2.6.1. Phƣơng diện tài chính:
Với việc chỉ quan tâm đến thành quả tài chính trong ngắn hạn, cơng ty chủ yếu quan tâm đến việc làm thế nào để tăng doanh thu trong ngắn hạn và giảm các chi phí trong kỳ để đạt được mức lợi nhuận như mong muốn, mà khơng chú tâm đến mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Việc cắt giảm chi phí phát sinh trong kỳ cũng làm hạn chế việc đầu tư cho tương lai, những khoản mục chi phí khơng mang lại lợi nhuận hiện tại của doanh nghiệp.
Do cơng ty chưa áp dụng ABC triệt để vào trong quản lý chi phí của các bộ phận nên việc đánh giá cải thiện hiệu quả về chi phí và năng suất chưa sát với các phịng ban, bộ phận. Việc đánh giá mang tính chung chung, chưa cụ thể, gây khĩ khăn cho việc quản lý và cắt giảm chi phí hiệu quả.
Hiện tại cơng ty chỉ đang theo dõi doanh thu và biến phí từ các hiệu thuốc trực thuộc theo cấp độ quản lý nguồn tiền, chưa cĩ phương pháp quản lý hiệu quả. Hệ thống kiểm sốt chưa chặc chẽ, chưa cĩ dự tốn rõ ràng (chỉ mới tiến hành khốn doanh thu và chi phí cho các hiệu thuốc cịn các phịng ban chức năng khác thì chưa thực hiện). Việc chi phí khơng được phân bổ cho các phịng ban cũng là một trở ngại lớn trong việc đáng giá thành quả của các bộ phận và thành quả của tổ chức.
Thiếu các thước đo hiệu quả chia sẽ tài sản giữa các phịng ban bộ phận với nhau.
2.6.2. Phƣơng diện khách hàng:
Vai trị của khách hàng chưa được nhìn nhận đúng, dẫn đến những hành động của nhân viên chưa kết nối được với khách hàng và chưa đặt khách hàng làm trọng tâm, từ đĩ chưa làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Chưa xác định phân khúc khách hàng mục tiêu và tập hợp giá trị cần phải mang lại cho các nhĩm khách hàng mục tiêu để từ đĩ làm thỏa mãn khách hàng và làm cho khách hàng cĩ mối quan hệ, gắn kết lâu dài với cơng ty.
2.6.3. Phƣơng diện kinh doanh nội bộ:
Quá trình đổi mới:
Cần đánh giá và nhìn nhận đúng vai trị của việc nghiên cứu thị trường để từ đĩ nhận diện quy mơ thị trường, bản chất và sở thích của khách hàng mục tiêu. Cơng ty phải xác định được 2 vấn đề là: khách hàng sẽ coi trọng những lợi ích gì ở các sản phẩm tương lai? và thơng qua sự đổi mới, làm thế nào cơng ty cĩ thể đi trước các đối thủ cạnh tranh trong việc phân phối những lợi ích này tới thị trường?
Quá trình hoạt động:
Cơng ty chưa xây dựng danh sách các nhà cung cấp lớn cĩ mối quan hệ lâu dài với cơng ty. Việc trao đổi thơng tin điện tử với nhà cung cấp cịn hạn chế, chưa tận dụng hết các thế mạnh của các nhà cung cấp lớn.
Cần chuẩn hĩa lại quy trình thao tác chuẩn và các trình tự xử lý khi cĩ liên quan đến nhiều phịng ban bộ phận.
Cơng ty chưa cĩ các thước đo để đánh giá năng suất cũng như hiệu quả của quy trình hoạt động kinh doanh, các thước đo liên quan đến hoạt động nhĩm, các hoạt động cần sự hỗ trợ và cộng tác của nhiều phịng ban.
Trong mơi trường hoạt động kinh doanh cĩ nhiều biến động cơng ty nên cĩ các biện pháp chủ động phịng ngừa để tránh những thiệt hại khơng đáng cĩ cho cơng ty.
Quá trình dịch vụ sau bán hàng:
Thường xuyên kiểm tra và cải tiến quy trình hoạt động để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
Phát huy tối ưu các hình thức thanh tốn để tạo thuận lợi cho khách hàng.
2.6.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển:
Nguồn lực con người: Đội ngũ nhân lực của cơng ty vừa cĩ những người cĩ
kinh nghiệp lâu năm, vừa cĩ những người trẻ sẳn sàng đảm nhận những việc mới và cĩ tinh thần học hỏi cao.
