Đối tượng Số lượng cổ đông Số lượng cổ phiếu Tỷ lệ sở hữu (%)
Cổ đông tổ chức 316 1.449.348.112 84.62 - Trong nước 195 1.109.159.636 64.76 - Nước ngoài 121 340.188.476 19.86 Cổ đông cá nhân 20,615 263.392.797 15.38 - Trong nước 20,517 261.039.684 15.24 - Nước ngoài 98 2.353.113 0.14 Tổng cộng 20.931 1.712.740.909 100%
Nguồn: Báo cáo thường niên MB năm 2016 [8]
Giảm chi phí: Để gia tăng lợi nhuận, bên cạnh nỗ lực tăng doanh thu thì nỗ
lực giảm chi phí là một khâu quan trọng. Do đó cần phải có biện pháp kiểm sốt chặt chẽ chi phí. Xây dựng tiêu chí cụ thể cho việc ghi nhận những chi phí hợp lý phát sinh. Cần có phương án phân bổ chi phí cụ thể cho từng nghiệp vụ, từng bộ phận để theo dõi đánh giá kết quả hoạt động, qua đó tìm biện pháp giảm thiểu chi phí hoặc loại bỏ những chi phí khơng mang lại giá trị gia tăng. Nâng cao ý thức tiết kiệm, chống lãng phí của tồn thể cán bộ cơng nhân viên.
Gia tăng nguồn vốn huy động với lãi suất thấp sẽ làm giảm đáng kể chi phí hoạt động của ngân hàng: kết nối thanh toán với khách hàng, phát triển dịch vụ thu chi hộ, đẩy mạnh phát triển dịch vụ thẻ, dịch vụ Mobilebanking, dịch vụ trả lương qua tài khoản... qua đó tăng số dư trên tài khoản thanh tốn của khách hàng nhằm tận dụng nguồn vốn giá rẻ đó cho hoạt động kinh doanh ngân hàng. Đẩy mạnh ứng dụng cơng nghệ để giảm chi phí, q trình phát triển và ứng dụng cơng nghệ sẽ gắn liền với việc thay đổi quy trình xử lý, nhất là khi cơng nghệ mới giúp tự động hóa các giao dịch sẽ giúp ngân hàng giảm được rất nhiều chi phí, giảm giá thành dịch vụ qua đó giúp ngân hàng gia tăng khả năng cạnh tranh và tăng lợi nhuận.
Hai là, Phát triển cơng nghệ thơng tin đi trước đón đầu, đẩy mạnh đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao hiệu quả ứng dụng công nghệ mới hướng tới cung cấp dịch vụ NHBB hiện đại cho khách hàng
Đảm bảo hệ thống công nghệ hoạt động ổn định nhằm gia tăng chất lượng dịch vụ NHBB cung cấp cho khách hàng và tạo điều kiện thuận lợi cho công tác phát triển sản phẩm mới. Đầu tư công nghệ để phục vụ cho cơng tác phân tích đánh giá quan hệ với khách hàng, hoàn thiện hệ thống báo cáo phục vụ quản trị điều hành, đặc biệt là xác định hiệu quả chi phí cho từng dịng sản phẩm. MB cần thực hiện rà sốt, hồn thiện, nâng cấp và hiện đại hóa cơng nghệ, trong đó chú trọng phát triển hệ thống CNTT trở thành công cụ then chốt, tạo ra sự phát triển mới và đột phá trong hoạt động, tiến tới ngang tầm với các ngân hàng có trình độ khá trong khu vực Đơng Nam Á, tạo thế và lực giúp MB chủ động và sẵn sàng hội nhập. Xây dựng kế hoạch dài hạn cho đầu tư và phát triển cơng nghệ, vì cơng nghệ nói chung và cơng nghệ ngân hàng nói riêng có đặc điểm rất dễ lạc hậu so với tốc độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, chính vì vậy mà hoạt động đầu tư phát triển, cập nhật đổi mới trang thiết bị và công nghệ ngân hàng cần phải được tiến hành thường xuyên.
