CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
3.3. HỆ THỐNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN
3.3.1.1. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh chung của ngân hàng
Một là, Nâng cao năng lực tài chính để đáp ứng nhu cầu hội nhập
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, để có thể cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh đang phát triển ngày càng nhiều và mạnh. Năng lực tài chính của MB và các NHTM khác tại Việt Nam nhìn chung là kém, tất cả các chỉ số đều còn là thấp so với các NHTM trong khu vực ASEAN và quốc tế. Ngồi ra, theo lộ trình hiện đại hóa cơng nghệ địi hỏi MB phải đầu tư rất nhiều vào việc mua sắm thiết bị máy móc, phần cứng máy chủ, bản quyền phần mền. Do vậy nếu ít vốn thì sẽ khó khăn cho việc đầu tư cơng nghệ hiện đại tạo lợi thế cạnh tranh trong phát triển DVNH bán bn.
Năng lực tài chính của NHTM thể hiện qua: Quy mơ vốn tự có, hệ số an tồn vốn, khả năng sinh lời, khả năng kiểm soát rủi ro, khả năng kiểm soát và xử lý nợ xấu… Khi có năng lực tài chính tốt, ngân hàng sẽ có đủ khả năng đối phó với các rủi ro trong hoạt động kinh doanh của mình đồng thời vẫn đảm bảo khả năng chi trả cho khách hàng, do đó tạo được niềm tin cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ NHBB. Để nâng cao năng lực tài chính, MB nên tập trung vào một số giải pháp như:
Nâng cao khả năng sinh lời: Năng lực tài chính khơng chỉ thể hiện ở quy mơ
vốn tự có, tỷ lệ an tồn vốn mà cịn phần nào thể hiện khả năng sinh lời thông qua các chỉ số: Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROE); Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản (ROA). Để nâng cao khả năng sinh lời, về cơ bản cần tập trung tăng doanh thu, giảm chi phí.
Tăng doanh thu: Tăng trưởng tín dụng đi đơi với nâng cao chất lượng tín
dụng là biện pháp hữu hiệu để tăng doanh thu trong điều kiện thu từ hoạt động tín dụng cịn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu của các NHTM nói chung và MB nói riêng như hiện nay. Tùy vào thực tế, mỗi chi nhánh cần có những biện pháp cụ thể và đồng bộ để tăng cường công tác quản trị rủi ro tín dụng, nâng cao chất lượng cơng tác thẩm định, kiểm tra sau cho vay nhằm giảm tỷ lệ nợ xấu. Có thể xử lý nợ tồn đọng bằng các biện pháp: Thanh lý tài sản đối với những món nợ có tài sản đảm bảo; bán nợ cho cơng ty mua bán nợ, xóa nợ bằng nguồn từ quỹ dự phịng rủi ro; chuyển nợ thành vốn góp vào doanh nghiệp để kinh doanh; giãn nợ…
Quan tâm đến việc nâng cao chất lượng và tiện ích cho dịch vụ NHBB, đẩy mạnh hoạt động marketing nhằm thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ, mở rộng thị trường, tìm kiếm thêm khách hàng mới để tăng doanh thu. Bên cạnh đó, MB cần chú trọng vào việc tìm kiếm thêm những nguồn thu nhập mới từ những dịch vụ NHBB mới như: đa dạng hóa dịch vụ truyền thống, phát triển thêm dịch vụ mới nhằm mở rộng nguồn thu.
Tăng vốn tự có: Theo đó, MB đã tích cực đẩy mạnh tăng vốn điều lệ lên gần
2 lần trong giai đoạn 2012 – 2016. Ngày 01/09/2017, Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) nhận được văn bản số 6982/NHNN-TTGSNH đề ngày 31/08/2017 của Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam chấp thuận việc MB tăng vốn điều lệ từ 17.127.409.090.000 đồng lên 18.155.053.630.000 đồng. Trong đó, Tập đồn Viễn Thông Quân Đội (Viettel) sở hữu vốn cổ phần lớn nhất (14,75% vốn cổ phần).
Bảng 3.1. Cơ cấu cổ đơng của MB tính đến 31/12/2016
Đối tượng Số lượng cổ đông Số lượng cổ phiếu Tỷ lệ sở hữu (%)
Cổ đông tổ chức 316 1.449.348.112 84.62 - Trong nước 195 1.109.159.636 64.76 - Nước ngoài 121 340.188.476 19.86 Cổ đông cá nhân 20,615 263.392.797 15.38 - Trong nước 20,517 261.039.684 15.24 - Nước ngoài 98 2.353.113 0.14 Tổng cộng 20.931 1.712.740.909 100%
Nguồn: Báo cáo thường niên MB năm 2016 [8]
Giảm chi phí: Để gia tăng lợi nhuận, bên cạnh nỗ lực tăng doanh thu thì nỗ
lực giảm chi phí là một khâu quan trọng. Do đó cần phải có biện pháp kiểm sốt chặt chẽ chi phí. Xây dựng tiêu chí cụ thể cho việc ghi nhận những chi phí hợp lý phát sinh. Cần có phương án phân bổ chi phí cụ thể cho từng nghiệp vụ, từng bộ phận để theo dõi đánh giá kết quả hoạt động, qua đó tìm biện pháp giảm thiểu chi phí hoặc loại bỏ những chi phí khơng mang lại giá trị gia tăng. Nâng cao ý thức tiết kiệm, chống lãng phí của tồn thể cán bộ cơng nhân viên.
