61 3.1.1 Phương hướng hoạt động của chuỗi cung ứng
3.2. Giải pháp hồn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại cơng ty TNHH Red Bull
3.2.1. Giải pháp 1: Tăng cường sự kết nối giữa các bộ phận trong chuỗi cung
ứng của công ty
Làm sao để các bộ phận thấy được mối quan hệ lẫn nhau trong công ty để điều chỉnh hoạt động của mình cho phù hợp hơn với tổng thể, đó là vấn đề khó khăn nhất và cần thiết nhất để xây dựng một chuỗi cung ứng hiệu quả. Nguyên tắc hoạt động để kết nối các bộ phận được thể hiện qua các điều sau:
- Cần có một bộ phận nắm vai trò chủ đạo trong điều hành chuỗi. Theo nhận định của tác giả, bộ phận kế hoạch phải là bộ phận chủ đạo. Thông qua các thơng tin thu thập được từ các phịng ban mà trước tiên là phòng kinh doanh, bộ phận kế hoạch sẽ lên kế hoạch ngược từ đóng hàng đến sản xuất và thu mua nguyên vật liệu. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh phù hợp hơn khi xem xét các mối ràng buộc của bộ phận thu mua, sản xuất, xuất hàng,…
- Người lãnh đạo bộ phận kế hoạch cũng là người điều hành hoạt động chuỗi cung ứng; chịu trách nhiệm quản lý hoạt động của tất cả các bộ phận liên quan sao cho đạt hiệu quả cao nhất; có thể ra quyết định về các vấn đề liên quan đến toàn bộ chuỗi và chịu trách nhiệm trước ban giám đốc công ty về các quyết định này. Các bộ phận theo đó như thu mua, sản xuất, phân phối và kinh doanh phải nghiêm túc tuân thủ theo kế hoạch của nhà lãnh đạo chuỗi cung ứng đề ra.
- Mục tiêu do các bộ phận đặt ra và được ban giám đốc công ty và nhà điều hành chuỗi phê duyệt trên cơ sở xem xét sự phù hợp với các bộ phận khác. Mục tiêu đề ra phải được lượng hóa cụ thể. Mục tiêu của các bộ phận không được chồng
KẾ HOẠCH
THU MUA SẢN XUẤT KINH DOANH PHÂN PHỐI
chéo lên nhau, không mâu thuẫn với nhau nhằm tránh xung đột xảy ra khi thực hiện dẫn tới mất kiểm sốt tồn bộ hoạt động của chuỗi.
Các mục tiêu đưa ra phải thiết thực, gắn với mục tiêu và chiến lược hoạt động của cơng ty. Khi đã đưa ra mục tiêu thì các bộ phận phải tập trung thực hiện để đạt được mục tiêu này. Đây cũng chính là cơ sở cho việc đánh giá kết quả hoạt động của từng bộ phận trong chuỗi cung ứng.
- Giao mục tiêu cho các trưởng bộ phận. Mục tiêu của từng bộ phận sau khi được thống nhất trước tồn thể cơng ty cần được giao cho các trưởng bộ phận. Họ phải là người chịu trách nhiệm nhận mục tiêu này và thực hiện chúng. Theo đó họ sẽ đưa ra các biện pháp quản lý, điều hành đối với các thành viên trong bộ phận để cùng hướng tới mục tiêu chung.
- Từ sơ đồ bốn quy trình hoạt động của chuỗi cung ứng nêu tại mục 1.4, quy trình hoạt động chuỗi cung ứng của công ty được thiết kế lại như sau:
Hình 3.1: Quy trình hoạt động của chuỗi cung ứng
Nguồn: Đề xuất của tác giả
Mơ hình trên thể hiện chu trình vận động của chuỗi cung ứng trong đó kế hoạch là bộ phận trung tâm, chịu trách nhiệm điều phối hoạt động của các bộ phận liên quan gồm thu mua, sản xuất đến kinh doanh và phân phối. Hoạt động của chuỗi cung ứng sẽ bắt đầu từ hoạt động kế hoạch. Với thông tin từ các bộ phận liên quan đặc biệt là thông tin về nhu cầu thị trường từ bộ phận kinh doanh, bộ phận kế hoạch sẽ hoạch định các vấn đề liên quan từ nguyên vật liệu, sản xuất, phân phối nhằm đảm bảo việc cung cấp sản phẩm ra thị trường một cách hiệu quả nhất.