Do tiền thân của Cơng ty là một doanh nghiệp nhà nước, là một trong những cơng ty dược đầu tiên của cả nước, nên tác phong và phong cách làm việc cũ đã in sâu vào cán bộ cơng nhân viên. Trong thời buổi kinh tế thị trường ngày nay các nhân viên trong cơng ty phải thay đổi nhân thức cho phù hợp với mơi trường làm việc mới. Mặc dù cơng việc này địi hỏi một q trình lâu dài và phải cĩ sự nhất trí đồng lịng từ cán bộ cấp cao cho đến tồn thể nhân viên trong cơng ty.
Cơng ty chưa xây dựng các thước đo về mức độ hài lịng của nhân viên và vấn đề này chưa được các nhà quản lý cấp cao nhìn nhận một cách đúng nghĩa.
Nguồn lực thơng tin: Các mục tiêu chiến lược của nhà quản trị cấp cao khơng
được truyền đạt và thơng suốt đến các nhà quản trị cấp trung và tồn thể nhân viên trong cơng ty, nĩ chỉ dừng lại ở các nhà quản trị cấp cao. Chính điều đĩ làm cho nhân viên thiếu động lực để tiến lên, thiếu mục tiêu để cống hiến hết mình ngồi việc làm để trang trải cuộc sống gia đình. Họ thiếu một kim chỉ nam để họ đi đúng đường, để họ cĩ thể làm tốt hơn những gì họ đang làm, để mục tiêu của tổ chức trở thành hiện thực.
Cơng ty cĩ đầy đủ cơ sở hạ tầng để triển khai xây dựng và áp dụng BSC.
Động lực phấn đấu giao trách nhiệm và khả năng liên kết: Cơng ty hoạt
động theo các phịng ban chức năng và chú ý đến thành quả của bộ phận mình, khơng cĩ sự liên kết hoặc liên kết rất nhỏ giữa các phịng ban và ít cĩ sự gắn kết giữa hiệu quả của từng phịng ban với hiệu quả chung của tồn Cơng ty.
Hiện tại cơng ty chưa cĩ hệ thống đáng giá thành quả của ban quản lý cũng như nhân viên.
Chế độ khen thưởng của cơng ty chưa khuyến khích nhân viên cũng như các cấp độ quản lý cĩ những sáng kiến vượt bậc.
Quy chế lương chưa hợp lý và chưa đánh giá hết giá trị của tài sản vơ hình. Từ những nhận xét trên cho ta thấy việc đổi mới phương phát đánh giá thành quả là hướng đi đúng của doanh nghiệp.
Kết luận:
Ở chương 1 chúng ta đã thấy được vai trị của BSC đối với doanh nghiệp trong thời đại ngày nay, thấy được cách nĩ khắc phục hạn chế của các phương pháp đánh giá thành quả thơng qua các chỉ tiêu tài chình, cũng như hạn chế của các cơng cụ đo lường khác. Ở chương 1 của đề tài, chúng tơi cũng đã cung cấp những kiến thức cơ bản nhất về BSC. Trong chương 2 của đề tài, chúng tơi đã mơ tả một cách khái quát lĩnh vực hoạt động, hướng phát triển của cơng ty trong tương lai. Bên cạnh đĩ chúng tơi cũng cung cấp một cái nhìn tổng quát về bức tranh ngành dược trong tương lai thơng qua định hướng phát triển của ngành. Trong chương này chúng tơi cũng cung cấp cái nhìn sơ bộ về thực trạng đánh giá thành quả quản lý tại cơng ty, để từ đĩ thấy được sự cần thiết của việc xây dựng bảng cân bằng điểm đối với sự phát triển của cơng ty. Chúng tơi cũng cung cấp tầm nhìn, chiến lược, và mục tiêu của cơng ty, đĩ là những nền tảng, cơng cụ đầu tiên để xây dựng nên bảng cân bằng điểm tại cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn.
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CƠNG TY TNHH MTV DƢỢC SÀI GỊN 3.1. Cơ sở nền tảng để xây dựng BSC tại doanh nghiệp:
Cơng ty cĩ đủ nhân lực và tài lực để thực hiện cơng việc trên:
Hiện tại cơng ty cĩ gần 400 nhân viên, trong đĩ hơn một nữa là những nhân lực trẻ, cĩ khả năng học hỏi và tiếp thu nhanh, bên cạnh đĩ cịn cĩ những nhân viên gạo cội là nền tảng của cơng ty.
Về đội ngũ lãnh đạo cấp cao cĩ đủ trình độ chuyên mơn và quyết tâm để thực hiện mục tiêu mà tổ chức đề ra. Họ mong muốn chiến lược của mình được truyền đạt tới mọi nhân viên trong cơng ty để mọi người cùng triển khai thực hiện.
