Kết luận giả thuyết:
Với giả thuyết ban đầu đặt ra là có 8 yếu tố có ảnh hưởng cùng chiều với Sự thỏa mãn của nhân viên tại các đơn vị trực thuộc Viễn thơng Bình Dương, sau khi phân tích nhân tố EFA, phân tích hồi qui, kết quả là có 4 yếu tố có ảnh hưởng cùng chiều đến Sự thỏa mãn của nhân viên là Lương bổng, Lòng tin đối với cấp trên,
64
Phúc lợi và Sự hứng thú công việc. Các yếu tố còn lại là Điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lòng tin đối với đồng nghiệp.
TĨM TẮT CHƯƠNG 4
Chương 4 trình bày kết quả của mô tả mẫu, đánh giá các thang đo và các
phương pháp kiểm định mơ hình nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu cho thấy các
thành phần của yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đều có hệ số tin cậy Cronbach Alpha khá cao.
Phân tích tương quan và hồi qui tiếp tục được thực hiện để kiểm định giả
thuyết đặt ra từ 8 giả thuyết ban đầu là đều ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên, sau khi phân tích hồi qui chỉ cịn 4 yếu tố có sự tác động thuận chiều đến sự thỏa mãn của nhân viên. Sắp xếp theo thứ tự từ tác động mạnh nhất đến tác động yếu hơn bao gồm: lương bổng, lòng tin đối với cấp trên, phúc lợi và sự hứng thú công việc.
Kết quả Chương 4 được sử dụng để làm cơ sở xây dựng các giải pháp và
khuyến nghị nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên tại các đơn vị trực thuộc Viễn thơng Bình Dương.
65
CHƯƠNG 5. Ý NGHĨA VÀ KẾT LUẬN 5.1. Giới thiệu 5.1. Giới thiệu
Chương 4, thông qua nghiên cứu đã cho thấy những yếu tố có ảnh hưởng
cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên tại các đơn vị trực thuộc Viễn thơng Bình Dương đó là: Lương bổng, Lòng tin đối với cấp trên, Phúc lợi và Sự hứng thú
cơng việc. Vì vậy để nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên tại các đơn vị trực thuộc
Viễn thơng Bình Dương, trong chương này, tác giả đề xuất một số khuyến nghị liên quan đến bốn yếu tố nêu trên.
5.2. Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu 5.2.1. Lương bổng 5.2.1. Lương bổng
Từ kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ cùng chiều giữa lương bổng và sự thỏa mãn của nhân viên, điều này cho thấy nếu doanh nghiệp thực hiện tốt chính sách này thì sự thỏa mãn của người lao động được tăng lên.
Tiền lương là một vấn đề nhạy cảm và phức tạp. Phân phối tiền lương cho từng người như thế nào là hợp lý và làm sao để những người hưởng lương có thể sống đủ là một vấn đề càng khó hơn. Doanh nghiệp có quy chế phân phối tiền lương hợp lý sẽ giúp cải thiện tốt nhất sự thỏa mãn của nhân viên để giữ chân nhân viên giỏi, tài năng tại đơn vị.
Chính vì tiền lương là thước đo giá trị lao động nên để đảm bảo tái sản xuất lao động giúp nâng cao năng suất lao động, chất lượng và kết quả cơng việc, Viễn thơng Bình Dương cần xây dựng chính sách tiền lương nhất quán cho tất cả các nhân viên một cách công khai, công bằng và hợp lý. Trong đó có xem xét đánh giá
điều chỉnh mức lương hợp lý, đảm bảo mức lương thực tế phù hợp với năng lực cá
nhân và mức độ cống hiến của nhân viên và hướng đến cải thiện cuộc sống cho các nhân viên gắn bó lâu dài với đơn vị của mình.
Trong thời gian tới, Viễn thơng Bình Dương sẽ hồn thiện hệ thống trả lương, thưởng cho người lao động đảm bảo các mục tiêu sau:
66
- Đánh giá đúng theo năng lực: căn cứ theo kết quả thực hiện công việc của cá
nhân theo nguyên tắc làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít;
- Mức lương phải ngang bằng với mức lương của các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề;
- Mức lương phải được điều chỉnh kịp thời với những thay đổi như: khối lượng công việc, trách nhiệm, v.v…
- Thúc đẩy hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh; - Phù hợp với các quy định của pháp luật về quản lý tiền lương.
