuôn khổ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất xi măng để tìm một vị thế trên thị trường tiêu thụ sản phẩm ngày càng trở nên quyết liệt. Vì vậy, nhu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm,
đa dạng hóa sản phẩm thực hiện bằng giải pháp cơng nghệ là vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp sản xuất xi măng đều quan tâm.
Sản phẩm chủ yếu của Công ty là xi măng nhãn hiệu Kim Đỉnh Thừa Thiên Huế có mác PCB 30, PCB 40, PC 40, PCSR40, TIPE II được sản xuất bằng cơng nghệ lị quay, phương pháp nạp liệu khô tân tiến, hệ thống dự nhiệt 5 tầng. Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong giai đoạn hiện nay cũng như về lâu dài, Công ty cần thực hiện các giải pháp sau:
- Duy trì và nâng cao mức chất lượng của sản phẩm:
+ Thường xun tăng cường kiểm sốt q trình, khống chế chất lượng nghiêm ngặt để ổn định chất lượng từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm. Đội ngũ kỹ thuật viên bộ phận QA (Quality Assurance) phải có trình độ từ cao đẳng đến đại học, sau đại học phụ trách quá trình khống chế chất lượng 24/24 h.
+ Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 để quán triệt thực hiện việc kiểm sốt q trình, đặc biệt ln đảm bảo khơng để sản phẩm kém chất lượng đi tiếp công đoạn sau mà chưa được xử lý phù hợp.
+ Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng của Phòng thử nghiệm theo ISO/IEC 17052 để nâng cao năng lực thử nghiệm của thí nghiệm viên, nâng uy tín của Phịng thử nghiệm, đảm bảo giá trị của kết quả thử trước khách hàng.
+ Định kỳ hàng tháng phải tiến hành lấy mẫu thử nghiệm các loại xi măng đang lưu hành trên thị trường để nắm bắt mức chất lượng của đối thủ cạnh tranh, nhằm có những điều chỉnh kịp thời về chất lượng, qua đó ln đảm bảo sản phẩm của Cơng ty có lợi thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm so với các sản phẩm cùng chủng loại trên thị trường.
- Cần có chiến lược đa dạng hố sản phẩm một cách mạnh mẽ tạo nên sự khác biệt về sản phẩm của Cơng ty trên thị trường:
" Đa dạng hóa sản phẩm là q trình phát triển cải biến, sáng tạo ra nhiều
loại sản phẩm từ những sản phẩm truyền thống sẵn có, đồng thời cải biến và nhập ngoại nhiều loại sản phẩm cùng loại, phong phú về chủng loại và mẫu mã từ những sản phẩm thô đến sản phẩm qua chế biến. Đây là một trong những phương
thức căn bản để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường." [1] Đa dạng hoá sản
phẩm nhằm tạo điều kiện chọn lựa dễ dàng cho người tiêu dùng, giúp người tiêu dùng có giải pháp chọn lựa sản phẩm phù hợp, hiệu quả, giá thành rẻ mà chất lượng vẫn đảm bảo. Trong một cơng trình có thể sử dụng nhiều sản phẩm khác nhau như: sản phẩm xi măng Kim Đỉnh PCB 30 của Công ty sử dụng cho các hạng mục cơng trình phụ trợ, xi măng PCB 40 hay PC 40 cho các hạng mục chính, xi măng chống xâm thực và chịu mặn PCsr40 được sử dụng cho các hạng mục ngầm và chịu tác động môi trường.
+ Các sản phẩm của Công ty cần được đánh giá chứng nhận phù hợp theo nhiều tiêu chuẩn quốc gia khác nhau như đánh giá theo tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN), Mỹ (ASTM), Châu âu ( EN) để đáp ứng cho các nhà thầu nhà tư vấn Việt Nam, Mỹ, hoặc Châu Âu. Cần lưu ý hiện nay có một số nhà máy xi măng chỉ đánh giá được theo TCVN nên không đáp ứng được nhu cầu của nhà thầu, tư vấn giám sát cơng trình của nước ngồi và vì thế khơng đưa được sản phẩm của doanh nghiệp vào cơng trình có nguồn vốn vay nước ngồi hoặc cơng trình có sự tham gia của nhà thầu, tư vấn giám sát cơng trình của nước ngồi.
+ Về sản phẩm có thể cấp dưới dạng xe rời hoặc xi măng bao đảm bảo đáp ứng mọi nhu cầu của nhiều nhóm đối tượng khách hàng. Cơng ty cần chú ý mở rộng dòng sản phẩm dành cho nhu cầu xây dựng nhà ở của cá nhân có thu nhập trung bình.
+ Bên cạnh việc đa dạng hóa sản phẩm xi măng theo từng chủng loại, Cơng ty cần có chiến lược nghiên cứu nhằm sản xuất các sản phẩm khác để phục vụ cho nhu cầu xây dựng như các loại gạch xây dựng, gạch ốp lát…
3.2.2.2 Nhóm giải pháp về kiểm sốt chi phí sản xuất, giá cả sản phẩm và dịch vụ cho sản xuất kinh doanh
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, Công ty cần có các giải pháp mang tính đồng bộ nhằm nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm và các khoản chi phí sản xuất kinh doanh nhằm tạo sự khác biệt về giá cả sản phẩm cho khách hàng; đồng thời đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ hỗ trợ cho sản xuất kinh doanh. Để thực hiện được mục tiêu này trong những năm tới, thì trước hết cần nâng
cao nhận thức của mọi thành viên trong Công ty, không chỉ từ đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý mà ngay cả những người lao động trong Cơng ty về ý nghĩa sống cịn của việc giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm và nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm. Có giải pháp động viên mạnh mẽ khả năng sáng tạo, phát huy trí tuệ của từng cá nhân và tập thể nhằm tìm cách tối thiểu hóa chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí ngun liệu, chi phí quản lý doanh nghiệp.
- Thực hiện đồng bộ các giải pháp về kinh tế kỹ thuật, tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động như: nâng cao hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất; thực hiện duy tu, bảo dưỡng thiết bị theo định kỳ tránh những sự cố, hư hỏng đột xuất phải ngừng sản xuất. Sắp xếp, tổ chức lại sản xuất theo từng phân xưởng, bộ phận để có kế hoạch bố trí lao động hợp lý, phù hợp với năng lực, sở trường và trình độ tay nghề của người lao động; thực hiện các biện pháp tinh giảm bộ máy quản lý Công ty theo hướng tinh gọn và hiệu quả. Chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý và trình độ tay nghề cho người lao động để nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Công ty.
- Quản lý tốt giá thành sản phẩm, chi phí sản xuất nhằm tạo ra ưu thế giá thành sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay trong cơ cấu giá thành tiêu thụ sản phẩm của Cơng ty ngồi chi phí ngun vật liệu trực tiếp (đá vôi, đất sét, quặng sắt, phụ gia...) chỉ chiếm 11%, chi phí nhân cơng trực tiếp 3%, có một số khoản chi phí chiếm tỷ trọng lớn như: chi phí nhiên liệu 42% trong đó: chi phí than đá 27% và chi phí điện năng 15%; chi phí khấu hao tài sản cố định 7%, chi phí sữa chữa 6%; chi phí lãi vay 10%, chi phí bán hàng 10%, chi phí quản lý doanh nghiệp 5%, Do đó Cơng ty cần áp dụng các giải pháp đồng bộ để nâng cao năng suất lao động, khai thác tối đa cơng suất máy móc thiết bị, quản lý tốt các khoản chi phí trong giá thành, cắt giảm các khoản chi phí q cao và khơng hợp lý, nhất là chi phí về nhiên liệu và năng lượng như than đá và điện, tiết giảm chi phí quản lý doanh nghiệp để hạ giá thành, nâng cao hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Công ty.
- Áp dụng đồng bộ có hiệu quả các quy trình quản lý về định mức vật tư, nguyên liệu phục vụ sản xuất, giảm thiểu mức tiêu hao nguyên, nhiên liệu và vật tư cho sản xuất của Công ty nhằm đảm bảo định mức tiêu dùng thực tế luôn thấp hơn định mức kế hoạch trong dự án đầu tư ban đầu. Đẩy mạnh việc ứng dụng khoa học kỹ thuật trong quá trình sản xuất xi măng để tăng sản lượng. Tự cung cấp nguồn điện sản xuất bằng việc xây dựng trạm sử dụng nhiệt thải lị nung; tái sử dụng các ngun liệu trong q trình sản xuất.
- Có các giải pháp giảm thiểu chi phí tài chính, đặc biệt là lãi vay ngân hàng. Trong các năm qua chi phí lãi vay phải trả cho các ngân hàng tăng dần qua các năm do Công ty phải đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, cụ thể năm 2008 chi trả lãi vay 47 tỷ đồng, năm 2009 phải trả 68 tỷ đồng, đặc biệt năm 2010 phải trả 112 tỷ đồng chiếm 10% trong giá thành tiêu thụ sản phẩm. Với đặc thù là ln có sự hổ trợ về tài chính của Cơng ty Mẹ hoặc các Cơng ty thành viên của Tập đồn khi cần thiết do đó Cơng ty cần có giải pháp tranh thủ sự hỗ trợ của Công ty mẹ hoặc các Cơng ty thành viên của Tập đồn để bổ sung nguồn vốn kinh doanh nhằm tiếp cận với nguồn vốn với chi phí thấp; bên cạnh đó cần thực hiện liên doanh liên kết với các tổ chức tài chính, đối tác trong và ngồi nước, tìm nguồn huy động vốn mới với chi phí thấp hơn; có biện pháp quản lý tốt các khoản nợ phải thu, nhất là thu nợ tiền bán hàng với các, đại lý và khách hàng tiêu thụ trực tiếp.