Đội ngũ quản lý cấp trung: là những người trẻ tuổi và cĩ kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực mà mình hoạt động. Đội ngũ cán bộ tâm huyết với nghề và với cơng ty. Họ là những người bám sát nhân viên và hiểu rõ nhân viên, là cầu nối cho việc triển khai chiến lược được nhanh chĩng và hiệu quả hơn.
Nền tảng của các thước đo tài chính mà cơng ty đang sử dụng để đánh giá thành quả sẽ là cơ sở để xây dựng và bổ sung thêm các thước đo cịn thiếu trong doanh nghiệp.
Hệ thống báo cáo và chứng từ sổ sách đạt chuẩn, cung cấp cơ sở cho việc xây dựng BSC.
Các bảng mơ tả cơng việc (SOP) chuẩn là cơ sở để xây dựng quy trình quản lý nội bộ của cơng ty.
Hệ thống các nhà thuốc đạt chuẩn GDP trên tồn quốc là cơ sở để xây dựng mạng lưới rộng khắp và tiếp cận tốt đối với khách hàng mục tiêu của cơng ty.
Mạng lưới khách hàng và nhà cung cấp trong và ngồi nước. (Phụ lục 12) Về cơ sở hạ tầng: trang thiết bị làm việc được cung cấp đầy đủ và sẵn cĩ, tạo điều kiện cho việc xây dựng và triển khai BSC tại doanh nghiệp.
Với việc triển khai hệ thống ERP Oracle giúp các bộ phận và các phịng ban chia sẽ dữ liệu với nhau. hệ thống ERP chạy trên mạng internet giúp các chi nhánh
và hiệu thuốc trực thuộc cĩ thể cùng thực hiện thao tác và chia sẽ dữ liệu với nhau, thơng tin được truyền đạt kịp thời và nhanh chĩng.
Ngồi hệ thống ERP Oracle cơng ty cơng cĩ mạng nội bộ và trang web cơng ty. Đây là hai cơ sở để xây dựng hệ thống thơng tin trong doanh nghiệp. Nĩ giúp cho việc triển khai và thực hiện chiến lược được hiệu quả hơn.
Những nền tảng đĩ sẽ là cơ sở để xây dựng BSC tại doanh nghiệp. Trong giai đoạn nền kinh tế suy thối như hiện nay và trong lúc cơng ty đang gặp phải những khĩ khăn thì việc xây dựng và ứng dụng BSC vào doanh nghiệp là một hướng đi đúng của cơng ty.
3.2. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc tại doanh nghiệp:
Trước khi xây dựng bảng cân bằng điểm chúng ta phải phát họa xong bản đồ chiến lược của đơn vị, hay nĩi cách khác chúng ta phải diễn dịch được chiến lược thành những hành đồng cụ thể ở cả 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, học hỏi và phát triển, nĩ tương đương với 4 phương diện trong một bảng cân bằng điểm.
Ở phương diện tài chính cơng ty phải trả lời được câu hỏi: “Để thành cơng chúng ta phải trở nên như thế nào trong mắt chủ sở hữu?”
Về chiến lược năng suất: mục tiêu của cơng ty là phải giảm chi phí phục vụ và tối đa hĩa độ hiệu dụng của tài sản hiện cĩ.
Về chiến lược phát triển doanh thu: mục tiêu của cơng ty là tăng tỷ lệ tiêu dùng của khách hàng hiện cĩ và doanh thu từ khách hàng mới.
Ở phương diện khách hàng, cơng ty phải trả lời được câu hỏi: “Để đạt được
tầm nhìn, chúng ta phải trở nên như thế nào trong mắt khách hàng?”
Mục tiêu của cơng ty ở yếu tố này là cung cấp sản phẩm kịp thời với chất lượng cao nhất và giá thành thấp nhất cĩ thể. Nĩ bao gồm các mục tiêu cụ thể sau:
Chất lượng của giải pháp cung cấp cho khách hàng.
Số lượng sản phẩm/ dịch vụ trên mỗi khách hàng.
Chất lượng hồn hảo.
Lợi nhuận suốt đời từ khách hàng.
Ở phương diện nội bộ, cơng ty phải trả lời được câu hỏi: “Để thỏa mãn khách hàng, chúng ta phải xuất sắc trong quy trình nào?”
Ở quy trình quản lý vận hành, cơng ty phải đạt được các mục tiêu sau:
Cung cấp các dịng sản phẩm, dịch vụ rộng.
Điều chỉnh các sản phẩm, dịch vụ cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Tạo ra mạng lưới các nhà cung cấp cĩ chi phí thấp.
Ở quy trình quản lý khách hàng, cơng ty phải đạt được các mục tiêu sau:
Tạo ra giải pháp phù hợp với khách hàng.
Phát triển kiến thức về khách hàng.
Xây dựng quan hệ khách hàng vững chắc.
Ở quy trình cải tiến, cơng ty phải:
Xác định các cơ hội mới để phục vụ khách hàng.
Dự đốn nhu cầu tương lai của khách hàng.
Ở quy trình điều tiết và xã hội, cơng ty phải:
Nắm rõ các điều tiết trong chính sách của nhà nước.
Đĩng gĩp cho cộng đồng.
Ở phương diện học hỏi và phát triển, cơng ty phải trả lời được câu hỏi: “Để
đạt được tầm nhìn, chúng ta phải học hỏi và phát triển như thế nào?”
Để trả lời câu hỏi đĩ cơng ty phải xây dựng một đội ngũ nhân viên cĩ năng lực, được khích lệ và thành thạo cơng nghệ từ nguồn vốn con người, nguồn vốn thơng tin và nguồn vốn tổ chức.
Năng lực nhân viên tập trung vào kỹ năng và kiến thức về sản phẩm và dịch vụ mà cơng ty cung cấp cho phân khúc khách hàng mục tiêu. Nhân viên phải cĩ kiến thức tốt và nhạy cảm cao với khách hàng mục tiêu về nhu cầu của họ. Nhân viên nên cĩ nền tảng kiến thức rộng để khi nhận được yêu cầu của khách hàng cĩ thể giải quyết được ngay mà khơng cần chuyển sang nhân viên của bộ phận khác.
Cơng nghệ thơng tin tập trung vào dữ liệu về khách hàng và khả năng phân tích dữ liệu để hiểu thêm về thĩi quen mua hàng của khách hàng. Cơ sở dữ liệu khách hàng phong phú, độc quyền cĩ thể cung cấp một nguồn lực bền vững tạo lợi thế cạnh tranh đối với các đối thủ trong ngành. Hệ thống ERP giúp chia sẽ dữ liệu giữa các phịng ban, bộ phận và giúp quản lý chi phí theo các phịng ban chức năng. Mục tiêu nguồn vốn tổ chức mơ tả việc đẩy mạnh mơi trường và văn hĩa đặt khách hàng làm trọng tâm trong nhân viên. Nhân viên phải hiểu rõ tầm quan trọng của khách hàng và giá trị cơng ty cĩ được từ việc phát triển và duy trì mối quan hệ bền vững lâu dài với khách hàng.
Nắm rõ các điều tiết trong CS của nhà nước
Đĩng gĩp cho cộng đồng
Phƣơng diện tài chính
Giá trị dài hạn của Chủ sở hữu
Chiến lược năng suất Chiến lược phát triển doanh thu
Giảm chi phí
phục vụ Tối đa hĩa độ hiệu dụng của tài sản Doanh thu từ khách hàng mới Tăng tỷ lệ tiêu dùng từ khách hàng Phƣơng diện khách
Cung cấp sản phẩm kịp thời với chất lƣợng tốt nhất và chi phí thấp nhất cĩ thể hàng Chất lượng giải pháp cung cấp cho khách hàng Chất lượng tốt nhất Số lượng SP, DV trên mỗi khách hàng Giữ chân khách hàng
Lợi nhuận suốt đời từ khách
hàng
Quản lý vận hành Quản lý khách hàng Cải tiến Điều tiết và xã hội
Phƣơng diện nội bộ Cung cấp các dịng SP,DV rộng Điều chỉnh các SP,DV phù hợp với khách hàng Phát triển kiến thức về khách hàng Tạo ra giải pháp phù hợp với khách Xác định các cơ hội mới để phục vụ KH
Tạo ra mạng lưới các nhà
cung ứng cĩ chi phí thấp Xây dựng quan hệ khách hàng vững chắc
Dự đốn nhu cầu tương lai
của KH
Một đội ngũ nhân viên cĩ năng lực, đƣợc khích lệ và thành thạo cơng nghệ Phƣơng
diện học Nguồn vốn con ngƣời Nguồn vốn thơng tin Nguồn vốn tổ chức
hỏi và phát triển Nhân viên cĩ thể tạo ra thành cơng cho KH Tập hợp nhiều kỹ năng hữu dụng cho khách hàng Cơ sở dữ liệu khách hàng Năng lực khai thác thơng tin và ERP Chuyển kiến thức từ các khách hàng dẫn đầu Đặt trọng tâm vào khách hàng 52
53
3.3. Xây dựng bảng cân bằng điểm tại doanh nghiệp:
Cơng ty TNHH MTV Dược Sài Gịn là một cơng ty hoạt động theo mơ hình cơng ty