5. Bố cục đề tài
2.7 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH THƢƠNG
2.7.2 Phân tích thực trạng phân phối hàng hữu cơ
a) Chính sách phân phối của Cơng ty
Cơng ty hiện đang sử dụng chính sách phân phối rộng rãi để đƣa hàng hóa đến tay ngƣời tiêu dùng. Chính sách phân phối này có ƣu điểm là tăng cƣờng khả năng bao phủ thị trƣờng, nhanh chóng phục vụ nhu cầu của khách hàng. Do đó giúp Cơng ty tăng doanh số bán và gia tăng thị phần. Tuy nhiên chính sách này cũng có nhƣợc điểm là khơng biết đƣợc chính xác sản phẩm đƣợc bán cho khách hàng nào do đó Cơng ty khơng có những thơng tin đầy đủ về thị trƣờng và nhu cầu của khách hàng. Một nhƣợc điểm khác là Công ty không thể buộc các trung gian thực hiện theo ý mình bởi mục tiêu của họ là lợi nhuận. Khách hàng chính của Cơng ty là các siêu thị và store vừa và nhỏ, ở đây họ kinh doanh nhiều mặt hàng sản phẩm khác nhau nhằm phục vụ nhu cầu khác nhau của ngƣời tiêu dùng do vậy siêu thị vừa là khách hàng của Công ty nhƣng cũng đồng thời là thành viên trong kênh phân phối của Công ty để đƣa sản phẩm hữu đến với ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Chính điều này khiến cho Cơng ty không thể bắt buộc các siêu thị và store vừa và nhỏ thực hiện theo ý mình vì mục tiêu kinh doanh trên hết của họ là lợi
27
nhuận do đó Cơng ty nào đƣa ra chính sách tốt thì siêu thị sẽ hƣởng ứng theo. Do đó cho thấy với chính sách phân phối rộng rãi cần kèm theo các ràng buộc cụ thể thì mới khơng xảy ra mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh.
Hiện nay khách hàng chính của Cơng ty là khoảng 35 siêu thị và store vừa và nhỏ trong đó tập trung ở Hồ Chí Minh là 18 siêu thị và store vừa và nhỏ và 17 siêu thị và store vừa và nhỏ còn lại ở các tỉnh lân cận. Do vậy trong tƣơng lai Công ty mong muốn có thêm nhiều khách hàng tổ chức mà chủ yếu là siêu thị và store vừa và nhỏ và đại lý nhà phân phân phối nhằm không ngừng phát triển thị trƣờng và tăng thị phần.
b) Mạng lưới phân phối sản phẩm hữu cơ
Cấu trúc mạng lƣới
Sơ đồ 2.1: Mơ hình kênh phân phối sản phẩm hữu cơ của Cơng ty
(Nguồn: Phịng kế hoạch kinh doanh)
Hiện tại Công ty đang sử dụng ba loại kênh phân phối đó là kênh trực tiếp, kênh một cấp và kênh hai cấp để phân phối sản phẩm sản phẩm hữu cơ tới ngƣời tiêu dùng.