- Có giải pháp sử dụng và quản lý tốt chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp, hạ thấp chi phí quản lý doanh nghiệp so với hiện tại, áp dụng đầy đủ các chuẩn mực, định mức chi phí quản lý, chi phí hợp lý hợp lệ, các chi phí dịch vụ mua ngồi có liên quan trên cơ sở phân tích so sánh với chi phí phát sinh thực tế của các doanh nghiệp khác. Tìm mọi biện pháp như: tính tốn, lựa chọn các phương thức vận chuyển theo đường thuỷ, đường sắt, đường bộ phù hợp, có hiệu quả và tiết kiệm chi phí nhất. Với ưu thế có thể tự chủ động phương tiện vận chuyển đường thủy (hiện công ty đang sở hữu 2 chiếc tàu thủy có trọng tải tương đối lớn) và nhiều phương tiện ô tô tải, hệ thống kho bãi ở gần ga đường sắt nên đây là lợi thế trong
việc cạnh tranh với các đối thủ về chi phí và dịch vụ vận chuyển cung cấp sản phẩm đến với khách hàng
- Để giảm chi phí bán hàng, nhất là chi phí vận chuyển tiêu thụ sản phẩm, cơng ty cần có chính sách liên kết với các nhà phân phối, đại lý cũng như nhà bán lẻ để giảm chi phí vận chuyển, chi phí xây dựng kho bãi, chi phí vốn và chi phí lưu kho. Đồng thời việc liên kết sẽ giúp cơng ty có thể cắt giảm được các khâu trung gian khơng cần thiết xóa bỏ các biểu hiện tiêu cực trong hệ thống phân phối như đầu cơ, găm hàng, tung tin thất thiệt, gây sốt giá trên thị trường, góp phần ổn định giá cả.
3.2.2.3 Nhóm giải pháp về xây dựng và hồn thiện chiến lược Marketing
Chiến lược tiếp thị là con đường, là cách thức để “đưa” hàng ra thị trường và tiêu thụ một cách tốt nhất. Từ mục đích này, chiến lược tiếp thị thường được các công ty hoặc là tự xây dựng, hoặc thông qua các công ty tư vấn tiếp thị để xây dựng, dựa trên cơ sở của những mục tiêu ngắn hạn, thường là một năm, có khi ba hoặc năm năm. Mục tiêu của một chiến lược tiếp thị thường nhắm vào doanh số, tỷ suất lợi nhuận gộp, thị phần, độ phủ hàng hóa…Mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được trên thị trường như là khối lượng sản phẩm, thị phần được gọi là mục tiêu Marketing. Con đường mà doanh nghiệp dự định đi để đến được mục tiêu thì gọi là chiến lược marketing. Chiến lược marketing là cách mà doanh nghiệp thực hiện để đạt được mục tiêu marketing. Chiến lược marketing về mặt cơ bản giải quyết những vấn đề sau:
- Thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh là gì? (xác định thị trường) - Khách hàng của công ty là ai? (xác định khách hàng trọng tâm)
- Sản phẩm, dịch vụ của công ty sẽ được định vị như thế nào. Tại sao khách hàng phải mua hàng của công ty mà không phải là hàng của đối thủ cạnh tranh (định hướng chiến lược cạnh tranh)
- Công ty sẽ thực hiện những cải tiến, thay đổi gì liên quan đến sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, truyền thông… (marketing mix)
Công tác xây dựng và thực hiện chiến lược thị trường của Công ty hữu hạn xi măng Luks Việt Nam trong thời gian qua đã đạt được nhiều kết quả tích cực, tuy nhiên trước thực trạng cạnh tranh gay gắt trong thị trường tiêu thụ xi măng đang diễn ra, Cơng ty cần có giải pháp xây dựng và hồn thiện chiến lược marketing:
- Đẩy mạnh hoạt động điều tra, nghiên cứu thị trường, thu thập số liệu thống kê về các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu về sản phẩm, giá cả, doanh thu và các phương pháp tiếp thị và phân phối, phân tích doanh thu quá khứ để dự đoán doanh thu tương lai, phân tích doanh số bán hàng trong quá khứ để dự đoán việc bán hàng trong tương lai. Thiết lập các phương pháp và thủ tục thu thập thông tin, tổ chức