Gia tăng nguồn vốn huy động với lãi suất thấp sẽ làm giảm đáng kể chi phí hoạt động của ngân hàng: kết nối thanh toán với khách hàng, phát triển dịch vụ thu chi hộ, đẩy mạnh phát triển dịch vụ thẻ, dịch vụ Mobilebanking, dịch vụ trả lương qua tài khoản... qua đó tăng số dư trên tài khoản thanh tốn của khách hàng nhằm tận dụng nguồn vốn giá rẻ đó cho hoạt động kinh doanh ngân hàng. Đẩy mạnh ứng dụng cơng nghệ để giảm chi phí, q trình phát triển và ứng dụng cơng nghệ sẽ gắn liền với việc thay đổi quy trình xử lý, nhất là khi cơng nghệ mới giúp tự động hóa các giao dịch sẽ giúp ngân hàng giảm được rất nhiều chi phí, giảm giá thành dịch vụ qua đó giúp ngân hàng gia tăng khả năng cạnh tranh và tăng lợi nhuận.
Hai là, Phát triển cơng nghệ thơng tin đi trước đón đầu, đẩy mạnh đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao hiệu quả ứng dụng công nghệ mới hướng tới cung cấp dịch vụ NHBB hiện đại cho khách hàng
Đảm bảo hệ thống công nghệ hoạt động ổn định nhằm gia tăng chất lượng dịch vụ NHBB cung cấp cho khách hàng và tạo điều kiện thuận lợi cho công tác phát triển sản phẩm mới. Đầu tư công nghệ để phục vụ cho cơng tác phân tích đánh giá quan hệ với khách hàng, hoàn thiện hệ thống báo cáo phục vụ quản trị điều hành, đặc biệt là xác định hiệu quả chi phí cho từng dịng sản phẩm. MB cần thực hiện rà sốt, hồn thiện, nâng cấp và hiện đại hóa cơng nghệ, trong đó chú trọng phát triển hệ thống CNTT trở thành công cụ then chốt, tạo ra sự phát triển mới và đột phá trong hoạt động, tiến tới ngang tầm với các ngân hàng có trình độ khá trong khu vực Đơng Nam Á, tạo thế và lực giúp MB chủ động và sẵn sàng hội nhập. Xây dựng kế hoạch dài hạn cho đầu tư và phát triển cơng nghệ, vì cơng nghệ nói chung và cơng nghệ ngân hàng nói riêng có đặc điểm rất dễ lạc hậu so với tốc độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, chính vì vậy mà hoạt động đầu tư phát triển, cập nhật đổi mới trang thiết bị và công nghệ ngân hàng cần phải được tiến hành thường xuyên.
Ba là, Nâng cao năng lực quản trị điều hành và chất lượng nguồn nhân lực
Yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất mang đến sự thành cơng cho hoạt động kinh doanh dịch vụ. Vì đặc thù của DVNH là dễ bắt chước nên nếu như trình độ cơng nghệ của các ngân hàng là tương đương thì chất lượng nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự khác biệt về chất lượng SPDV giữa các ngân hàng. Do đó trong giải pháp phát triển dịch vụ NHBB MB không thể bỏ qua việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực MB thì cơng tác đào tạo và đào tạo lại giữ vai trò quan trọng. Hoạt động đào tạo phải nhằm mục đích nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ và trang bị những kiến thức cũng như kỹ năng bổ trợ, hướng tới việc xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại. Vì vậy MB cần phải xây dựng một chiến lược tuyển dụng đào tạo cán bộ có đủ trình độ để đảm bảo cho yêu cầu kinh doanh trong thời kỳ hội nhập như sau:
- Về tuyển dụng nguồn nhân lực: Dự báo đúng nhu cầu nhân lực cho các đơn vị, xây dựng chính sách, quy trình tuyển dụng, lựa chọn tài năng để phát hiện, thu hút cán bộ giỏi.
- Đào tạo nguồn nhân lực: Xây dựng quy định chế độ đào tạo đối với mọi cấp cán bộ. Đổi mới công tác đào tạo cán bộ, tổ chức khảo sát thực trạng chất lượng cán bộ để xác định mục tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo gắn với tiêu chuẩn, chức danh cán bộ. Đa dạng hóa hình thức đào tạo: khuyến khích cán bộ cơng nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ. Xây dựng và phát triển hệ thống đào tạo trực tuyến (E- Learning) nhằm tăng quy mô và năng lực đào tạo.