Doanh thu của Công ty chủ yếu là ở kênh cấp 1
Bảng 2.4 : Doanh số bán sản phẩm sản phẩm hữu cơ của các loại kênh
ĐVT: ngàn đồng Loại kênh Quý 3 năm 2020 Quý 4 năm 2020 Quý 1 năm 2021
Giá trị % Giá trị % Giá trị % Kênh cấp 0 20,795.34 1.2 45,022.79 1.99 87,776.02 2.92 Kênh cấp 1 1,528,977.37 88.23 1,988,016.57 87.87 2,609,833.51 86.82 Kênh cấp 2 183,172.29 10.57 229,412.63 10.14 308,418.47 10.26
Tổng cộng 1,732,945 100 2,262,452 100 3,006,028 100
* Nhận xét:
Kênh cấp 0: ta thấy doanh thu liên tục tăng từ 20,795.34 ngàn đồng quí 2 năm 2020 lên 508,841 ngàn đồng quý 3 năm 2020 và 928,361 ngàn đồng quí 1 năm 2021. Doanh thu từ kênh này tăng lên chủ yếu ở các dịp lễ tết. Lúc đó nhu cầu mua sản phẩm hữu cơ để biếu tặng tăng cao dẫn đến doanh thu tăng lên. Doanh thu từ kênh này vẫn chiếm rất ít trong tổng doanh thu sản phẩm hữu cơ, dƣới 5% cho thấy Công ty vẫn chƣa chú trọng vào kênh phân phối này. Mặt khác các trung tâm thƣơng mại trực thuộc Công ty nằm ở các tỉnh mà thu nhập của ngƣời dân khơng cao, cịn nhiều khó khăn nên nhu cầu tiêu thụ sản phẩm hữu cơ cũng khơng cao. Ngồi ra giá cả sản phẩm ở kênh này cũng cao hơn các
Công Ty TNHH Thƣơng Mại Dịnh Vụ Xuất Nhập Khẩu Sống Hữu Cơ Ngƣời tiêu dùng Ngƣời tiêu dùng Ngƣời tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Đại lý
28
kênh khác do có nhiều khoản chi phí phát sinh. Đây cũng là một yếu tố góp phần làm doanh thu tăng nhƣng không nhiều. Ngày càng nhiều các siêu thị, trung tâm thƣơng mại mở ra khiến cho việc cạnh tranh càng khốc liệt do vậy Cơng ty cần có những cải cách kịp thời để duy trì và gia tăng doanh thu từ kênh này.
Kênh cấp 1: doanh thu từ kênh cấp 1 chiếm trên 85% tổng doanh thu sản phẩm hữu cơ. Doanh thu tăng nhanh chóng từ khoảng 1,5 tỷ đồng quý 2 năm 2020 lên 1,9 tỷ quý 3 năm 2020 và 2,6 tỷ đồng quí 1 năm 2021. Với mức tăng doanh thu trên 0,5 tỷ/ quý, đây là kênh phân phối rất có tiềm năng và Cơng ty cần quan tâm nhiều nhất đến các thành viên của kênh này.
Kênh cấp 2: Kênh phân phối này đem lại doanh thu chỉ khoảng 10% tổng doanh thu nhƣng doanh thu này đang tăng dần lên từ 183,172.29 ngàn đồng quý 2 năm 2020 lên 308,418.47 ngàn đồng quý 1 năm 2021 cho thấy tiềm năng của kênh này. Hiện nay kênh phân phối này tập trung ở các tỉnh, những nơi đời sống còn chƣa cao nên doanh thu vẫn chƣa lớn nhƣng trong tƣơng lai kênh phân phối này sẽ phát triển mạnh do đó Cơng ty cũng cần quan tâm tới kênh này.
Việc sử dụng cấu trúc đa kênh có thể tăng phạm vi bao quát thị trƣờng, gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn của khách hàng, tuy nhiên nó cũng gây ra những khó khăn nhất định trong việc quản trị kênh nhất là trong khi Công ty đang thiếu nguồn nhân lực.
c) Các xung đột trong kênh
* Mâu thuẫn theo chiều dọc:
Tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối xảy ra giữa Công ty với các trung gian phân phối
- Mâu thuẫn khi các thành viên không thực hiện đúng cam kết: đại lý không thực hiện đúng cam kết với nhà bán lẻ, các trung gian khơng thực hiện nghĩa vụ thanh tốn đúng thời gian.
- Mâu thuẫn về quyền lợi: các siêu thị và cửa hàng đƣợc hỗ trợ nhiều từ Công ty chẳng hạn nhƣ chính sách tín dụng, vận chuyển, thời gian trong khi các đại lý lại không đƣợc hỗ trợ nhƣ vậy đã làm phát sinh mâu thuẫn.