Trên cơ sở các mục tiêu đặt ra, đơn vị sẽ thực hiện các giải pháp tiền lương theo theo cấu trúc 3Ps bao gồm: Vị trí cấp bậc cơng việc; thành tích cơng tác, hiệu quả lao động của cá nhân như sau:
- Thiết kế, xây dựng phương pháp và quy trình định giá vị trí cơng việc (P1) – Áp dụng xây dựng hệ thống thang lương;
- Xây dựng phương pháp và quy trình thiết lập mục tiêu đánh giá thành tích cơng tác theo phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC – KPO/KPI triển khai áp dụng (P2). Áp dụng kết quả đánh giá thành tích cơng tác theo định kỳ để
tưởng thưởng, để đào tạo phát triển nguồn nhân lực, để bố trí sắp xếp nhân
sự;
- Thiết kế, xây dựng từ điển năng lực. Xây dựng phương pháp và quy trình thiết kế tiêu chuẩn năng lực. Áp dụng xây dựng tiêu chuẩn năng lực (P3) cho từng chức danh vị trí cơng việc để làm cơ sở: tuyển dụng, bố trí đúng người,
đúng việc, bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển, nâng lương, trả lương, đào
tạo phát triển nguồn nhân lực;
- Xây dựng quy chế phân phối tiền lương, thưởng, các chế độ theo lương theo cấu trúc tích hợp 3Ps;
- Xây dựng hệ thống phần mềm hệ thống quản trị và phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Hệ thống cấu trúc tổ chức, hệ thống 3Ps. Đào tạo đưa vào áp dụng;
67
Với phương pháp trả lương này, đơn vị tạo điều kiện cho cá nhân người lao
động có mơi trường phấn đấu đạt thành tích cao hơn, kích thích người lao động
nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ được cải thiện và điều quan trọng nhất là làm cho nhân viên trung thành hơn đối với tổ chức và cuối cùng là nâng cao sự thỏa mãn của họ trong cơng việc.
5.2.2. Lịng tin đối với cấp trên
Theo Discroll (1978) đã chỉ ra được rằng chính lịng tin là nhân tố quyết định giúp làm tăng sự thỏa mãn. Lagace (1991) thì tìm ra được rằng sự tin tưởng lẫn nhau giữa cấp trên – nhân viên cấp dưới đã làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên cấp dưới.
Sự tin tưởng là một trong những yếu tố cần thiết và quan trọng nhất để tạo
dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người. Trong công sở, thái độ tin cậy giữa người quản lý với nhân viên hay giữa nhân viên với nhau lại càng cần thiết. Nó khơng chỉ giúp cho cơng việc đạt hiệu quả cao hơn do giữa mỗi người có sự gắn kết về mặt tinh thần, mà còn giúp cho cả cơng ty có một sự liên kết vơ hình và từ đó tạo thành một thể thống nhất. (trích human-pro.com).
Do đó, để có thể điều hành, quản lý tốt tất cả công việc cũng như làm sao nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên thì người lãnh đạo cần nhận được sự tôn trọng của cấp dưới. Như vậy để làm được điều này, đòi hỏi người lãnh đạo phải có kỹ năng
lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo. Điều này cũng rất mới mẽ đối với môi trường làm việc của Việt Nam, đặc biệt là với các doanh nghiệp Nhà nước như Viễn thơng Bình Dương.
Ngồi ra, khi cấp trên có sự quyết tâm được cụ thể hóa bằng hành động, khi lời nói sẽ đi đôi với việc làm, khi sự kêu gọi, hô hào đi đôi với làm gương, lối sống luôn trau dồi những phẩm chất đạo đức, biết sống vì người khác, quan tâm đến
những tâm tư tình cảm của nhân viên của người lãnh đạo cũng là yếu tố rất quan trọng cần đánh giá và thể hiện ở Viễn thơng Bình Dương để nhân viên cảm thấy
68
động lực làm việc hơn, phấn đấu nhiều hơn trong cơng tác, ln nâng cao mình lên để ln xứng đáng với sự nhìn nhận của cấp trên.
