Các phƣơng diện của một BSC:

1.4. Cơ sở lý thuyết để xây dựng Bảng cân bằng điểm

1.4.3. Các phƣơng diện của một BSC:

Bảng cân bằng điểm giúp chuyển hĩa tầm nhìn cá nhân thành tầm nhìn chung của doanh nghiệp. Bốn phương diện của BSC tạo nên sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợt và những nhân tố thúc đẩy, giữa những thước đo khách quan, khĩ khăn với những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn. Chúng ta bắt đầu đi tìm hiểu 4 phương diện của một BSC: 1.4.3.1. Phƣơng diện tài chính:

Đây là phương diện được đặt ra đầu tiên dựa trên mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hĩa lợi nhuận, nhưng nĩ cũng là đích đến cuối cùng của bảng điểm và các phương diện khác khơng nằm ngồi mục tiêu phục vụ cho phương diện này.

Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực hiện chiến lược của một cơng ty cĩ đĩng gĩp vào việc cải thiện lợi nhuận hay khơng. Ở các chu kỳ kinh doanh khác nhau thì mục tiêu tài chính cũng khác nhau.

Ứng với mỗi chiến lược trong 3 giai đoạn tăng trưởng, duy trì và thu hoạch thì cĩ 3 chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh được thực hiện thơng qua ma trận sau:

Hình 1-11: Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược

(Robert S.Kaplan & David P.Norton, Thẻ cân bằng điểm, T.81) 1.4.3.1.1.Tăng trƣởng doanh thu và tập hợp sản phẩm:

Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm đề cập đến việc mở rộng cung cấp sản phẩm và dịch vụ, dành được khách hàng và thị phần mới, thay đổi tập hợp sản phẩm và dịch vụ hướng tới việc cung cấp giá trị gia tăng cao hơn và việc định giá lại sản phẩm, dịch vụ.

Ở giai đoạn tăng trưởng thường chú trọng đến việc mở rộng dịng sản phẩm hiện cĩ hay cung cấp các sản phẩm, dịch vụ mới.

Việc tăng thị phần của đơn vị kinh doanh tại phân khúc thị trường mục tiêu là một thước đo phổ biến. Nĩ giúp cho các đơn vị cĩ thể đánh giá được liệu sự phát triển thị phần bắt nguồn từ việc cải thiện tính cạnh tranh của sản phẩm hay chỉ bắt nguồn từ sự tăng trưởng quy mơ thị trường. Việc đạt được doanh số nhưng lại để mất thị phần cĩ thể cho thấy những vấn đề với chiến lược của đơn vị hay với độ hấp dẫn của sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần phân biệt được bao nhiêu trong số doanh thu bắt nguồn từ các sản phẩm, dịch vụ được định giá cạnh tranh so với doanh thu từ các mối quan hệ tốt đẹp, lâu dài cĩ được nhờ các dịch vụ và đặc trưng tạo ra giá trị gia tăng.

Trong giai đoạn thu hoạch, doanh nghiệp cĩ thể gia tăng doanh thu từ việc tăng giá đối với các sản phẩm mà doanh thu khơng đủ bù chi phí, đặc biệt là đối với các sản phẩm khác biệt hoặc sản xuất theo yêu cầu đặt biệt của khách hàng. Khả năng mang lại lợi nhuận xét theo sản phẩm, dịch vụ và khách hàng hay tỷ lệ các sản phẩm khơng cĩ khả năng sinh lời cung cấp những dấu hiệu về cơ hội tái định giá, hay về thành cơng hoặc thất bại của các chiến lược định giá trước đây.

1.4.3.1.2.Giảm chi phí, cải thiện năng suất:

Mục tiêu của giảm chi phí, cải thiện năng suất đề cập đến những nỗ lực nhằm hạ chi phí trực tiếp của sản phẩm, dịch vụ, giảm thiểu chi phí gián tiếp và chia sẻ các nguồn lực chung với các đơn vị kinh doanh khác.

Mục tiêu năng suất đối với đơn vị trong giai đoạn tăng trưởng tập trung vào việc tăng năng suất của doanh thu như doanh thu trên từng nhân viên. Nĩ nhằm khuyến khích việc chuyển sang các sản phẩm, dịch vụ cĩ giá trị gia tăng cao hơn và tăng cường khả năng của các nguồn nhân lực và vật lực của đơn vị kinh doanh.