- Công ty giải quyết những xung đột trong kênh phân phối bằng cách đƣa ra những điều khoản ràng buộc về giá cả, chính sách tín dụng, vận chuyển giữa Công ty và các trung gian. Tuy nhiên Cơng ty chỉ kiểm sốt đƣợc các trung gian ở trung tâm của thành phố, cịn những vùng xa hơn thì việc quản lý, kiểm sốt vẫn chƣa hiệu quả. Do vậy mâu thuẫn vẫn tồn tại trong kênh.
* Mâu thuẫn theo chiều ngang:
Giữa các thành viên ngang cấp thƣờng xảy ra mâu thuẫn:
- Mâu thuẫn do cạnh tranh: mục tiêu kinh doanh của các siêu thị và cửa hàng, các đại lý là lợi nhuận do vậy họ thƣờng xuyên chỉ trích nhau, tranh giành khách hàng nhất là khi các siêu thị và cửa hàng nằm kề nhau.
- Mâu thuẫn về quyền lợi: xảy ra khi Cơng ty có những thỏa thuận khác nhau về chiết khấu, giá cả, thời gian giao hàng, vận chuyển….đối với từng thành viên.
29
d) Thành viên trong kênh
Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh phân phối.
● Có giấy phép kinh doanh
● Có hệ thống phân phối hoặc siêu thị và cửa hàng
● Có khả năng về tài chính, tài sản thế chấp
● Thái độ nhiệt tình, hợp tác tốt.
Hiện tại Cơng ty đang sử dụng một chính sách chiết khấu và hoa hồng rất linh hoạt, đảm bảo mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng. Vì đây là chính sách tạo và duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng của Công ty nên Công ty luôn chú trọng áp dụng mức hoa hồng cao, chiết khấu khi mua số lƣợng lớn, thực hiện các chính sách thƣởng cho các siêu thị và cửa hàng, đại lý có sản lƣợng tiêu thụ cao.
Tỷ lệ hoa hồng: 2% - 5%. Chiết khấu:
● Dƣới 10 thùng/tháng hƣởng chiết khấu 2%.
● 10-49 thùng/tháng hƣởng chiết khấu 3.5%
● Trên 50 thùng/tháng hƣởng chiết khấu 5%
Ngồi ra Cơng ty cịn có chính sách sản phẩm hữu cơ hỗ trợ cho các siêu thị và cửa hàng.
Nhìn chung các chính sách này chƣa thật sự khuyến khích các thành viên trong kênh. Tỷ lệ hoa hồng tƣơng đƣơng với các đối thủ cạnh tranh nên vẫn chƣa thật sự thuyết phục. Tỷ lệ chiết khấu không cao nhƣng phù hợp với các thành viên do mức chênh lệch giá giữa Công ty với siêu thị cửa hàng và siêu thị cửa hàng với ngƣời tiêu dùng là khá cao do vậy tỷ lệ chiết khấu vẫn giúp thể hiện mối quan hệ tốt đẹp giữa hai bên là chính cịn về giá trị thì chƣa thật sự lớn.
Chính sách tín dụng:
Tùy vào từng loại khách hàng, sản lƣợng tiêu thụ mà Công ty đƣa ra những chính sách tín dụng khác nhau cho phù hợp. Hiện nay Công ty đang áp dụng chính sách tín dụng sau:
Siêu thị cửa hàng, đại lý có sản lƣợng tiêu thụ dƣới 10 thùng/ tháng đƣợc nợ tối
đa 5 ngày.
Siêu thị cửa hàng, đại lý có sản lƣợng tiêu thụ từ 10 đến 49 thùng/ tháng đƣợc nợ
tối đa 10 ngày.
Siêu thị cửa hàng, đại lý có sản lƣợng tiêu thụ trên 50 thùng/ tháng đƣợc nợ tối
đa 15 ngày.
Nhìn chung chính sách tín dụng nhƣ vậy là khá khắt khe khi chỉ có 70% thành viên trả nợ đúng hạn vì vậy trong tƣơng lai khi sản lƣợng tiêu thụ tăng lên thì chính sách tín dụng cần phải đƣợc mở rộng nhằm kích thích thành viên kinh doanh hiệu quả hơn và Cơng ty đảm bảo đƣợc doanh thu cũng nhƣ vịng quay vốn tốt hơn.
