CHƯƠNG 5 THẢO LUẬN VÀ MỘT SỐ HÀM Ý CHÍNH SÁCH
5.2.2. Đối với các ngân hàng thương mại
5.2.2.1. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro
• Cơ sở đề xuất chính sách: Kết quả nghiên cứu thực nghiệm cho thấy, việc mở
rộng quy mô hoạt động cho vay mang lại cho NH sự phi hiệu quả nhất định. Tuy nhiên, cho vay là hoạt động quan trọng và chủ yếu để các NHTM Việt Nam có thể hồn thành tốt chức năng trung gian tín dụng. Do đó, sẽ rất khó khả thi nếu muốn hạn chế quy mơ cho vay của các NH. Thay vào đó, các nhà quản lý và hoạch định chính sách có thể chủ động triển khai thực hiện chiến lược quản trị rủi ro song hành với chiến lược phát triển tín dụng, khơng để vì phát triển tín dụng q nóng mà gây ra những tổn thất khơng đáng có cho NH.
• Nội dung chính sách: Việc xây dựng chiến lược quản trị rủi ro từ hoạt động
cho vay của các NH cần tính đến những yêu cầu sau:
Thứ nhất, tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào việc dự báo, phân tích và phịng ngừa rủi ro, tiếp cận với các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động quản trị rủi ro. Theo đó, các NHTM Việt Nam cần đẩy nhanh hơn nữa tốc độ tiếp cận Basel II và sớm triển khai Basel III trong thời gian tới.
Thứ hai, hạn chế việc tăng trưởng q nóng về quy mơ vốn và tài sản, đặc biệt là các tài sản cho vay, cân đối nguồn vốn và sử dụng vốn, cần có sự kiểm sốt và lộ trình chặt chẽ để hạn chế các cú sốc bất lợi khiến NH lâm vào tình trạng khó khăn, đặc biệt là các vấn đề về thanh khoản.
Thứ ba, khi tăng quy mô tài sản, các NH phải gắn với việc phân bổ danh mục sử dụng tài sản cho an toàn, hợp lý, đồng thời cần phải nâng cao năng lực quản trị rủi
ro tín dụng, hạn chế nợ xấu gia tăng nhằm khơi thông dòng vốn, bảo đảm thu hồi các khoản nợ vay, giảm thiểu thiệt hại và giữ vững lịng tin từ cơng chúng.
Thứ tư, cần chú trọng tăng cường cơng tác trích lập dự phịng và đẩy nhanh tiến độ bán, xử lý nợ xấu nhằm thu hồi nhanh chóng nguồn vốn đã cho vay, hạn chế các khoản đầu tư mạo hiểm hoặc cho vay có độ rủi ro cao.
Thứ năm, đảm bảo thanh khoản thông qua việc xây dựng một hạn mức dự trữ phù hợp, đầu tư vào giấy tờ có giá để khi cần thiết có thể xin tái chiết khấu hoặc tham gia thị trường mở. Bên cạnh đó, các NH cũng cần đa dạng hóa nguồn vốn, chú ý gia tăng khả năng tiếp cận các nguồn vốn tài trợ ngắn hạn trên thị trường tiền tệ liên NH. Niềm tin chính là “tài sản đảm bảo” để các NH có thể dễ dàng tiếp cận nguồn vốn ngắn hạn này. Do đó, việc nâng cao uy tín, minh bạch trong hoạt động cũng là vấn đề mà các NH cần phải đặc biệt lưu tâm.
5.2.2.2. Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng theo chiều sâu
• Cơ sở đề xuất chính sách: Phần lớn nguồn thu nhập hiện nay của các NHTM
Việt Nam là từ hoạt động tín dụng, sự lệ thuộc này sẽ khiến các NH Việt Nam gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các NH nước ngoài khi mà những NH này luôn không ngừng phát triển những sản phẩm tài chính mới được tích hợp cơng nghệ hiện đại. Do đó, định hướng mở rộng dịch vụ NH ngoài các dịch vụ truyền thống là chiến lược mang lại triển vọng lớn, mang tính sống cịn cho các NHTM Việt Nam.