Ba là, Nâng cao năng lực quản trị điều hành và chất lượng nguồn nhân lực
Yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất mang đến sự thành cơng cho hoạt động kinh doanh dịch vụ. Vì đặc thù của DVNH là dễ bắt chước nên nếu như trình độ cơng nghệ của các ngân hàng là tương đương thì chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự khác biệt về chất lượng SPDV giữa các ngân hàng. Do đó trong giải pháp phát triển dịch vụ NHBB MB không thể bỏ qua việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực MB thì cơng tác đào tạo và đào tạo lại giữ vai trò quan trọng. Hoạt động đào tạo phải nhằm mục đích nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ và trang bị những kiến thức cũng như kỹ năng bổ trợ, hướng tới việc xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại. Vì vậy MB cần phải xây dựng một chiến lược tuyển dụng đào tạo cán bộ có đủ trình độ để đảm bảo cho yêu cầu kinh doanh trong thời kỳ hội nhập như sau:
- Về tuyển dụng nguồn nhân lực: Dự báo đúng nhu cầu nhân lực cho các đơn vị, xây dựng chính sách, quy trình tuyển dụng, lựa chọn tài năng để phát hiện, thu hút cán bộ giỏi.
- Đào tạo nguồn nhân lực: Xây dựng quy định chế độ đào tạo đối với mọi cấp cán bộ. Đổi mới công tác đào tạo cán bộ, tổ chức khảo sát thực trạng chất lượng cán bộ để xác định mục tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo gắn với tiêu chuẩn, chức danh cán bộ. Đa dạng hóa hình thức đào tạo: khuyến khích cán bộ cơng nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ. Xây dựng và phát triển hệ thống đào tạo trực tuyến (E- Learning) nhằm tăng quy mô và năng lực đào tạo.
- Xây dựng chính sách lương thưởng theo nguyên tắc tiền lương gắn với trình độ và năng suất lao động, có cơ chế khen thưởng, khích lệ kịp thời đối với cán bộ có thành tích cao có sáng kiến góp phần phát triển sản phẩm dịch vụ, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp MB: Tiếp tục hoàn thiện và thực hành văn hóa doanh nghiệp MB, bảo đảm duy trì và phát huy giá trị cốt lõi của MB trong toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên.
- MB có thể tiến tới việc thuê giám đốc, tổng giám đốc có năng lực, kinh nghiệm từ bên ngồi. Điều này các NHTM khác đã làm rất lâu nhưng MB thì chưa thực hiện.
Bốn là, Xây dựng và thực hiện một cách chun nghiệp có hệ thống cơng tác quảng bá hình ảnh và thương hiệu MB
Hình ảnh của MB trong lịng khách hàng là cảm nhận, đánh giá của họ đối với những hoạt động phục vụ khách hàng của cả hệ thống MB. Khơng những thế, trong điều kiện có rất nhiều ngân hàng trong và ngồi nước hoạt động trên thị trường hiện nay, khách hàng sẽ đánh giá hình ảnh của MB không những thông qua cảm nhận của họ đối với chính hệ thống MB, mà cịn so sánh hình ảnh MB với các đối thủ cạnh tranh khác. Việc tạo dựng được hình ảnh tốt đẹp và khơng ngừng củng cố hình ảnh của mình trong lịng khách hàng là tài sản vơ giá của bất cứ ngân hàng nào và có tác động rất tích cực đến việc đánh giá chất lượng dịch vụ NHBB của khách hàng. Chính
vì vậy, MB cần đẩy mạnh cơng tác quảng bá các giá trị của MB, xây dựng chiến lược phát triển hình ảnh theo hướng bền vững, khơng ngừng nâng cao vị thế của MB trên thị trường. Ngoài ra, MB sẽ tiếp tục chủ động vươn ra thế giới, không ngừng mở rộng khẳng định vị thế và uy tín trong quan hệ hợp tác kinh tế quốc tế. MB sẽ tiếp tục đi đầu trong việc thực hiện các chính sách, chủ trương của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước, thực hiện các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp, hỗ trợ các địa phương còn gặp nhiều khó khăn, tiếp tục triển khai mạnh mẽ các chính sách đóng góp vì xã hội và cộng đồng, thực hiện các chương trình từ thiện, an sinh xã hội… Những điều này vừa là trách nhiệm của toàn hệ thống MB, tạo những ấn tượng tốt, đi sâu vào tâm trí khách hàng.
- Chuẩn hóa lại tồn bộ những giá trị cốt lõi của thương hiệu MB (tầm nhìn, sứ mạng). Trên cơ sở đó, quán triệt sâu rộng tới toàn thể cán bộ nhân viên trong toàn hệ thống hiểu, ghi nhớ và thực thi một cách nghiêm túc.