Hiện nay Công ty đánh giá hiệu quả hoạt động của thành viên thông qua doanh số bán hàng quý, khả năng thanh toán. Việc đánh giá nhƣ vậy chƣa chính xác ngồi ra Cơng
30
ty cũng chƣa quan tâm đúng mức tổng doanh thu của thành viên và doanh thu của đối thủ cạnh tranh trong tổng doanh thu của thành viên. Mặt khác số lƣợng nhân viên quản lý việc phân phối sản phẩm hữu cơ còn thiếu nên vẫn chƣa quản lý tốt các thành viên của mình. Đây là những yếu kém mà Cơng ty cần phải khắc phục để tiếp tục phát triển.
e) Hệ thống phân phối hàng hóa vật chất
Hệ thống lƣu kho hiện tại
Hiện nay Cơng ty có 2 nhà kho nằm cách nhau một kho ở Đà Nẵng và một kho ở Tp.Hồ Chí Minh. Cơng suất mỗi nhà kho là 1,000 thùng. Đây là 2 nhà kho chỉ dành cho việc phân phối sản phẩm đến các siêu thị và cửa hàng. Các kênh cịn lại thì đã có các nhà kho khác của Cơng ty chịu trách nhiệm phân phối.
Trong đó:
● Kho Tp.Hồ Chí Minh phục vụ 20 đại lý
● Kho Đà Nẵng phục vụ 15 đại lý.
Hệ thống nhà kho này đƣợc tận dụng lại cơ sở cũ của Cơng ty nên diện tích khá nhỏ. Do vậy cơng tác bảo quản chƣa tốt. Trong khi đó số lƣợng khách hàng mỗi nhà kho phục vụ khá lớn (từ 15 đến 20 khách hàng) và nằm rải rác . Nhu cầu mỗi ngày là từ 15 đến 30 thùng/ngày và trong tƣơng lai nhu cầu tiêu thụ sẽ tăng lên cộng thêm sự gia tăng khách hàng thì hệ thống nhà kho hiện nay chƣa hợp lý.
Hệ thống tồn kho:
Hiện tại Cơng ty duy trì quy mơ tồn kho là 500 thùng đối với kho Tp.Hồ Chí Minh, còn 200 thùng đối với kho Đà Nẵng.
Thời điểm đặt hàng lại đó là ngày đầu mỗi tháng. Vào đầu tháng, nhân viên Công ty lên đơn để đặt hàng với số lƣợng mỗi lần từ 300 thùng đến 500 thùng. Số lƣợng đặt hàng đƣợc tính tốn dựa trên số lƣợng tồn kho tháng trƣớc cộng với ƣớc đoán nhu cầu của tháng hơm sau. Do đó việc đặt hàng nhƣ thế này không hiệu quả do phải tốn thời gian hàng tháng cho công tác đặt hàng với nhà sản xuất cũng nhƣ chi phí vận chuyển, chi phí quản lý và thời gian.
Xử lý đơn đặt hàng và vận chuyển:
Do khách hàng của Công ty là các siêu thị và cửa hàng, đại lý do vậy họ thƣờng đặt hàng ngay trong ngày và thời gian đặt hàng khơng thống nhất dẫn đến tình trạng Cơng ty bị động trƣớc khách hàng. Chỉ khi nào khách hàng tiến hành đặt hàng thì Cơng ty mới cho xe vận chuyển sản phẩm hữu cơ đến. Thời gian giao hàng cho khách hàng là từ 7h đến 11h30 và từ 13h30 đến 17h. Khi có đơn đặt hàng thì Cơng ty phải huy động xe để chở sản phẩm hữu cơ cho khách. Không biết số lƣợng là bao nhiêu Công ty vẫn phải điều động một chiếc xe. Hiện tại Cơng ty chỉ có 2 xe trong khi số lƣợng khách hàng lại lớn và nằm rải rác dẫn đến quy trình vận chuyển khơng hiệu quả và xe hoạt động không hết công suất.
31