Ở giai đoạn duy trì, việc đạt được mức chi phí cạnh tranh, cải thiện lợi nhuận hoạt động, kiểm sốt chi phí gián tiếp, chi phí hỗ trợ sẽ gĩp phần tạo ra khả năng sinh lời và tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) cao hơn cho doanh nghiệp. Mục tiêu cắt giảm chi phí rõ ràng và đơn giản nhất là cắt giảm chi phí đơn vị.

Bằng việc cải thiện các kênh thực hiện giao dịch, hay việc chuyển sang các kênh xử lý hiệu quả hơn cũng cĩ thể gia tăng đáng kể năng suất và hạ thấp chi phí trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Đối với mục tiêu cắt giảm chi phí hoạt động lý tưởng nhất là các doanh nghiệp phải cố gắng đo lường các sản phẩm đầu ra được sản xuất từ các nguồn lực hỗ trợ và gián tiếp của mình.

1.4.3.1.3.Hiệu quả sử dụng vốn và tài sản:

Mục tiêu của việc sử dụng tài sản là giảm mức vốn lưu động cần thiết để hỗ trợ một doanh số và tập hợp sản phẩm cụ thể của đơn vị kinh doanh, bằng cách sử dụng hiệu quả và triệt để các nguồn lực hiện cĩ, loại bỏ những tài sản khơng mang lại đủ lợi nhuận so với giá trị thị trường của chúng.

Bảng cân bằng điểm cĩ thể làm cho các mục tiêu tài chính rõ ràng và điều chỉnh các mục tiêu tài chính cho phù hợp với đơn vị trong từng giai đoạn khác nhau của quá trình tăng trưởng và vịng đời. Nĩ khơng chỉ cho phép các nhà quản trị cấp cao định rõ thước đo đánh giá thành cơng dài hạn của doanh nghiệp mà cịn cả các biến số tạo nên và thúc đẩy các mục tiêu kết quả dài hạn. Mọi thước đo được lựa chọn cho một bảng điểm là một phần của mối quan hệ nhân quả kết thúc ở mục tiêu tài chính.

1.4.3.2. Phƣơng diện khách hàng:

Để gắp kết mục tiêu tài chính của doanh nghiệp thơng qua việc làm thỏa mãn và hài lịng khách hàng thì các nhà quản lý phải chuyển các tuyên ngơn chiến lược và sứ mệnh thành những mục tiêu cụ thể dựa trên khách hàng và thị trường. Phương diện khách hàng biến chiến lược và nhiệm vụ của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể về khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu, điều cĩ thể được truyền đạt xuyên suốt tồn tổ chức.

Thường cĩ 2 nhĩm thước đo cho phương diện khách hàng:

Nhĩm thứ nhất: nhĩm các thƣớc đo trọng tâm, bao gồm các thước đo về:

thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lịng khách hàng, khả năng sinh lời từ khách hàng. ( Phụ lục 7)

Bằng cách sử dụng các thước đo phân khúc thị trường lẫn khả năng sinh lời để đánh giá khách hàng, các nhà quản lý nhận được thơng tin phản hồi giá trị về tính hiệu quả của chiến lược phân khúc thị trường của mình.

Giá trị Thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ Hình ảnh

= +

Chức năng Chất lượng Giá cả Thời gian

Mối quan hệ

Hình 1-13: Những thước đo quan trọng trong khía cạnh khách hàng

(Robert S.Kaplan & David P.Norton, Thẻ cân bằng điểm, T.103)

Nhĩm thƣớc đo thứ 2: đại diện cho các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, những nhân tố tạo ra sự khác biệt đối với kết quả về khách hàng.

Đầu tiên các nhà quản lý phải nhận diện được khách hàng mục tiêu coi trọng gì và cần lựa chọn tập hợp giá trị mà họ mang lại cho khách hàng mục tiêu. Từ đĩ cĩ thể chọn mục tiêu và thước đo trong số ba thuộc tính mà nếu được thỏa mãn thì sẽ làm cho cơng ty duy trì và mở rộng hoạt động kinh doanh với những khách hàng mục tiêu. ( Phụ lục 8)

+

Hình 1-14: Tập hợp giá trị khách hàng

quá trình trên:

Quá trình dịch vụ sau bán hàng

Quá trình đổi mới

Quá trình hoạt động

Nhu cầu của khách hàng đƣợc nhận diệnNhận diện thị trườngTạo ra sản phẩm dịch vụXây dựng sản phẩm dịch vụPhân phối sản phẩm dịch vụPhục vụ khách hàng

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Thời gian đưa ra thị trường Chuỗi cung cấp

1.4.3.3. Phƣơng diện quá trình kinh doanh nội bộ:

Trong phương diện quá trình kinh doanh nội bộ các nhà quản lý cần xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đơng. Để làm được điều đĩ các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ. Chuỗi này bắt đầu với quy trình đổi mới – nhận diện nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp mới cho những nhu cầu này, tiếp tục thơng qua quá trình hoạt động để phân phối các sản phẩm và dịch vụ hiện cĩ cho khách hàng hiện tại, cuối cùng sẽ kết thúc với dịch vụ sau bán hàng, cung cấp các dịch vụ sau bán hàng để tăng thêm giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm và dịch vụ của cơng ty. Chúng ta cùng tìm hiểu các

Hình 1-15: Quá trình kinh doanh nội bộ- Mơ hình chuỗi giá trị

(Robert S.Kaplan & David P.Norton, Thẻ cân bằng điểm, T.141)

1.4.3.3.1.Quá trình đổi mới:

Quá trình đổi mới như một làn sĩng tạo ra giá trị lâu dài. Theo đĩ, đầu tiên các cơng ty nhận diện và nuơi dưỡng các thị trường mới, khách hàng mới, cũng như nhu cầu mới và tiềm ẩn của khách hàng hiện cĩ. Sau đĩ các cơng ty lên kế hoạch và tạo ra phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, tạo điều kiện cho tiếp cận thị trường và khách hàng mới, làm thỏa mãn nhu cầu vừa được nhận ra của khách hàng.

Quá trình đổi mới gồm 2 cơng đoạn: nhận diện thị trường và tạo ra sản phẩm dịch vụ.

Ở cơng đoạn nhận diện thị trường các nhà quản lý thực hiện nghiên cứu thị trường để nhận diện quy mơ thị trường, bản chất các sở thích của khách hàng, điểm giá thành cho sản phẩm hoặc dịch vụ mục tiêu. Ngồi việc khảo sát khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, cịn cĩ thể tìm ra các cơ hội và thị trường hồn tồn mới cho các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cĩ thể cung cấp. Để làm tốt cơng đoạn này doanh nghiệp luơn phải tìm câu trả lời cho 2 câu hỏi quan trọng là:

 Khách hàng sẽ coi trọng những lợi ích gì ở các sản phẩm tương lai?

 Thơng qua sự đổi mới, làm thế nào chúng ta cĩ thể đi trước các đối thủ cạnh tranh trong việc phân phối những lợi ích này tới thị trường?

Thơng tin về thị trường và khách hàng cung cấp đầu vào cho quá trình thiết kế sản phẩm và phát triển sản phẩm, dịch vụ thực sự, đây là bước thứ 2 trong quá trình đổi mới. Trong bước này, nhĩm nghiên cứu và phát triển của tổ chức sẽ:

 Thực hiện nghiên cứu cơ bản để phát triển các sản phẩm và dịch vụ hồn tồn mới để cung cấp giá trị cho khách hàng.

 Thực hiện nghiên cứu ứng dụng để khai thác cơng nghệ hiện cĩ cho các thế hệ sản phẩm và dịch vụ tiếp theo.

 Nổ lực tập trung phát triển để đưa sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường. 1.4.3.3.2.Quá trình hoạt động:

Quá trình hoạt động bắt đầu từ việc nhận được đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng. Quá trình này nhấn mạnh việc giao hàng hiệu quả, chắc chắn và kịp thời các sản phẩm và dịch vụ hiện cĩ cho khách hàng hiện tại. (Phụ lục 9)

1.4.3.3.3.Dịch vụ sau bán hàng:

Bao gồm hoạt động bảo hành, sửa chữa, xử lý khiếm khuyết của sản phẩm và các sản phẩm bị trả lại, việc thanh tốn, quản lý thẻ tín dụng, quản lý thẻ thành viên. Các cơng ty cố gắng đáp ứng kỳ vọng của khách hàng mục tiêu về dịch vụ sau bán hàng đều cĩ thể đo hiệu quả hoạt động của mình bằng cách áp dụng một số

thước đo tương tự như trong quá trình hoạt động về thời gian, chất lượng và chi phí cho quy trình này.

Một khía cạnh khác của dịch vụ sau bán hàng là quá trình lập hĩa đơn và thu tiền. Cơng ty cũng cần cung cấp các hình thức, các kênh thanh tốn thanh tốn nhanh chĩng và tiện lợi cho khách hàng, việc chờ đợi để được cung cấp dịch vụ đã là chuyện khĩ khăn thì việc chờ để thanh tốn tiền cho dịch vụ là chuyện khơng thể. 1.4.3.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển:

Phương diện học hỏi và phát triển gồm 3 thành phần chủ yếu sau:Năng lực nhân viên, năng lực của hệ thống thơng tin, động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết.