- Thực hiện truyền thông nhất quán để tạo sức mạnh cộng hưởng. Thường xuyên truyền thông tới công chúng trên phạm vi cả nước. Các nội dung truyền thông phải thiết thực gắn với lợi ích và mối quan tâm của khách hàng của cộng đồng. Các hình thức truyền thơng đa dạng, hấp dẫn.
- Triển khai áp dụng bộ nhận diện thương hiệu một cách đồng bộ, triệt để. Trước mắt tập trung vào một số cấu phần bên ngoài như biển thương hiệu, biển tên, biển logo, đồng phục…
- Áp dụng cơ chế cung cấp và chuyển tải thông tin một cách thông suốt từ chi nhánh về hội sở chính và ngược lại; từ MB ra ngoài và ngược lại; đảm bảo hạn chế thấp nhất những thông tin xấu ảnh hưởng tiêu cực đến úy tín, vị thế của MB.
- Phối hợp với các địa phương thực hiện có hiệu quả cơng tác an sinh xã hội, vì cộng đồng. Trên cơ sở đó, lựa chọn các địa phương tiêu biểu triển khai áp dụng các hình thức truyền thơng hiệu quả.
- Đẩy mạnh hoạt động truyền thông nội bộ bằng các biện pháp: Đa dạng hóa hình thức, nội dung; lựa chọn chủ đề thiết thực, gần gủi với cuộc sống của mỗi người lao động MB; bản tin nội bộ phải thực sự hấp dẫn.
- Gắn kết để cộng hưởng, gia tăng sức mạnh thương hiệu giữa thương hiệu MB với các thương hiệu nhánh (các công ty trực thuộc); giữa thương hiệu MB ở trong nước và trong khu vực Đông Nam Á và một số nước có hiện diện thương mại của MB.
3.3.1.2. Giải pháp về cơ chế quản lý và chính sách phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn bán buôn
Một là, hoạch định chiến lược phát triển DVNH bán buôn mang tầm dài hạn. Điểm yếu của NHTM Việt Nam nói chung và MB nói riêng là thiếu chiến lược
kinh doanh dài hạn. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, muốn thành công trong sân chơi tồn cầu thì điều quan trọng đầu tiên là ban lãnh đạo MB phải có chiến lược kinh doanh dài hạn để hạn chế những rủi ro phát sinh từ sự biến động của môi trường kinh tế vĩ mô. Để hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn một cách hợp lý, phù hợp với xu thế phát triển của kinh tế thị trường, phù hợp với yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, đòi hỏi MB phải có tầm nhìn chiến lược. Chiến lược phải chỉ ra được lộ trình phát triển dịch vụ NHBB. Chiến lược đưa ra cần đảm bảo những yêu cầu: Phải dựa trên điều kiện thực tiễn của MB, có tính khả thi; Phải xuất phát từ nhu cầu khách hàng, từ việc nghiên cứu, phân tích đánh giá nhu cầu hiện tại, và xu hướng phát triển nhu cầu trong tương lai để đề ra chiến lược kinh doanh dịch vụ phù hợp; Phải so sánh với đối thủ cạnh tranh để thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ đó đề ra mục tiêu phát triển; ….
Hai là, Đổi mới chỉ đạo điều hành trong hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBB theo hướng thông lệ của một NHTM hiện đại. Từ khâu lập kế hoạch kinh
doanh tới việc tổ chức thực hiện kế hoạch theo mục tiêu hướng tới khách hàng và quản lý tới từng sản phẩm dịch vụ, muốn vậy cần phải thực hiện phân giao kế hoạch theo dòng sản phẩm dịch vụ và gắn trách nhiệm phát triển sản phẩm đến từng cán bộ, phù hợp năng lực, trình độ, sở trường, tiếp tục tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý sản phẩm cả về số lượng và chất lượng, tạo điều kiện cho cán bộ quản lý sản phẩm được tiếp cận với các kiến thức chuyên ngành phù hợp và tiên tiến, phục vụ cho hoạch định và thực hiện các kế hoạch sản phẩm bắt kịp xu hướng khu vực và thế giới. Xây dựng
và hồn thiện tiêu chí đánh giá sản phẩm: MB phải từng bước hồn thiện tiêu chí đánh giá, quản lý sản phẩm nhằm tạo ra kênh phản hồi hiệu quả nhất đối với các dịch vụ bán bn, phát hiện nhanh chóng những điểm yếu, bất cập để tiến hành nâng cấp, cải tiến sản phẩm hoặc ngừng các sản phẩm dịch vụ kém hiệu quả. Định kỳ MB phải tổ chức đánh giá hiệu quả triển khai của từng sản phẩm, kịp thời điều chỉnh và có chính sách khuyến khích nhằm tăng cường hiệu quả triển khai sản phẩm bao gồm các tiêu chí cơ bản như số lượng khách hàng, doanh số, doanh số thu phí, cơng tác bán hàng (đối với nhóm sản phẩm dịch vụ); Số lượng khách hàng, doanh số cho vay, dư nợ, lãi, nợ xấu (đối với sản phẩm tín dụng).