- Xây dựng chính sách lương thưởng theo nguyên tắc tiền lương gắn với trình độ và năng suất lao động, có cơ chế khen thưởng, khích lệ kịp thời đối với cán bộ có thành tích cao có sáng kiến góp phần phát triển sản phẩm dịch vụ, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp MB: Tiếp tục hoàn thiện và thực hành văn hóa doanh nghiệp MB, bảo đảm duy trì và phát huy giá trị cốt lõi của MB trong toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên.
- MB có thể tiến tới việc thuê giám đốc, tổng giám đốc có năng lực, kinh nghiệm từ bên ngồi. Điều này các NHTM khác đã làm rất lâu nhưng MB thì chưa thực hiện.
Bốn là, Xây dựng và thực hiện một cách chun nghiệp có hệ thống cơng tác quảng bá hình ảnh và thương hiệu MB
Hình ảnh của MB trong lịng khách hàng là cảm nhận, đánh giá của họ đối với những hoạt động phục vụ khách hàng của cả hệ thống MB. Khơng những thế, trong điều kiện có rất nhiều ngân hàng trong và ngồi nước hoạt động trên thị trường hiện nay, khách hàng sẽ đánh giá hình ảnh của MB không những thông qua cảm nhận của họ đối với chính hệ thống MB, mà cịn so sánh hình ảnh MB với các đối thủ cạnh tranh khác. Việc tạo dựng được hình ảnh tốt đẹp và khơng ngừng củng cố hình ảnh của mình trong lịng khách hàng là tài sản vơ giá của bất cứ ngân hàng nào và có tác động rất tích cực đến việc đánh giá chất lượng dịch vụ NHBB của khách hàng. Chính
vì vậy, MB cần đẩy mạnh cơng tác quảng bá các giá trị của MB, xây dựng chiến lược phát triển hình ảnh theo hướng bền vững, khơng ngừng nâng cao vị thế của MB trên thị trường. Ngoài ra, MB sẽ tiếp tục chủ động vươn ra thế giới, không ngừng mở rộng khẳng định vị thế và uy tín trong quan hệ hợp tác kinh tế quốc tế. MB sẽ tiếp tục đi đầu trong việc thực hiện các chính sách, chủ trương của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước, thực hiện các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp, hỗ trợ các địa phương còn gặp nhiều khó khăn, tiếp tục triển khai mạnh mẽ các chính sách đóng góp vì xã hội và cộng đồng, thực hiện các chương trình từ thiện, an sinh xã hội… Những điều này vừa là trách nhiệm của toàn hệ thống MB, tạo những ấn tượng tốt, đi sâu vào tâm trí khách hàng.
- Chuẩn hóa lại tồn bộ những giá trị cốt lõi của thương hiệu MB (tầm nhìn, sứ mạng). Trên cơ sở đó, quán triệt sâu rộng tới toàn thể cán bộ nhân viên trong toàn hệ thống hiểu, ghi nhớ và thực thi một cách nghiêm túc.
- Thực hiện truyền thông nhất quán để tạo sức mạnh cộng hưởng. Thường xuyên truyền thông tới công chúng trên phạm vi cả nước. Các nội dung truyền thông phải thiết thực gắn với lợi ích và mối quan tâm của khách hàng của cộng đồng. Các hình thức truyền thơng đa dạng, hấp dẫn.
- Triển khai áp dụng bộ nhận diện thương hiệu một cách đồng bộ, triệt để. Trước mắt tập trung vào một số cấu phần bên ngoài như biển thương hiệu, biển tên, biển logo, đồng phục…
- Áp dụng cơ chế cung cấp và chuyển tải thông tin một cách thông suốt từ chi nhánh về hội sở chính và ngược lại; từ MB ra ngoài và ngược lại; đảm bảo hạn chế thấp nhất những thông tin xấu ảnh hưởng tiêu cực đến úy tín, vị thế của MB.
- Phối hợp với các địa phương thực hiện có hiệu quả cơng tác an sinh xã hội, vì cộng đồng. Trên cơ sở đó, lựa chọn các địa phương tiêu biểu triển khai áp dụng các hình thức truyền thơng hiệu quả.
- Đẩy mạnh hoạt động truyền thông nội bộ bằng các biện pháp: Đa dạng hóa hình thức, nội dung; lựa chọn chủ đề thiết thực, gần gủi với cuộc sống của mỗi người lao động MB; bản tin nội bộ phải thực sự hấp dẫn.
- Gắn kết để cộng hưởng, gia tăng sức mạnh thương hiệu giữa thương hiệu MB với các thương hiệu nhánh (các công ty trực thuộc); giữa thương hiệu MB ở trong nước và trong khu vực Đông Nam Á và một số nước có hiện diện thương mại của MB.