PHẦN MỀM
DỰ BÁO SỐ LƯỢNGDỰ BÁO Quy trình thể hiện vai trị trung tâm của bộ phận kế hoạch và mối liên hệ với các bộ phận khác trong đó thơng tin trong chuỗi là thơng tin hai chiều. Điều này có nghĩa thơng tin kế hoạch xây dựng cho các bộ phận là bắt buộc phải được thực hiện, nhưng kế hoạch này có thể điều chỉnh lại bất cứ lúc nào cần thiết để phù hợp hơn với tình hình thực tế được cung cấp bởi phản hồi từ các phòng ban.
Hoạt động của các phòng ban là hoạt động độc lập nhưng cùng tiến tới một mục tiêu chung trong sự phù hợp lẫn nhau. Các giải pháp dưới đây sẽ góp phần cải thiện hoạt động cụ thể của từng bộ phận trong chuỗi cung ứng.
3.2.2. Giải pháp 2: Hồn thiện cơng tác lập kế hoạch
Trước tiên công ty cần tổ chức bộ phận kế hoạch để hoàn thiện chuỗi cung ứng. Như đã nêu ở giải pháp 1, kế hoạch sẽ là bộ phận trung tâm, chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của tồn bộ chuỗi cung ứng.
Để có kế hoạch tốt, cần có một dự báo tốt. Cơng ty cần thực hiện công tác dự báo thường xuyên hơn. Khách hàng của công ty xác nhận đơn hàng cho thời gian rất ngắn và thường là một hoặc hai tháng. Vì vậy cơng ty, đặc biệt là bộ phận kinh doanh cần thực hiện dự báo số liệu kinh doanh cho các khoảng thời gian rộng hơn phục vụ công tác lập kế hoạch và xây dựng các chiến lược trung và dài hạn cho công ty.
Để dự báo sát với thực tế nhất, đặc biệt là dự báo về nhu cầu thị trường, dự báo nên thực hiện theo quy trình sau:
Số liệu kinh doanh q khứ Số liệu kinh doanh hiện tại
Các chính sách Marketing Thơng tin thị trường Dự báo của nhà phân phối
Hình 3.2: Quy trình dự báo nhu cầu thị trường
Cơng cụ dự báo có thể được tính tốn thơng qua các phần mềm cơ bản như excel, SPSS, Eview hay có thể áp dụng các phần mềm dự báo chuyên nghiệp khác. Kế hoạch cần thực hiện theo kế hoạch sản xuất và kinh doanh cân bằng (S&OP – Sales and Operation Planning). Đây là phương pháp lập kế hoạch dựa trên việc kết hợp tất cả các bộ phận liên quan, như: bán hàng, tiếp thị, tài chính, sản xuất, cung ứng, nhân sự, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, an toàn và an ninh trong doanh nghiệp. Với phương pháp này, tất cả các mối quan tâm của công ty sẽ được tập hợp lại thành một bản kế hoạch duy nhất và thực hiện theo nó. Điều này giúp hoạt động của tồn cơng ty được thống nhất hơn, hiệu quả hơn. Đồng thời nó cũng là cơng cụ quản lý hiệu quả cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.
Quy trình lập kế hoạch S&OP được thực hiện qua 5 bước bao gồm: Dự báo nhu cầu, hoạch định nhu cầu, hoạch định cung ứng, chuẩn bị cuộc họp S&OP và cuối cùng là họp điều hành S&OP. Dự báo nhu cầu như đã nêu trên đây, là công tác cần thiết và bắt nguồn cho tất cả các hoạt động trong chuỗi cung ứng. Sau khi có kết quả dự báo, bước tiếp theo cần tiến hành là hoạch định nhu cầu. Hoạch định nhu cầu thường được lập ra cho một khoảng thời gian có thể là một năm. Hoạch định cung ứng là bước tiếp theo mà qua đó có thể cho biết khả năng đáp ứng nhu cầu đã hoạch định trên. Để thực hiện việc này, cơng ty cần đánh giá cơng suất sản xuất của mình từ đó lên kế hoạch cho phù hợp.