Ba là, Phát triển nền khách hàng vững chắc. MB với bề dày lịch sử hoạt
động đã có được một nền tảng khách hàng khá tốt và ổn định, do đó MB cần phải tiếp tục phát triển nền khách hàng này vững chắc để tạo điều kiện phát triển dịch vụ NHBB hơn nữa. MB sẽ phải đổi mới phương thức tiếp cận, xác lập danh mục ngành nghề kinh tế ưu tiên trên cơ sở đánh giá tiềm năng, triển vọng, mức độ rủi ro, khả năng đóng góp vào tăng trưởng bền vững, ổn định của nền kinh tế.
Bốn là, Nâng cao chất lượng dịch vụ. Có thể nói, chất lượng dịch vụ là năng
lực của dịch vụ thể hiện trong việc thỏa mãn nhu cầu nào đó của khách hàng. Chính vì vậy, chất lượng của dịch vụ là cái mà khách hàng cảm nhận được chứ không phải do người cung cấp sản phẩm quyết định. Để nâng cao chất lượng dịch vụ MB cung cấp ngày càng hoàn thiện, MB cần thực hiện một số vấn đề sau:
- Chuyển hoạt động cung cấp dịch vụ NHBB theo cách truyền thống là trung tâm tác nghiệp (operation center) sang thành trung tâm tư vấn dịch vụ khách hàng (advisor center) theo đó mỗi cán bộ QHKH là một chuyên gia tư vấn dịch vụ cho khách hàng để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. MB cần sớm xây dựng hệ thống Contact Center hoàn hảo, đây là cầu nối giữa khách hàng và ngân hàng, nơi tập trung xử lý mọi yêu cầu khách hàng thông qua các kênh truyền thông hiện đại như hệ thống điện thoại, email và các phương tiện truyền thông trực tuyến khác nhằm hướng dẫn, cung cấp và giải đáp thơng tin, mang đến sự hài lịng cho khách hàng.
- Nâng cao chất lượng hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng, đảm bảo được sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của MB, đơn giản hóa hồ sơ và thủ tục để giao dịch với MB ngày càng nhanh và chính xác, tạo được sự thoải mái cho khách hàng khi sử dụng DVNH bán bn.
- Nâng cao tính chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ cũng là yếu tố quan trọng để phát triển dịch vụ NHBB. Tính chuyên nghiệp được thể hiện ở cách thức quy trình, tốc độ xử lý nghiệp vụ, cung cách giao tiếp, thậm chí hình thức bên ngồi, cách sắp xếp, bài trí, kể cả nơi làm việc của nhân viên…
- Xây dựng nên những chuẩn mực trong giao tiếp với khách hàng và thực hiện đào tạo, tập huấn cho nhân viên. Thường xuyên đánh giá lại các chuẩn mực này, đảm bảo thực hiện nghiêm túc.
Năm là, đa dạng hóa hình thức giao dịch và các kênh phân phối dịch vụ ngân hàng bán buôn. MB cần rà soát lại mang lưới kênh phân phối hiện tại để điều
chỉnh mật độ kênh phân phối cho phù hợp, tránh tình trạng quá nhiều chi nhánh/PGD tập trung khai thác trên cùng một địa bàn. MB cần sớm đưa ra các loại dịch vụ mới để khách hàng có thể đặt lệnh, thực hiện thanh tốn, truy vấn số dư và thông tin về cam kết giữa ngân hàng và khách hàng.
Sáu là, thực hiện tốt chính sách khách hàng. Chính sách khách hàng giúp MB lựa chọn đúng đối tượng khách hàng mình phục vụ, tạo nên một hệ thống khách hàng truyền thống, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Chính sách khách hàng mà MB hướng tới là giữ vững được khách hàng lớn quan trọng và chủ động trong cạnh tranh với các Ngân hàng khác; tập trung mở rộng nền khách hàng mới.
Bảy là, đẩy mạnh công tác marketing. MB phải xây dựng được một chiến