• Nội dung chính sách:
Để đa dạng hóa thu nhập cũng như lĩnh vực kinh doanh, điều kiện tiên quyết cần đặt ra cho các NH là cần phải thực hiện đa dạng hóa theo chiều sâu, hạn chế đầu tư dàn trải, thiếu tập trung và kém hiệu quả. Từ kết quả ước lượng mơ hình nghiên cứu và thực tế cho thấy, chính sách đa dạng hóa hoạt động của các NHTM Việt Nam trong thời gian qua chưa thực sự mang lại hiệu quả và tiềm ẩn nhiều rủi ro như rủi ro thanh khoản, rủi ro đạo đức, rủi ro pháp lý, xung đột lợi ích... Nhiều bài học từ những đại án ngành NH trong thời gian qua là tiếng chuông cảnh tỉnh cho các NH khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa. Do đó, việc đầu tư, góp vốn vào các lĩnh vực phi tài chính khơng phải thế mạnh thơng qua mơ hình các cơng ty con, cơng ty liên kết, nhất là khi đầu tư vào các doanh nghiệp chưa niêm yết, hình thành nên các mối quan hệ sở hữu chồng chéo, phức tạp cần phải được hạn chế và kiểm sốt chặt chẽ. Thay vào đó, các NH nên tập trung vào phát triển những lĩnh vực thế mạnh, thực hiện chính sách đa
dạng hóa các sản phẩm dịch vụ tài chính – ngân hàng, tăng cường ứng dụng khoa học công nghệ để nâng cao hiệu quả và mở rộng mạng lưới giao dịch.
Để có thể đảm bảo được tính hiệu quả từ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, việc đầu tiên là mỗi NH cần hình thành một bộ phận nghiên cứu chuyên trách phát triển sản phẩm. Trong đó, tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng cơng nghệ cao, có đặc điểm nổi trội trên thị trường nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh, tận dụng các kênh phân phối mới để đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng và phát triển các sản phẩm dịch vụ tiếp cận với những thị hiếu mới của khách hàng. Theo đó, các dịch vụ NH điện tử hiện đại như Internet Banking, mobile Banking, Auto Banking… cần được các NH tiếp tục triển khai, đầu tư và tăng cường thêm nhiều tiện ích mới có chất lượng cao. Bên cạnh đó, các NHTM cũng cần tiếp tục nghiên cứu và triển khai các sản phẩm dịch vụ thanh tốn khơng dùng tiền mặt nhằm phát huy hiệu quả và tính năng kỹ thuật của cơng nghệ mới. Xu hướng thanh toán trong tương lai sẽ thay đổi thói quen sử dụng tiền mặt của người dân, do đó, việc ứng dụng cơng nghệ nhằm đơn giản hóa các thủ tục giao dịch NH nhưng vẫn đảm bảo được độ an tồn sẽ là chìa khóa thành cơng cho các NH trong tương lai. Hiện nay, ngoài áp lực cạnh tranh đến từ NH đối thủ, các NHTM còn chịu sự đe dọa trực tiếp đến từ các cơng ty cơng nghệ tài chính (Fintech) đang ngày càng nở rộ cùng với sự phát triển vũ bão của công nghệ và sự gia tăng nhu cầu sử dụng các dịch vụ cơng nghệ của người dân. Để có thể tiếp cận nhanh và triển khai có hiệu quả các dịch vụ NH điện tử, việc liên kết với các cơng ty Fintech có thể được xem là một hướng đi mang tính chiến lược cho các NH.
Ngồi ra, các NHTM Việt Nam cần đa dạng hóa sản phẩm theo chiều sâu, khai thác giá trị gia tăng của sản phẩm, tăng khả năng liên kết, tích hợp giữa các sản phẩm dịch vụ nhằm tối đa hóa lợi ích cho khách hàng, tạo sự khác biệt hóa trong phân phối dịch vụ. Bên cạnh việc phát triển sản phẩm dịch vụ mới, thì đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ NH truyền thống cũng là vô cùng cần thiết, vì đây là mảng mang lại lợi nhuận chủ yếu và ổn định cho NHTM. Các NH có thể thực hiện đa dạng hóa về hình thức, kênh huy động cũng như kênh phân phối nhằm kích thích nhu cầu của khách hàng, từ đó gia tăng lượng khách hàng tiềm năng.
5.2.2.3. Nâng cao năng lực quản lý chi phí
• Cơ sở đề xuất chính sách: Một trong những yêu cầu quan trọng để các NH có
thể gia tăng lợi nhuận, tận dụng tối đa nguồn lực và nâng cao hiệu quả là cần phải tính đến các phương pháp tối ưu hóa chi phí trong q trình hoạt động. Thơng thường, hầu hết các NH và tổ chức tài chính sẽ cố gắng cải thiện hiệu quả chi phí bằng cách tối ưu
hóa các kênh giao dịch và triển khai ứng dụng công nghệ thông tin. Một số NH khác sẽ cố gắng thực hiện các biện pháp truyền thống như cắt giảm số lượng nhân viên và tinh gọn hóa bộ máy để giảm thiểu chi phí. Tuy nhiên, điều quan trọng cần lưu ý là các chiến lược truyền thống có thể khơng giúp các NH đạt được hiệu quả chi phí trong mơi trường kinh doanh hiện đại ngày nay, hoặc sẽ không gây ra các tác động mạnh mẽ như những năm qua. Theo đó, trọng tâm của hàm ý chính sách này khơng đơn thuần chỉ là cắt giảm chi phí; Thay vào đó, các NH nên cố gắng nâng cao hiệu quả bằng cách thực hiện các biện pháp tối ưu hóa chi phí mang tính lâu dài và bền vững.