Tuy nhiên, khơng có cơng thức tốt nhất cho một người lãnh đạo khi quản lý nhân viên của mình, trong một tổ chức cũng có những vấn đề nảy sinh giữa các mối quan hệ như đối với đồng nghiệp, đối với lãnh đạo. Thơng thường, sự tơn trọng,
lịng tin xuất phát từ sự quý mến nhau, hiểu ý nhau trong công việc, biết chia sẽ, cảm thơng lúc khó khăn, cơng bằng trong cung cách đối xử, …. Chính vì vậy một câu hỏi đặt ra là người lãnh đạo muốn nhân viên tơn trọng mình, có lịng tin vào
mình thì phải làm gì? Do đó để nhận được sự tơn trọng và lịng tin của nhân viên, người lãnh đạo phải biết nâng cao năng lực lãnh đạo, biết kết hợp giữa kỹ năng và nghệ thuật lãnh đạo một cách nhuần nhuyển, uyển chuyển không câu nệ, nguyên tắc quá, tạo niềm tin ở nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của nhân viên, v.v…
Như vậy, càng có lịng tin đối với cấp trên tại đơn vị, nhân viên sẽ cảm thấy mức độ thỏa mãn trong công việc càng tăng lên.
5.2.3. Phúc lợi
Phúc lợi có ảnh hưởng rất lớn đến sự thỏa mãn của nhân viên, một chính
sách phúc lợi tốt đem lại sự tin tưởng của nhân viên đối với đơn vị, nâng cao sự hài lòng của nhân viên từ đó họ sẽ trung thành hơn đối với đơn vị. Do đó Viễn thơng Bình Dương cần xây dựng chính sách phúc lợi phù hợp hơn như đảm bảo thực hiện
đúng các quy định, chính sách đối với hưu trí, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; đảm
bảo thời giờ làm việc thời giờ nghỉ ngơi cho người lao động, tạo điều kiện cho nhân viên tham quan du lịch, nghỉ dưỡng sức, chế độ khám chữa bệnh của nhân viên;
nâng mức hỗ trợ cho nhân viên lúc khó khăn, tai nạn, ốm đau, .v.v…
Hiện tại các đơn vị trực thuộc Viễn thơng Bình Dương, nhân viên ln quan tâm đến các phúc lợi mà họ nhận được hàng năm hơn là khoản tiền lương trực tiếp và các khoản tiền trả thêm giờ vì như vậy nhân viên sẽ cảm thấy đơn vị có sự quan tâm đến mình, hơn nữa họ cũng cảm thấy họ xứng đáng nhận được các khoản phúc lợi cho kết quả công tác trong một năm. Có 5 loại phúc lợi và dịch vụ chính mà
69
Viễn thơng Bình Dương cần quan tâm hơn nữa và nên được đơn vị thông qua đại
hội công viên chức hàng năm:
- Các dịch vụ và phúc lợi về mặt tài chính: nhằm hỗ trợ về mặt tài chính cho nhân viên và gia đình được đề cầp trực tiếp đến các khoản tài chính cá nhân của nhân viên lúc khó khăn;
- Các dịch vụ chuyên nghiệp: cung cấp các dịch vụ miễn phí cho các nhân viên. Chẳng hạn như phúc lợi về y tế, phòng đọc, điện thoại, hệ thống gợi ý cho nhân viên;
- Các dịch vụ giải trí. tạo cho nhân viên các cơ hội có được những giờ nghỉ có kết quả như là các chương trình xã hội như: tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại và tặng thưởng đặc biệt, tham quan du lịch hàng năm;
- Các dịch vụ về nhà ở và đi lại như là có các khu ở với giá thuê rẻ hoặc được miễn phí và trợ cấp đi lại;
- Phúc lợi và các dịch vụ theo quy định của luật pháp như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế...
Ngồi ra, đơn vị cũng cần có chế độ cho nhân viên có cơ hội trao đổi những phần thưởng khác nhau của họ. Chẳng hạn như các phiếu chăm sóc trẻ em có thể
được chuyển đổi thành một hình thức chi trả khác; có thể cho phép người có con
nhỏ có thể thích có thêm các kỳ nghỉ hoặc các khoản trả cho dịch vụ chăm sóc trẻ em; chuyển đổi những vé tham quan du lịch thành tiền nếu cá nhân khơng có nhu
cầu; giải quyết các khoản trợ cấp khi người lao động khơng nghỉ phép năm; chương trình chăm sóc sức khoẻ cá nhân; Tạm ứng tiền và vay tiền của đơn vị; quan tâm đến ngày sinh nhật của nhân viên ...
