2.5. Thực trạng đánh giá thành quả của Cơng ty
2.5.3. Phƣơng diện kinh doanh nội bộ:
Quá trình đổi mới:
Cơng đoạn nhận diện thị trường chưa được thực hiện hoặc việc thực hiện cịn quá mơ hồ. Cơng ty chưa cĩ kế hoạch cụ thể do chưa xác định được nhĩm khách hàng mục tiêu và nhu cầu của khách hàng mục tiêu để từ đĩ xác định tập hợp giá trị cần phải mang lại cho khách hàng. Cơng ty chưa cĩ chiến lược để xây dựng các sản phẩm trong tương lai đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Sự cạnh tranh trong ngành dược ngày càng gay gắt, nhưng doanh nghiêp chưa cĩ những chiến lược để đốn đầu về xu hướng trong việc phân phối lợi ích mà khách hàng coi trọng.
Các thơng tin về thị trường về khách hàng cịn thiếu gây khĩ khăn cho việc tihết kế các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu tối ưu của khách hàng.
Quá trình hoạt động:
Cơng ty cĩ các đối tác làm ăn là các nhà cung cấp lớn cĩ uy tín trên thị trường như Sanofi, Meyer, United Pharm… Việc cĩ quan hệ làm ăn với các đối tác lớn cĩ uy tín giúp cho cơng ty giảm thiểu bớt các khoản chi phí trong khâu kiểm tra, trả hàng…
Hoạt động của các phịng ban bộ phận được chuẩn hĩa theo quy trình thao tác chuẩn (SOP), nhưng các SOP này vẫn chưa phát huy tác dụng khi nĩ chưa được phổ biến rộng rải cho tác cả các nhân viên và thiếu sự gắn kết trong cơng việc giữa các phịng ban bộ phận. Vì vậy các trưởng phịng thường hay giải quyết các sự vụ liên quan đến hoạt động liên kết giữa các phịng ban với nhau.
Quá trình từ lúc tiếp nhận đơn hàng cho đến khi giao hàng cho khách cịn chậm. Nguyên nhân là do: ở khâu tiếp nhận đơn hàng chậm, các kênh chưa sử dụng hiệu quả, thơng tin liên lạc giữa các phịng ban nhiều khi bị gián đoạn; kho dữ liệu hàng hĩa khĩ kết nối và xử lý chậm; quá trình xét duyệt cịn chậm do chưa cĩ chính
sách nợ cho từng khách hàng; việc luân chuyển chứng từ giữa các phịng ban cịn chậm, do phải kiểm tra và phải cĩ chữ ký của các phịng ban chức năng cĩ liên quan…..
Chưa áp dụng triệt để việc tính chi phí dựa trên hoạt động cho tất cả các phịng ban, bộ phận trong cơng ty.
Cơng ty hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm. Đĩ là một trong những lĩnh vực chịu sự quản lý sát xao của các cơ quan chức năng, bộ y tế, nhà nước. Ngồi luật doanh nghiệp, cơng ty cịn chịu sự chi phối của các văn bản pháp luật khác liên quan đến ngành dược. Khi cĩ một thay đổi trong chính sách của nhà nước, cơng ty sẽ bị ảnh hưởng lớn nếu khơng cĩ sự chuẩn bị và nghiên cứu chính sách rõ ràng (trừ các trường hợp bất khả kháng).
Quá trình dịch vụ sau bán hàng:
Quá trình lập hĩa đơn và thu tiền cịn chậm do hệ thống phần mềm và quy trình chưa hợp lý.
Việc sử lý các đơn hàng sau bán hàng chưa được chú trọng.
Các kênh thanh tốn của cơng ty giúp cho việc thanh tốn của khách hàng nhanh chĩng và thuận lợi.
2.5.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển:
Về nguồn lực con người: Lực lượng lao động của cơng ty hiện nay khoản gần
400 người từ cán bộ quản lý cấp cao cho đến nhân viên ở các bộ phận phịng ban chức năng và các hiệu thuốc trực thuộc. Cơng ty luơn xác định nguồn lực con người là tài sản vơ giá của doanh nghiệp, nhưng chưa xác định giá trị cũng như thước đo liên quan đến loại tài sản vơ hình này.