Một phần của bảng kế hoạch tổng hợp được đề xuất cho công ty ở thời điểm hiện tại thể hiện như sau:
68
Bảng 3.2: Kế hoạch tổng hợp
ĐVT: Thùng
Tháng
Hoạt động sản xuất Chênh lệch kết quả SX so
với kế hoạch SX ban đầu
Kiểm tra chất lượng Hoạt động đóng hàng / giao hàng Tồn Kho Sản phẩm
nội địa
Sản phẩm
xuất khẩu Nội địa Xuất khẩu
Sản phẩm nội địa Sản phẩm xuất khẩu Sản phẩm nội địa Sản phẩm xuất khẩu Tổng sản phẩm Đạt không đạt Đạt không đạt Miền Bắc Miền Nam Khác Tổng Allswell Khác Tổng Đạt QC Không đạt QC Đạt QC Không đạt QC Đầu kỳ Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12 Tổng
69
Trên đây là một phần của bảng kế hoạch tổng hợp cho một năm. Theo đó bộ phận kế hoạch có thể phát triển thêm các kế hoạch chi tiết cho hàng tháng, quý, 2 năm, 5 năm, v.v. Bảng kế hoạch này tích hợp các hoạt động sản xuất, thí nghiệm, kinh doanh, phân phối và tồn kho lại với nhau. Bên cạnh đó, bộ phận kế hoạch có thể tích hợp hay liên kết kế hoạch này với kế hoạch ngun vật liệu, nhân sự và tài chính. Theo đó, các bộ phận này sẽ nắm được kế hoạch hoạt động của mình qua từng thời kì tương ứng. Khi kế hoạch ban đầu thay đổi, tất cả các hoạt động liên đới với nó phải được điều chỉnh theo.
3.2.3. Giải pháp 3: Cải thiện công tác thu mua của công ty
Yêu cầu đầu tiên đối với công tác thu mua là kết hợp chặt chẽ với bộ phận
kế hoạch, thực hiện nghiêm chỉnh kế hoạch đã đề ra đồng thời cung cấp thông tin cho bộ phận kế hoạch điều chỉnh ngay khi có sự thay đổi của tình hình thực tế. Kế hoạch là trung tâm, nó là cơ sở hoạt động của bộ phận thu mua vì các vấn đề như sản xuất sản phẩm gì, số lượng bao nhiêu và khi nào cần sản xuất được xác lập trong bảng kế hoạch. Theo đó bộ phận thu mua sẽ biết được khi nào cần mua nguyên liệu nào, số lượng bao nhiêu. Để thực hiện tốt điều này, bộ phận thu mua cũng cần theo dõi chặt chẽ tình hình nhập-xuất-tồn tất cả nguyên vật liệu trong kho để quản lý kho bãi hiệu quả hơn.
Bảng theo dõi tiêu hao nguyên liệu trong công ty và quản lý hoạt động thu mua được đề xuất như sau:
70
Bảng 3.3: Theo dõi nguyên liệu ĐVT: Kg
Mục đích nguyên liệu Nhà cung cấp T 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 6 T 7 T 8 T 9 T 10 T 11 T 12 Dùng cho hàng nội địa Nhà cung cấp 1 Số lượng ký Hợp đồng Số lượng đã đặt hàng Số lượng còn lại Số lượng nhận Nhà cung cấp n Số lượng ký Hợp đồng Số lượng đã đặt hàng Số lượng còn lại Số lượng nhận Tổng số lượng nhận Tổng số lượng sử dụng Số lượng còn lại Mức tồn kho (Tháng) Dùng cho hàng xuất khẩu Nhà cung cấp n Số lượng ký Hợp đồng Số lượng đã đặt hàng Số lượng còn lại Số lượng nhận Tổng số lượng nhận Tổng số lượng sử dụng Số lượng còn lại Mức tồn kho (Tháng) Tổng Tổng số lượng nhận Tổng số lượng sử dụng Số lượng còn lại
71
Bảng theo dõi nguyên vật liệu trên được thực hiện cho hàng năm. Tương tự như bảng kế hoạch, bảng theo dõi nguyên vật liệu này cũng được phát trển cho hàng tháng, quý, 2 năm, 5 năm, v.v.
Bảng theo dõi trên liệt kê tất cả các yếu tố cần quan tâm trong hoạt động thu mua cho từng nguyên liệu, từ: số lượng trong mỗi hợp đồng đã ký, thời gian đặt hàng mới và số lượng mỗi đơn đặt hàng, thời gian nhận hàng dự kiến, thời gian có thể đưa vào sử dụng cho đến lượng sử dụng hàng ngày và lượng tồn kho. Tất cả các yếu tố trên được kiểm soát chặt chẽ và vận động liên đới với nhau trong đó lượng nguyên liệu sử dụng là một trong những yếu tố gốc để các yếu tố khác vận động theo. Yếu tố này cũng là yếu tố được kết nối với bảng kế hoạch tổng hợp tạo nên một chuỗi các hoạt động phụ thuộc lẫn nhau trong tồn cơng ty.
Một trong những lợi ích của bảng theo dõi này là giúp công ty thấy được mức tồn kho tại mọi thời điểm từ đó thuận tiện trong công tác ra quyết định mua hàng. Cơ sở để tính mức tồn kho là dựa trên lượng tồn kho ở mỗi thời điểm chia lượng tiêu thụ trung bình của hai tháng kế tiếp. Lượng tiêu thụ hai tháng kế tiếp lại được tính dựa trên kế hoạch sản xuất của hai tháng này. Tất cả tạo thành một chuỗi liên đới với nhau và dĩ nhiên hiệu quả hơn và chính xác hơn trước đây khi lượng đặt hàng dựa trên khả năng sản xuất lý tưởng của công ty.
