1.5.1 Khái niệm duy trì nhân tài
Duy trì nhân tài (Talent Retention) được định nghĩa là các biện pháp được thực hiện để giữ gìn lực lượng lao động tài năng và có kỹ năng trong tổ chức. Trái ngược với thuật ngữ duy trì “retention” là thuật ngữ “turnover” để miêu tả sự rời đi của nhân sự.6
Đối với nhân sự thông thường, tỷ lệ turnover nhỏ hơn 10% được coi là hợp lý nhằm giúp doanh nghiệp tái cơ cấu nguồn lao động, trẻ hóa đội ngũ và đào thải những người khơng đủ năng lực. Tuy nhiên với đối tượng được coi là nhân tài, mọi doanh nghiệp đều phải cố gắng để giảm thiểu tỷ lệ turover ở nhóm này xuống thấp nhất có thể.
1.5.2 Các biện pháp duy trì nhân tài
Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp nhận ra sự ra đi của các nhân viên sẽ tác động như thế nào tới hoạt động chung. Chi phí để thay thế một nhân viên thơng thường khơng nhỏ chút nào. Thậm chí, việc thay thế một nhà quản lý chủ chốt sẽ khiến doanh nghiệp mất đi khoản chi phí rất lớn. Câu hỏi từ đó phát sinh, làm thế nào các doanh nghiệp có thể tồn tại khi mà các chi phí thay thế nhân viên và tuyển dụng mới tiêu tốn một núi tiền lớn mỗi năm?
Các nhà nghiên cứu về nguồn nhân lực đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng thu hút, duy trì nhân tài và cải thiện hiệu suất làm việc bằng việc áp dụng quy trình PRIDE 5 bước (Dana L. Ott, Julia Louise Tolentino, Snejina Michailova, (2018)):
Hình 1.5 Quy trình PRIDE
1.5.2.1 Cung cấp một mơi trường làm việc tích cực
Đó là mơi trường làm việc chun nghiệp và khơng có áp lực: Đó là chủ doanh nghiệp khơng ai không biết thời gian một nhân viên đi làm tại cơng ty hay xí nghiệp cịn nhiều hơn thời gian ở nhà của họ. Thế nên việc tạo môi trường làm việc tốt cho các nhân viên là điều hết sức cần thiết. Để xây dựng một môi trường làm việc tốt, chuyên nghiệp, các chủ doanh nghiệp cần quan tâm đến yếu tố giao tiếp nội bộ.
Giao tiếp nội bộ ở đây được coi là những quan hệ trong cơng việc và ngồi công việc tại công ty, không lẫn lộn với nhau. Giao tiếp nội bộ tốt không những giúp doanh nghiệp hạn chế những xung đột có thể xảy ra mà còn làm tăng tinh thần hợp tác giữa các đồng nghiệp.
Trong trường hợp giao tiếp nội bộ kém, nhân viên sẽ cảm thấy xa cách, ganh ghét, đua chen và cạnh tranh nhau, do đó sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc giao tiếp với các nhân viên khác, gây ảnh hưởng khơng nhỏ đến năng suất làm việc.
Một khía cạnh quan trọng của chiến lược duy trì hiệu quả là đào tạo nhà quản lý. Các nhà quản lý được đào tạo thích hợp đóng một vai trị quan trọng trong
những chiến lược tuyển dụng và duy trì nhân viên hiệu quả. Các nhà quản lý sẽ cần tới các kỹ năng, công cụ và kiến thức để giúp họ hiểu được những nhu cầu của nhân viên và từ đó có thể thực thi các kế hoạch duy trì được thiết kế nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
1.5.2.2 Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp.
Chế độ phúc lợi, lương thưởng cũng như cơ chế lao động phải phù hợp với các đối tượng trong công ty. Nếu áp dụng sai đối tượng, cơng ty có thể phải tốn nhiều chi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, hơn thế, lại không giữ được nhân viên giỏi và họ cảm thấy các chế độ đó chưa phù hợp với cơng sức họ bỏ ra. Xây dựng một hệ thống lương và phúc lợi công bằng, đồng nhất và rõ ràng là điều rất quan trọng trong quản trị nhân sự của mỗi doanh nghiệp.
Ngoài ra, các chủ doanh nghiệp nên để ngỏ các cơ hội thăng tiến trong công việc để làm động lực khuyến khích sự cố gắng hết mình cũng như sự gắn bó của nhân viên, đặc biệt là những nhân viên có tiềm năng. Nếu chọn một người giỏi, năng động vào một cơng việc ổn định, khơng có nhiều thử thách và khơng có cơ hội phát triển cũng như thăng tiến, chắc chắn sớm muộn gỡ họ cũng cảm thấy chán nản và rời đi.
Tiền bạc và lợi ích có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước, nhưng còn một vài thứ khác sẽ duy trì khơng cho họ rời bỏ từ cửa sau. Mọi người có một nhu cầu hết sức cơ bản về cảm giác được trân trọng và sự tự hào về cơng việc. Các chương trình cơng nhận và khích lệ sẽ giúp đỡ thoả mãn nhu cầu đó.
1.5.2.3 Lơi kéo và gắn bó
Sự lơi kéo và gắn bó được thể hiện ở chỗ lãnh đạo có tin tưởng giao việc cho nhân viên hay khơng để nhân viên có cơ hội phát triển tài năng của mình cũng như làm chủ cơng việc được giao. Do đó nhân viên sẽ nỗ lực làm việc, sẽ gắn bó và nhiệt huyết nhiều hơn khi họ có thể đóng góp các ý tưởng và đề xuất.
Một trong những nguyên tắc quan trọng trong quản trị là phải biết tin tưởng người khi đó giao việc và phải giao đúng người đúng việc. Một khi đó giao việc thì phải tin, cịn nếu khơng tin thì khơng nên giao việc cho người đó.
Nhà quản trị khơng nên ôm đồm mọi việc chỉ vì thiếu tin tưởng vào khả năng hồn thành cơng việc của nhân viên. Thay vì làm tất cả mọi việc, hãy chỉ đóng vai trị là người hướng dẫn, vạch ra hướng đi, đích đến để nhân viên hiểu và đảm nhận công việc. Nhà quản trị chỉ nghiệm thu thành quả cuối cùng của nhân viên mà thôi. Làm được như thế chứng tỏ nhà quản trị có niềm tin ở khả năng của nhân viên và người tài mới có cơ hội thực sự để thể hiện năng lực của mình, qua đó cũng sẽ u mến và gắn bó với doanh nghiệp hơn.
1.5.2.4 Phát triển các kỹ năng và tiềm năng
Đối với hầu hết mọi người, các cơ hội nghề nghiệp quan trọng không kém tấm séc họ nhận được hàng tháng. Một nghiên cứu của hóng Linkage Inc cho thấy cú tới 40% số người được hỏi nói rằng họ sẽ quan tâm tới việc rời bỏ công việc hiện tại nếu có một cơng việc khác có thể bằng mức lương nhưng đem lại nhiều thách thức và cơ hội phát triển nghề nghiệp lớn hơn.
Những nhân viên có kỹ năng sẽ khơng bao giờ gắn bó với một cơng việc nếu họ khơng thấy tương lai cho mình ở đó. Để loại bỏ cảm giác đang làm một cơng việc "ngõ cụt", doanh nghiệp nên tạo dựng cho mỗi nhân viên một bản kế hoạch phát triển cá nhân..
1.5.2.5 Nhìn nhận và đánh giá
Những đánh giá và cải thiện không ngừng là bước cuối cùng của quy trình PRIDE. Mục đích hàng đầu của việc đánh giá là để công nhận đúng đắn tiến trình và xác định những thoả mãn và khơng thỏa mãn của nhân viên. Qui trình đánh giá bao gồm việc xem xét các thái độ, tinh thần, khả năng ra đi và mức độ gắn bó của đội ngũ nhân viên. Có một bản danh mục các vấn đề nên được đưa vào quy trình đánh giá và cơng nhận của mỗi doanh nghiệp.
- Tiến hành cuộc điều tra sự thoả mãn của nhân viên ít nhất mỗi năm một lần. - Thực hiện phỏng vấn và thăm dò liên quan tới những lý do thực sự mà mọi người đến và rời bỏ doanh nghiệp.
- Cải thiện quy trình tuyển dụng để đảm bảo sự tương thích tốt hơn giữa các yêu cầu cá nhân và công việc.
- Phân công công việc linh hoạt cho những nhân viên có nhu cầu chăm lo cha mẹ hay con cái.
- Đảm bảo trách nhiệm của nhà quản lý cho việc duy trì các nhân viên trong phịng ban của họ.
- Bắt đầu đánh giá chi phí thay thế nhân sự.
- Tập trung vào các vị trí cơng việc then chốt có tác động lớn nhất lên lợi nhuận và hiệu suất.
- Thiết kế một chương trình định hướng nhân viên hiệu quả.
1.5.3 Các chỉ số đo lường hiệu quả duy trì nhân tài
Việc thu hút nguồn nhân lực đã khó nhưng việc duy trì nguồn nhân lực cũng