Hàng năm cơng ty đều cĩ các buổi tập huấn chung về GDP,GSP cho tồn bộ nhân viên và mở các lớp nghiệp vụ để nâng cao trình độ nhân viên. Bên cạnh đĩ cơng ty cũng cĩ chính sách bồi dưỡng, bổ sung kiến thức chuyên mơn và kiến thức hỗ trợ cho nhân viên. Các khĩa học chuyên sâu này thường do trưởng bộ phận đề xuất tùy theo nhu cầu của bộ phận.
Để nhân viên an tâm làm việc và cĩ sự gắn bĩ lâu dài với cơng ty, cơng ty cĩ các chính sách liên quan đến phúc lợi xã hội và khen thưởng dành cho cán bộ cơng nhân viên trong cơng ty.
Nhưng bên cạnh đĩ nhiều nhân viên chưa hiểu rõ chính sách của cơng ty, các mục tiêu mà cơng ty muốn đạt được. Nhân viên ít được tham gia trong việc đưa ra các quyết định hệ trọng của cơng ty, hoặc mức độ tham gia và đĩng gĩp chưa cao, và chưa tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết khả năng trong việc xây dựng cơng ty ngày càng vững mạnh.
Về nguồn lực thơng tin: Cơng ty được trang bị đầy đủ về cơ sở hạ tầng của
nguồn lực thơng tin. Hầu hết các nhân viên đều làm việc trên máy tính cĩ kết nối mạng internet và mạng nội bộ.
Cơng ty đang sử dụng hệ thống tích hợp ERP Oracle cho hoạt động kinh doanh của mình. Việc sử dụng hệ thống tích hợp ERP giúp chia sẽ dữ liệu giữa các phịng ban liên quan. ERP được chạy trên hệ thống mạng tồn cầu internet giúp người dùng cĩ thể truy cập từ bất cứ nơi nào cĩ mạng.
Cơng ty cĩ nguyên một phịng IT để quản lý các dữ liệu điện tử, cũng như giúp cho hệ thống hoạt động an tồn.
Tuy cơng ty cĩ đầy đủ cơ sở hạ tầng và nguồn nhân lực cho hệ thống IT nhưng chất lượng thơng tin khơng đảm bảo và khơng đáp ứng được nhu cầu của các bộ phận. Nĩ chưa truyền trải được mục tiêu và chiến lược của đơn vị đến tồn thể nhân viên trong cơng ty.
Về động lực phấn đấu giao trách nhiệm và khả năng liên kết:
Hàng năm cơng ty cũng cĩ chương trình khen thưởng do hồn thành kế hoạch (chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính thơng thường như doanh thu, lợi nhuận và chưa đi phân tích sâu các yếu tố). Hằng năm cơng ty cĩ phong trào thi đua, sáng kiến trong kinh doanh và sản xuất giúp cơng ty hồn thành và vượt kế hoạch đề ra, nhưng những phong trào đĩ chỉ mang tính chung chung, đáng giá dựa trên cảm tính và mang tính cào bằng.
Chế độ khen thưởng và mức thưởng chưa hợp lý và cịn mơ hồ nên chưa cĩ lực động viên đủ mạnh để nhân viên tham gia. Quá trình thi đua được đăng ký đầu năm cũng một phần gây trở ngại cho cơng tác đăng ký thi đua. Trong khi đĩ, nhiều sáng kiến, phát minh được đệ trình trong quá trình sản xuất kinh doanh trong năm, làm cho việc đăng ký và đánh giá gặp khĩ khăn và thiếu tính sáng tạo trong cơng việc.
Cách xây dựng bảng lương cũ khơng hợp lý, mang tính cào bằng cao và cĩ một số điểm khơng phù hợp làm triệt tiêu tinh thần phấn đấu của nhân viên và khơng khuyến khích họ tự phát triển bản thân để làm tốt hơn cơng việc được giao. Việc quỹ lương bị hạn chế cũng là một trong những nguyên nhân gây khĩ khăn cho doanh nghiệp trong việc xây dựng khung lương và khuyến khích người tài.