Yêu cầu thứ hai đối với bộ phận thu mua là mở rộng mạng lưới nhà cung cấp nhằm tránh rủi ro cho công ty trong các trường hợp nhà cung cấp chính khơng đủ nguồn cung ứng; hay trong các trường hợp khẩn cấp; hoặc khi nhà cung cấp hiện tại làm giá,… Khi đã có được mạng lưới nhà cung cấp rồi, công ty cần tiến hành đánh giá, phân cấp ưu tiên nhà cung cấp trong mạng lưới này nhằm tạo thuận lợi cho công ty trong việc lựa chọn sau này. Một vấn đề đặt ra khi xây dựng mạng lưới nhà cung cấp là cần xây dựng nhóm các mặt hàng chiến lược để tìm nhà cung cấp tiềm năng. Do các nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ mà công ty cần mua là rất nhiều, nhưng trong đó chỉ có một số mặt hàng có giá trị cao và nhu cầu thường xuyên như đường tinh luyện, lon rỗng. Khi biết các mặt hàng chiến lược của mình,
72
bộ phận thu mua có thể tập trung vào các mặt hàng này thay vì tập trung cho tất cả các mặt hàng làm mất nhiều thời gian, nguồn lực mà lại ít ý nghĩa.
Một vấn đề cuối cùng mà bộ phận thu mua cần thực hiện để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng là xây dựng và tăng cường mối quan hệ với nhà cung cấp. Có mối quan hệ thân thiết với nhà cung cấp sẽ giúp cơng ty có được giá tốt hơn, chiết khấu cao hơn, nguồn hàng cũng đảm bảo hơn. Bên cạnh đó, có bạn hàng thân thiết sẽ giúp công ty thương lượng về các điều khoản thanh tốn tốt hơn hoặc có thể chấp nhận cho công ty thanh tốn chậm hơn trong các thời kỳ khó khăn. Một điều quan trọng nữa mà nhà cung cấp có thể hỗ trợ cho cơng ty khi có mối liên hệ tốt là giúp cơng ty lưu kho. Trường hợp này xảy ra khi công ty muốn mua một lượng nguyên liệu lớn do dự báo được giá cả sắp tăng cao hay vì một lý do nào khác nhưng kho bãi công ty không cho phép lưu trữ tồn bộ số lượng này, khi đó sự hỗ trợ từ nhà cung ứng là rất tốt. Nếu thực hiện được điều này sẽ giúp bộ phận thu mua quản lý tồn kho của mình. Kho bãi là cố định và giới hạn, nhưng thu mua thì có thể biến động theo tình hình sản xuất kinh doanh. Quản lý tồn kho ở mức tối thiểu là điều cần thiết để cắt giảm các chi phí khơng cần thiết, đồng thời chừa khoảng trống cho các bộ phận khác lưu trữ từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn chuỗi.
3.2.4. Giải pháp 4: Đẩy mạnh hoạt động sản xuất theo sát kế hoạch
Thứ nhất, sản xuất phải theo sát kế hoạch đề ra trong đó bao gồm sản xuất
sản phẩm gì; thời gian nào cần sản xuất; thời gian ngưng hoạt động để bảo trì là khi nào và trong bao lâu;… Tuân thủ nghiêm ngặt theo kế hoạch đặt ra là yêu cầu để hoạt động sản xuất thống nhất với các hoạt động khác trong chuỗi cung ứng bao gồm hoạt động thu mua, tồn trữ nguyên vật liệu; hoạt đông kinh doanh; hoạt động phân phối sản phẩm cho khách hàng và quản lý tồn kho.
Thứ hai, cơng ty nên duy trì chiến lược sản xuất theo đơn hàng đối với sản
phẩm xuất khẩu và sản xuất để dự trữ đối với sản phẩm nội địa. Tuy nhiên trong chiến lược sản xuất để dự trữ sản phẩm nội địa, cần xác định lượng dự trữ tối đa và tối thiểu. Từ đó quản lý hoạt động sản xuất sao cho duy trì mức tồn kho trong
ngưỡng dự trữ này, tránh tình trạng tồn kho thành phẩm khơng ổn định như hiện nay.
Thứ ba, công ty nên quản lý và điều chỉnh công tác bảo trì làm sao để nó trở
thành một cái van, giúp công ty cân đối lượng thành phẩm tồn kho. Để phát huy