1.4.3.4.1.Nhĩm thƣớc đo cơ bản dành cho nhân viên

Ngày nay một tổ chức muốn tồn tại về phát triển họ phải khơng ngừng cải thiện bản thân. Việc bám sát các quy trình hoạt động tiêu chuẩn do nhân lực cấp cao đề ra là hồn tồn chưa đủ. Ngày càng cần những ý tưởng của các nhân viên làm việc ở những vị trí trực tiếp liên quan vào các quy trình nội bộ, làm việc trực tiếp với khách hàng để phục vụ cho việc cải tiến các quy trình và hiệu quả hoạt động đối với khách hàng. Để quá trình này đạt được hiệu quả, cần phải trang bị lại về cơ bản các kỹ năng quan trọng cho nhân viên để tư duy và khả năng sáng tạo của họ được huy động vào việc hồn thành các mục tiêu tổ chức đề ra.

Để đánh giá nhân viên các cơng ty thường sử dụng 3 tiêu chí sau:

 Sự hài lịng của nhân viên

 Khả năng giữ chân nhân viên

 Năng suất của nhân viên

Mục tiêu tạo ra sự hài lịng của nhân viên thường được coi là động lực thúc đẩy dẫn đến hai thước đo cịn lại: khả năng giữ chân nhân viên và năng suất của nhân viên. ( Phụ lục 10 )

Các yếu tố tạo điều kiện

Năng lực của nhân viênCơ sở hạ tầng về cơng nghệ Điều kiện làm việc

Các thƣớc đo cơ bản

Kết quả

Khả năng giữ

chân nhân viên Năng suất củanhân viên

Sự hài lịng của nhân viên

Hình 1-16: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng

(Robert S.Kaplan & David P.Norton, Thẻ cân bằng điểm, T181.)

1.4.3.4.2.Các nhân tố thúc đẩy học tập và tăng trƣởng

Các nhân tố này thường xuất phát từ ba yếu tố tạo điều kiện cốt lõi đĩ là: đào tạo lại kỹ năng cho lực lượng lao động, năng lực của hệ thống thơng tin, tạo ra động lực phấn đấu cho nhân viên, thực hiện trao trách nhiệm, tạo lập sự liên kết

Năng lực của đội ngũ nhân viên

Cơ sở hạ tầng và cơng

nghệ Điều kiện để hành động

Các kỹ năng chiến lược Các cơng nghệ chiến lược Chu trình đưa ra các quyết định quan trọng

Mức độ đào tạo Các cơ sở dữ liệu chiến

lược Trọng tâm chiến lược

Nâng cấp kỹ năng Kinh nghiện thu thập được Trao quyền cho nhân viên

Phần mềm sở hữu Gắn kết cá nhân

Bằng phát minh sáng chế,

bản quyền Tinh thần

Nhĩm làm việc

Hình 1-17: Các nhân tố thúc đẩy học tập và tăng trưởng tương thích với tình hình cụ thể.(Robert S.Kaplan & David P.Norton, Thẻ cân bằng điểm, T.187)

+ Đào tạo lại kỹ năng cho lực lượng lao động:

Chúng ta cĩ thể nhìn nhận nhu cầu đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên theo hai gĩc độ: mức độ cần phải đào tạo lại kỹ năng và tỷ lệ phần trăm lực lượng lao động cần đào tạo lại kỹ năng.

Đối với những cơng ty mức độ cần đào tạo lại kỹ năng cao thì nĩ là một chỉ tiêu trong bảng điểm. Thước đo được sử dụng là tỷ lệ hồn thành cơng việc chiến lược – tỷ lệ này theo dõi số lượng nhân viên đáp ứng được yêu cầu thực hiện các cơng việc quan trọng cụ thể liên quan đến các nhu cầu đã được tính đến của tổ chức. Những tiêu chuẩn lựa chọn nhân sự cho một vị trí cụ thể được xác định rõ ràng, đảm bảo nhân viên đảm trách vị trí đĩ cĩ đủ năng lực cơ bản để đạt được các mục tiêu cụ thể mà tổ chức đề ra về khách hàng và quá trình kinh doanh nội bộ. Thơng thường tỷ lệ này cho thấy một khoảng cách lớn giữa các nhu cầu trong tương lai và mức độ năng lực hiện tại được đo lường trên các mặt kỹ năng, kiến thức và thái độ. Khoảng chênh lệch này chính là động cơ để đưa ra các hành động mang tính chiến