• Nội dung chính sách: Để có thể đạt được hiệu quả chi phí, các NH có thể thực
hiện các bước sau đây:
i) Chuyển đổi quy trình kinh doanh: Các NH phải nhận ra rằng chuyển đổi kinh doanh kỹ thuật số không phải là một sáng kiến chỉ dành cho thiết bị di động, mà nó có thể ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoạt động của NH. Theo đó, các NH cần phải chuyển đổi toàn diện tổ chức của các quy trình kinh doanh, từ nền tảng cơng nghệ và hệ thống quản lý để phù hợp với các mục tiêu ngắn hạn và tầm nhìn dài hạn. Nếu NH nhận định thấy các quy trình đã lỗi thời thì cần phải loại bỏ hoặc thay thế bằng quy trình hiệu quả hơn, mang lại cho khách hàng nhiều tiện ích hơn. Thay đổi quy trình kinh doanh phải tương xứng với mức độ phát triển của khoa học công nghệ và tập trung vào việc cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Mặc dù chi phí liên quan đến việc chuyển đổi quy trình kinh doanh là khơng hề nhỏ, nhưng về dài hạn sẽ mang lại những lợi ích vơ cùng to lớn cho các NH. Kết quả của việc chuyển đổi tổ chức kinh doanh có thể sẽ nâng cao khả năng phục vụ cho cơ sở khách hàng mở rộng, gia tăng tốc độ xử lý các khoản vay và tiền gửi, ứng dụng hệ thống quản trị rủi ro hiện đại, đơn giản hóa các quy trình và quản lý tổ chức dễ dàng.
ii) Quản lý tối ưu nhân sự: Các NH có thể áp dụng các cơng cụ và phương pháp sẵn có để đánh giá và quản lý hiệu suất của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và khuyến khích bán chéo sản phẩm. Tiến hành tinh gọn bộ máy hoạt động với mức độ tự do hóa cao sẽ có nhiều khả năng cho phép nhân viên tập trung vào việc nâng cao trải nghiệm của khách hàng bằng cách đưa ra những lời khuyên đầu tư phù hợp, giải quyết các thắc mắc và mối quan tâm tiềm năng của khách hàng.
iii) Lựa chọn mơ hình vận hành và phân phối thích hợp: Để có thể đơn giản hóa mơ hình hoạt động và giảm thiểu chi phí đầu tư cơ sở hạ tầng cho mạng lưới giao dịch, các NH có thể tính đến việc liên kết với các cơng ty cung cấp dịch vụ chia sẻ toàn cầu. Theo đó, đối tượng mà các NH cần chú ý hướng đến là các công ty Fintech, những đơn
vị tiên phong trong việc sử dụng cơng nghệ kỹ thuật số điện tốn đám mây để giảm chi phí vận hành, phân tích dữ liệu để cá nhân hóa dịch vụ, triển khai các kênh di động để tiếp cận khách hàng, chia sẻ thông tin và theo dõi hành vi của khách hàng. Điện toán đám mây cho phép các NH sử dụng hiệu quả tài nguyên công nghệ thông tin của họ và tối đa hóa lợi tức đầu tư thông qua việc tiết kiệm chi phí, nâng cao sự hài lịng của khách hàng với gói sản phẩm mới hơn và dịch vụ nhanh hơn.
iv) Tối ưu hóa kênh giao dịch: Sắp xếp lại tổ chức mạng lưới chi nhánh NH có thể tác động lớn đến chi phí. Theo đó, tự động hóa các dịch vụ NH cốt lõi và ứng dụng hiệu quả công nghệ vào việc quản lý các tài khoản trực tuyến, cũng như tự động hóa chi nhánh có thể giúp NH cắt giảm được một phần lớn chi phí hoạt động. Giao dịch viên NH khơng nên dành thời gian kiểm đếm tiền mặt cho khách hàng. Thay vào đó, các NH nên tìm cách chuyển gánh nặng của các nhiệm vụ giao dịch thông thường từ nhân viên vào các kênh có chi phí thấp hơn, chẳng hạn như các kênh NH điện tử.