Sự hoạt động linh hoạt của chương trình phúc lợi có thể tốn kém về mặt thời gian và yêu cầu có sự hiểu biết tượng tận về tài chính. Đơn vị nên bố trí một chuyên viên phụ trách về phúc lợi cho nhân viên. Khi xây dựng quy chế phúc lợi cho nhân viên, đơn vị cần đề cập tới tất cả phúc lợi yêu cầu bởi luật lao động như là: tính an tồn, chế độ nghỉ hưu, bảo hiểm xã hội, vv…
70
Như vậy, khi đơn vị thực hiện tốt chính sách phúc lợi cho nhân viên thì sự thỏa mãn của nhân viên được tăng lên.
5.2.4. Sự hứng thú công việc
Từ kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ cùng chiều giữa sự hứng thú công việc với sự thỏa mãn của nhân viên tại các đơn vị trực thuộc Viễn thơng Bình Dương, điều này cho thấy nếu doanh nghiệp thực hiện tốt chính sách này thì sự thỏa mãn của nhân viên sẽ tăng lên.
Như chúng ta đã biết muốn người lao động làm việc hiệu quả dù ở cấp bậc vị trí cơng việc nào cũng cần phải hội đủ 3 yếu tố: kiến thức, kỹ năng và thái độ. Hiệu quả làm việc của nhân viên là sự giao nhau tại 3 yếu tố này. Động lực làm việc của nhân viên hay sự hứng thú của nhân viên chính là ở yếu tố “Thái độ”.
Như vậy có thể nhận thấy rằng động lực làm việc của người lao động hay sự hứng thú trong việc của người lao động tỷ lệ thuận với thái độ làm việc của họ. Nếu chúng ta tạo động lực một cách tốt nhất cho người lao động thì hiệu quả làm việc
của họ sẽ đạt cao nhất với điều kiện hội đủ hai yếu tố “Kiến thức” và “Kỹ năng”,
cịn khơng thì kết quả làm việc sẽ ngược lại dù họ có kiến thức cao và kỹ năng giỏi nhưng thái độ của họ không tha thiết với công việc, bất mãn, chán nãn thì họ sẽ khơng bao giờ có hiệu quả làm việc cao. Hơn hữa, muốn tạo sự hứng thú công việc cho nhân viên, chúng ta phải hiểu và nắm rõ các nhu cầu của người lao động. Bởi vì con người bị dẫn dắt bởi mong muốn thỏa mãn nhu cầu của mình một cách hiệu quả nhất.
Các giải pháp tạo sự hứng thú công việc cho nhân viên:
Quan tâm đến những nhu cầu riêng biệt của mỗi cá nhân nhân viên;
Làm cho công việc trở nên thú vị: xây dựng các quy trình, các hệ thống, quy trình làm việc rõ ràng giúp nhân viên phấn đấu hoàn thiện cá nhân;
Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên;
Xúc tiến các hoạt động đội, nhóm và hợp tác;
71
Có chế độ khen thưởng thành tích của cá nhân rõ ràng;
Giải quyết mâu thuẩn trên tinh thần cởi mở, hợp tác và dựa trên những sự kiện, tránh lệ thuộc vào cảm tính;
Giao nhiệm vụ rõ ràng và cơng việc có sự thích thú cho nhân viên;
Cần hoàn thiện các hệ thống công cụ quản lý để hỗ trợ cho môi trường làm việc và môi trường quản lý chuyên nghiệp như: hệ thống cấu trúc tổ chức phù hợp, chuyên nghiệp; hệ thống đánh giá năng lực với vị trí cấp bậc cơng việc; hệ thống đánh giá thành tích cơng tác; hệ thống lương thưởng và đãi
ngộ; chiến lược đào tạo và phát triển, …
5.3. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
Mặc dù rất cố gắng, nghiên cứu này cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Tuy nhiên, những hạn chế trong nghiên cứu này cũng mở ra thêm các hướng nghiên cứu tiếp theo cho những đề tài tương tự. Các hạn chế và hướng
nghiên cứu tiếp theo của báo cáo này tập trung vào các điểm sau đây: