1.4. Cơ sở lý thuyết để xây dựng Bảng cân bằng điểm
1.4.3.3.1. Quá trình đổi mới:
Quá trình đổi mới như một làn sĩng tạo ra giá trị lâu dài. Theo đĩ, đầu tiên các cơng ty nhận diện và nuơi dưỡng các thị trường mới, khách hàng mới, cũng như nhu cầu mới và tiềm ẩn của khách hàng hiện cĩ. Sau đĩ các cơng ty lên kế hoạch và tạo ra phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, tạo điều kiện cho tiếp cận thị trường và khách hàng mới, làm thỏa mãn nhu cầu vừa được nhận ra của khách hàng.
Quá trình đổi mới gồm 2 cơng đoạn: nhận diện thị trường và tạo ra sản phẩm dịch vụ.
Ở cơng đoạn nhận diện thị trường các nhà quản lý thực hiện nghiên cứu thị trường để nhận diện quy mơ thị trường, bản chất các sở thích của khách hàng, điểm giá thành cho sản phẩm hoặc dịch vụ mục tiêu. Ngồi việc khảo sát khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, cịn cĩ thể tìm ra các cơ hội và thị trường hồn tồn mới cho các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cĩ thể cung cấp. Để làm tốt cơng đoạn này doanh nghiệp luơn phải tìm câu trả lời cho 2 câu hỏi quan trọng là:
Khách hàng sẽ coi trọng những lợi ích gì ở các sản phẩm tương lai?
Thơng qua sự đổi mới, làm thế nào chúng ta cĩ thể đi trước các đối thủ cạnh tranh trong việc phân phối những lợi ích này tới thị trường?
Thơng tin về thị trường và khách hàng cung cấp đầu vào cho quá trình thiết kế sản phẩm và phát triển sản phẩm, dịch vụ thực sự, đây là bước thứ 2 trong quá trình đổi mới. Trong bước này, nhĩm nghiên cứu và phát triển của tổ chức sẽ:
Thực hiện nghiên cứu cơ bản để phát triển các sản phẩm và dịch vụ hồn tồn mới để cung cấp giá trị cho khách hàng.
Thực hiện nghiên cứu ứng dụng để khai thác cơng nghệ hiện cĩ cho các thế hệ sản phẩm và dịch vụ tiếp theo.
Nổ lực tập trung phát triển để đưa sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường. 1.4.3.3.2.Quá trình hoạt động:
Quá trình hoạt động bắt đầu từ việc nhận được đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng. Quá trình này nhấn mạnh việc giao hàng hiệu quả, chắc chắn và kịp thời các sản phẩm và dịch vụ hiện cĩ cho khách hàng hiện tại. (Phụ lục 9)
1.4.3.3.3.Dịch vụ sau bán hàng:
Bao gồm hoạt động bảo hành, sửa chữa, xử lý khiếm khuyết của sản phẩm và các sản phẩm bị trả lại, việc thanh tốn, quản lý thẻ tín dụng, quản lý thẻ thành viên. Các cơng ty cố gắng đáp ứng kỳ vọng của khách hàng mục tiêu về dịch vụ sau bán hàng đều cĩ thể đo hiệu quả hoạt động của mình bằng cách áp dụng một số
thước đo tương tự như trong quá trình hoạt động về thời gian, chất lượng và chi phí cho quy trình này.
Một khía cạnh khác của dịch vụ sau bán hàng là quá trình lập hĩa đơn và thu tiền. Cơng ty cũng cần cung cấp các hình thức, các kênh thanh tốn thanh tốn nhanh chĩng và tiện lợi cho khách hàng, việc chờ đợi để được cung cấp dịch vụ đã là chuyện khĩ khăn thì việc chờ để thanh tốn tiền cho dịch vụ là chuyện khơng thể. 1.4.3.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển:
Phương diện học hỏi và phát triển gồm 3 thành phần chủ yếu sau:Năng lực nhân viên, năng lực của hệ thống thơng tin, động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết.
1.4.3.4.1.Nhĩm thƣớc đo cơ bản dành cho nhân viên
Ngày nay một tổ chức muốn tồn tại về phát triển họ phải khơng ngừng cải thiện bản thân. Việc bám sát các quy trình hoạt động tiêu chuẩn do nhân lực cấp cao đề ra là hồn tồn chưa đủ. Ngày càng cần những ý tưởng của các nhân viên làm việc ở những vị trí trực tiếp liên quan vào các quy trình nội bộ, làm việc trực tiếp với khách hàng để phục vụ cho việc cải tiến các quy trình và hiệu quả hoạt động đối với khách hàng. Để quá trình này đạt được hiệu quả, cần phải trang bị lại về cơ bản các kỹ năng quan trọng cho nhân viên để tư duy và khả năng sáng tạo của họ được huy động vào việc hồn thành các mục tiêu tổ chức đề ra.
Để đánh giá nhân viên các cơng ty thường sử dụng 3 tiêu chí sau:
Sự hài lịng của nhân viên
Khả năng giữ chân nhân viên
Năng suất của nhân viên
Mục tiêu tạo ra sự hài lịng của nhân viên thường được coi là động lực thúc đẩy dẫn đến hai thước đo cịn lại: khả năng giữ chân nhân viên và năng suất của nhân viên. ( Phụ lục 10 )
Các yếu tố tạo điều kiện
Năng lực của nhân viênCơ sở hạ tầng về cơng nghệ Điều kiện làm việc
Các thƣớc đo cơ bản
Kết quả
Khả năng giữ
chân nhân viên Năng suất củanhân viên
Sự hài lịng của nhân viên
Hình 1-16: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trưởng
(Robert S.Kaplan & David P.Norton, Thẻ cân bằng điểm, T181.)
1.4.3.4.2.Các nhân tố thúc đẩy học tập và tăng trƣởng
Các nhân tố này thường xuất phát từ ba yếu tố tạo điều kiện cốt lõi đĩ là: đào tạo lại kỹ năng cho lực lượng lao động, năng lực của hệ thống thơng tin, tạo ra động lực phấn đấu cho nhân viên, thực hiện trao trách nhiệm, tạo lập sự liên kết
Năng lực của đội ngũ nhân viên
Cơ sở hạ tầng và cơng
nghệ Điều kiện để hành động
Các kỹ năng chiến lược Các cơng nghệ chiến lược Chu trình đưa ra các quyết định quan trọng
Mức độ đào tạo Các cơ sở dữ liệu chiến
lược Trọng tâm chiến lược
Nâng cấp kỹ năng Kinh nghiện thu thập được Trao quyền cho nhân viên
Phần mềm sở hữu Gắn kết cá nhân
Bằng phát minh sáng chế,
bản quyền Tinh thần
Nhĩm làm việc
Hình 1-17: Các nhân tố thúc đẩy học tập và tăng trưởng tương thích với tình hình cụ thể.(Robert S.Kaplan & David P.Norton, Thẻ cân bằng điểm, T.187)
+ Đào tạo lại kỹ năng cho lực lượng lao động:
Chúng ta cĩ thể nhìn nhận nhu cầu đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên theo hai gĩc độ: mức độ cần phải đào tạo lại kỹ năng và tỷ lệ phần trăm lực lượng lao động cần đào tạo lại kỹ năng.
Đối với những cơng ty mức độ cần đào tạo lại kỹ năng cao thì nĩ là một chỉ tiêu trong bảng điểm. Thước đo được sử dụng là tỷ lệ hồn thành cơng việc chiến lược – tỷ lệ này theo dõi số lượng nhân viên đáp ứng được yêu cầu thực hiện các cơng việc quan trọng cụ thể liên quan đến các nhu cầu đã được tính đến của tổ chức. Những tiêu chuẩn lựa chọn nhân sự cho một vị trí cụ thể được xác định rõ ràng, đảm bảo nhân viên đảm trách vị trí đĩ cĩ đủ năng lực cơ bản để đạt được các mục tiêu cụ thể mà tổ chức đề ra về khách hàng và quá trình kinh doanh nội bộ. Thơng thường tỷ lệ này cho thấy một khoảng cách lớn giữa các nhu cầu trong tương lai và mức độ năng lực hiện tại được đo lường trên các mặt kỹ năng, kiến thức và thái độ. Khoảng chênh lệch này chính là động cơ để đưa ra các hành động mang tính chiến lược, được thiết kế nhằm xĩa bỏ khoảng cách về năng lực này trong đội ngũ nhân viên.
+ Năng lực của hệ thống thơng tin:
Để nhân viên hoạt động hiệu quả, thì họ phải được cung cấp thơng tin cĩ chất lượng tốt về khách hàng, các quá trình nội bộ, cũng như về những hệ quả tài chính do các quyết định của họ tạo ra. Hệ thống thơng tin hồn hảo là một yêu cầu tối cần thiết để nhân viên cải thiện các quá trình, cĩ thể một cách liên tục thơng qua các biện pháp quản lý chất lượng tồn diện, hoặc một cách gián đoạn thơng qua các dự án tái thiết kế quá trình làm việc.
+ Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết:
Ngay cả những nhân viên cĩ kỹ năng thành thạo nhất, được tiếp cận dễ dàng với những thơng tin chất lượng cao nhất cũng khơng thể đĩng gĩp vào thành cơng của tổ chức nếu họ khơng cĩ động lực để hành động vì lợi ích cao nhất của tổ chức, hoặc nếu họ khơng cĩ được sự tự do đưa ra quyết định, thực hiện các hành động phù hợp. Chính vì vậy nhân tố này phải được đưa vào và đo lường. ( Phụ lục 11)
Nĩi tĩm lại khả năng đáp ứng được mục tiêu đầy tham vọng của tổ chức về mặt tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội bộ phụ thuộc vào năng lực học tập và tăng trưởng của tổ chức. Những nhân tố tạo điều kiện cho học tập và tăng trưởng chủ yếu xuất phát từ 3 nguồn: đội ngũ nhân viên, các hệ thống và sự liên kết
trong tổ chức. Vì vậy các mục tiêu và thước đo đánh giá các nhân tố trên là một bộ
phận cấu thành của bảng điểm.
1.4.4. Kết nối các thƣớc đo của bảng cân bằng điểm với chiến lƣợc:
Một cơng ty cĩ khả năng chuyển hĩa chiến lược của họ thành hệ thống các thước đo sẽ cĩ khả năng thực hiện các chiến lược đề ra tốt hơn vì nĩ giúp các nhà quản lý và nhân viên tập trung vào các yếu tố thúc đẩy quan trọng, từ đĩ liên kết nĩ với các hoạt động đầu tư, sáng kiến, hành động với việc hồn thành các mục tiêu chiến lược. Một bảng cân bằng điểm thành cơng khi nĩ truyền đạt được một chiến lược thơng qua một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính.
Để làm được điều đĩ hệ thống đo lường cần đưa các mối quan hệ (các giả thuyết) vào trong các mục tiêu (và thước đo) thuộc các khía cạnh khác nhau một cách rõ ràng để cĩ thể quản lý và đánh giá được chúng. Hệ thống đo lường cần xác định và làm rõ chuỗi giả thuyết về các mối quan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đưa tới những kết quả đĩ. Mọi thước đo được lựa chọn cho bảng cân bằng điểm phải là một mắc xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tới tổ chức.
Nếu các thước đo kết quả (chỉ số theo sau) phản ánh những mục tiêu chung của chiến lược và cĩ thể áp dụng cho bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào như thước đo về khả năng sinh lời, thị phần, mức độ hài lịng của khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng và kỹ năng của nhân viên; thì các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động lại phản ánh tính chất đặc thù của chiến lược mà đơn vị kinh doanh đưa ra như các nhân tố tài chính về khả năng sinh lời, phân khúc tài chính mà doanh nghiệp lựa chọn để hồn thành, cũng như các quá trình nội bộ đặc trưng và các mục tiêu học
tập và phát triển mang lại tập giá trị cho đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường mà đơn vị kinh doanh nhắm tới. Một bảng cân bằng điểm tốt phải cĩ mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hĩa cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh. Quan hệ nhân quả từ mọi thước đo của bảng cân bằng điểm phải được liên kết với các mục tiêu tài chính. Bảng cân bằng điểm cần được nhìn nhận như cơng cụ cho một chiến lược duy nhất, trong đĩ các thước đo của bảng điểm được liên kết với nhau trong một mạng lưới các mối quan hệ nhân quả mơ tả chiến lược của đơn vị. Các thước đo trong bảng cân bằng điểm cần phải trở thành chủ đề trong các mối tương tác sâu rộng giữa các nhà quản lý cấp cao và cấp trung bình trong khi họ đánh giá các chiến lược dựa trên thơng tin mới về đối thủ cạnh tranh, khách hàng, thị trường, cơng nghệ và nhà cung cấp.
Kết luận:
Từ lúc ra đời cho đến nay bản cân bằng điểm đã trải qua 3 giai đoạn phát triển và từng bước hồn thiện mình để trở thành cơng cụ quản lý chiến lược. Bảng cân bằng điểm cung cấp ranh giới kiểm sốt nhưng khơng khung mẫu hoặc ràng buộc và quan trọng nhất là loại bỏ sự tách biệt giữa xây dựng và thực hiện chiến lược. BSC gồm cĩ bốn phương diện là phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện kinh doanh nội bộ và phương diện học hỏi và phát triển. Nĩ cho phép doanh nghiệp cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợt và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những thước đo khách quan khĩ khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn.
BSC chuyển tải chiến lược của đơn vị thơng qua việc kết nối các thước đo về kết quả, về nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thơng qua một chuỗi các quan hệ nhân quả. Các thước đo kết quả thường là những chỉ số theo sau, thể hiện các mục đích cuối cùng của chiến lược và cho biết liệu những nỗ lực trong ngắn hạn cĩ dẫn tới kết quả mong đợi hay khơng. Các thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động là các chỉ số dẫn đầu, cho phép tồn bộ tổ chức biết những gì họ cần làm hàng ngày để tạo nên giá trị trong tương lai.
CHƢƠNG 2:THỰC TRẠNG PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CƠNG TY TNHH
MTV DƢỢC SÀI GỊN (SAPHARCO)
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty TNHH MTV Dƣợc Sài Gịn Tên cơng ty: Cơng ty TNHH Một Thành Viên Dược Sài Gịn ( Gịn Tên cơng ty: Cơng ty TNHH Một Thành Viên Dược Sài Gịn (
Sapharco) Tên giao dịch: Saigon Pharmaceutical Company Limited Trụ sở chính: Số 18-20 Nguyễn Trường Tộ, Phường 12, Quận 4,TPHCM
Vốn điều lệ: 436.548.000.000 đ
Cơng Ty TNHH Một Thành Viên Dược Sài Gịn là cơng ty 100% vốn nhà nước hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ - con với 19 cơng ty trong hệ thống.
2.2. Đặc điểm kinh doanh của cơng ty: 2.2.1. Tầm nhìn và chiến lƣợc của cơng ty:
Tầm nhìn:
Trở thành nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp hàng đầu Việt Nam bằng cách áp dụng các kỹ thuật, cơng nghệ phân phối hiện đại, cùng với mạng lưới phân phối rộng khắp tồn quốc.
Mục tiêu:
Dịch vụ khách hàng tốt nhất: Mang lại cho khách hàng nhiều giá trị nhất. Nhà hậu cần đáng tin cậy của ngành Y: Đảm bảo nguồn hàng luơn trong tình trạng sẵn sàng cho các bệnh viện. Tích cực tham gia, hưởng ứng các chương trình xã hội được phát động bởi bộ y tế, chăm lo sức khỏe cộng đồng.
Chuyên gia cung ứng dược phẩm tận tụy của bệnh nhân: Đảm bảo sản phẩm đến tận tay người bệnh, khách hàng kịp thời với chất lượng cao nhất và giá thành thấp nhất cĩ thể. Tích cực trao đổi thơng tin hai chiều nhằm khắc phục các thiếu sĩt, củng cố mối quan hệ lâu dài và bền vững.
Chiến lược:
Để trở thành nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp cơng ty phải:
Xây dựng và quản trị chuỗi cung ứng dược phẩm của Sapharco (SSC) với mục tiêu ở đâu cĩ cơ sở kinh doanh ở đĩ cĩ SSC. SSC được xây dựng nhằm thực hiện
tốt nhất nhiệm vụ sản xuất, cung ứng dược phẩm cho nhu cầu điều trị và phục vụ bệnh nhân.
Xây dựng trung tâm phân phối dược phẩm với mục tiêu là phân phối thuốc đạt tiêu chuẩn GDP, bảo quản thuốc theo tiêu chuẩn GSP; chuẩn bị cho quá trình hội nhập và mở cửa của ngành Dược; tạo đầu ra ổn định cho nhà máy của Sapharco và gĩp phần bình ổn giá trị trường.
Xây dựng hệ thống bán lẻ SPG Pharmacy: nhằm đảm bảo thuốc đến tay người tiêu dùng với chất lượng tốt nhất và mang lại giá trị cao cho người sử dụng. Tiến tới xây dựng hệ thống phân phối lẻ dược phẩm chuyên nghiệp và hiện đại của Việt Nam, sẵn sàng cho quá trình hội nhập thế giới.
2.2.2. Lĩnh vực hoạt động và chức năng của doanh nghiệp:
Lĩnh vực hoạt động: