CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
3.3. HỆ THỐNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN
3.3.1.2. Giải pháp về cơ chế quản lý và chính sách phát triển dịch vụ ngân hàng
bán buôn
Một là, hoạch định chiến lược phát triển DVNH bán buôn mang tầm dài hạn. Điểm yếu của NHTM Việt Nam nói chung và MB nói riêng là thiếu chiến lược
kinh doanh dài hạn. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, muốn thành công trong sân chơi tồn cầu thì điều quan trọng đầu tiên là ban lãnh đạo MB phải có chiến lược kinh doanh dài hạn để hạn chế những rủi ro phát sinh từ sự biến động của môi trường kinh tế vĩ mô. Để hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn một cách hợp lý, phù hợp với xu thế phát triển của kinh tế thị trường, phù hợp với yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, đòi hỏi MB phải có tầm nhìn chiến lược. Chiến lược phải chỉ ra được lộ trình phát triển dịch vụ NHBB. Chiến lược đưa ra cần đảm bảo những yêu cầu: Phải dựa trên điều kiện thực tiễn của MB, có tính khả thi; Phải xuất phát từ nhu cầu khách hàng, từ việc nghiên cứu, phân tích đánh giá nhu cầu hiện tại, và xu hướng phát triển nhu cầu trong tương lai để đề ra chiến lược kinh doanh dịch vụ phù hợp; Phải so sánh với đối thủ cạnh tranh để thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ đó đề ra mục tiêu phát triển; ….
Hai là, Đổi mới chỉ đạo điều hành trong hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBB theo hướng thông lệ của một NHTM hiện đại. Từ khâu lập kế hoạch kinh
doanh tới việc tổ chức thực hiện kế hoạch theo mục tiêu hướng tới khách hàng và quản lý tới từng sản phẩm dịch vụ, muốn vậy cần phải thực hiện phân giao kế hoạch theo dòng sản phẩm dịch vụ và gắn trách nhiệm phát triển sản phẩm đến từng cán bộ, phù hợp năng lực, trình độ, sở trường, tiếp tục tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý sản phẩm cả về số lượng và chất lượng, tạo điều kiện cho cán bộ quản lý sản phẩm được tiếp cận với các kiến thức chuyên ngành phù hợp và tiên tiến, phục vụ cho hoạch định và thực hiện các kế hoạch sản phẩm bắt kịp xu hướng khu vực và thế giới. Xây dựng
và hồn thiện tiêu chí đánh giá sản phẩm: MB phải từng bước hồn thiện tiêu chí đánh giá, quản lý sản phẩm nhằm tạo ra kênh phản hồi hiệu quả nhất đối với các dịch vụ bán bn, phát hiện nhanh chóng những điểm yếu, bất cập để tiến hành nâng cấp, cải tiến sản phẩm hoặc ngừng các sản phẩm dịch vụ kém hiệu quả. Định kỳ MB phải tổ chức đánh giá hiệu quả triển khai của từng sản phẩm, kịp thời điều chỉnh và có chính sách khuyến khích nhằm tăng cường hiệu quả triển khai sản phẩm bao gồm các tiêu chí cơ bản như số lượng khách hàng, doanh số, doanh số thu phí, cơng tác bán hàng (đối với nhóm sản phẩm dịch vụ); Số lượng khách hàng, doanh số cho vay, dư nợ, lãi, nợ xấu (đối với sản phẩm tín dụng).
Ba là, Phát triển nền khách hàng vững chắc. MB với bề dày lịch sử hoạt
động đã có được một nền tảng khách hàng khá tốt và ổn định, do đó MB cần phải tiếp tục phát triển nền khách hàng này vững chắc để tạo điều kiện phát triển dịch vụ NHBB hơn nữa. MB sẽ phải đổi mới phương thức tiếp cận, xác lập danh mục ngành nghề kinh tế ưu tiên trên cơ sở đánh giá tiềm năng, triển vọng, mức độ rủi ro, khả năng đóng góp vào tăng trưởng bền vững, ổn định của nền kinh tế.
Bốn là, Nâng cao chất lượng dịch vụ. Có thể nói, chất lượng dịch vụ là năng
lực của dịch vụ thể hiện trong việc thỏa mãn nhu cầu nào đó của khách hàng. Chính vì vậy, chất lượng của dịch vụ là cái mà khách hàng cảm nhận được chứ không phải do người cung cấp sản phẩm quyết định. Để nâng cao chất lượng dịch vụ MB cung cấp ngày càng hoàn thiện, MB cần thực hiện một số vấn đề sau:
- Chuyển hoạt động cung cấp dịch vụ NHBB theo cách truyền thống là trung tâm tác nghiệp (operation center) sang thành trung tâm tư vấn dịch vụ khách hàng (advisor center) theo đó mỗi cán bộ QHKH là một chuyên gia tư vấn dịch vụ cho khách hàng để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. MB cần sớm xây dựng hệ thống Contact Center hoàn hảo, đây là cầu nối giữa khách hàng và ngân hàng, nơi tập trung xử lý mọi yêu cầu khách hàng thông qua các kênh truyền thông hiện đại như hệ thống điện thoại, email và các phương tiện truyền thông trực tuyến khác nhằm hướng dẫn, cung cấp và giải đáp thơng tin, mang đến sự hài lịng cho khách hàng.
- Nâng cao chất lượng hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng, đảm bảo được sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của MB, đơn giản hóa hồ sơ và thủ tục để giao dịch với MB ngày càng nhanh và chính xác, tạo được sự thoải mái cho khách hàng khi sử dụng DVNH bán buôn.
- Nâng cao tính chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ cũng là yếu tố quan trọng để phát triển dịch vụ NHBB. Tính chuyên nghiệp được thể hiện ở cách thức quy trình, tốc độ xử lý nghiệp vụ, cung cách giao tiếp, thậm chí hình thức bên ngồi, cách sắp xếp, bài trí, kể cả nơi làm việc của nhân viên…
- Xây dựng nên những chuẩn mực trong giao tiếp với khách hàng và thực hiện đào tạo, tập huấn cho nhân viên. Thường xuyên đánh giá lại các chuẩn mực này, đảm bảo thực hiện nghiêm túc.
Năm là, đa dạng hóa hình thức giao dịch và các kênh phân phối dịch vụ ngân hàng bán buôn. MB cần rà soát lại mang lưới kênh phân phối hiện tại để điều
chỉnh mật độ kênh phân phối cho phù hợp, tránh tình trạng quá nhiều chi nhánh/PGD tập trung khai thác trên cùng một địa bàn. MB cần sớm đưa ra các loại dịch vụ mới để khách hàng có thể đặt lệnh, thực hiện thanh tốn, truy vấn số dư và thông tin về cam kết giữa ngân hàng và khách hàng.
Sáu là, thực hiện tốt chính sách khách hàng. Chính sách khách hàng giúp MB lựa chọn đúng đối tượng khách hàng mình phục vụ, tạo nên một hệ thống khách hàng truyền thống, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Chính sách khách hàng mà MB hướng tới là giữ vững được khách hàng lớn quan trọng và chủ động trong cạnh tranh với các Ngân hàng khác; tập trung mở rộng nền khách hàng mới.
Bảy là, đẩy mạnh công tác marketing. MB phải xây dựng được một chiến lược marketing cho riêng mình. Đối với từng loại khách hàng, ngân hàng tiếp tục phân nhóm những khách hàng theo các tiêu chí như: Tiềm lực và tiềm lực tài chính, khả năng sử dụng DVNH, mức độ uy tín hay độ sâu thời gian sử dụng dịch vụ…, và từ đó xây dựng cho mình một kế hoạch hành động nhằm mở rộng thị phần và nâng cao uy tín cho sản phẩm của mình trên thị trường dịch vụ.
Tám là, Hoàn thiện và khắc phục các nhược điểm của Mơ hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung tại Hội sở. Sắp xếp lại bộ máy tổ chức theo cơ chế tinh giản, hiệu quả. Mơ hình kinh doanh theo hướng tập trung hóa và chun mơn hóa tiếp tục
được củng cố và chuyên sâu. Trách nhiệm giữa các chức năng kinh doanh, quản lý rủi ro và kiểm toán nội bộ được phân tách rõ ràng. sự phân tách này được thể hiện rõ nét trong hoạt động tín dụng: chức năng thẩm định/phê duyệt/vận hành tập trung tại hội sở, độc lập với kinh doanh được xác định là một điểm vượt trội so với thị trường hiện nay.
Chín là, đẩy mạnh liên kết và hợp tác: Sự phối hợp giữa các NHTM trong
thực hiện các DVNH mới còn nhiều hạn chế, mỗi hệ thống ngân hàng phát triển một chiến lược hiện đại hóa khác nhau, ít có sự gắn bó với nhau. Chính vì thế, MB cần liên kết sức mạnh trong nội bộ MB, giữa MB với cả hệ thống ngân hàng, với các doanh nghiệp là phương châm hành động để đạt được mục tiêu phát triển bền vững, lâu dài: phát triển các sản phẩm gắn liền với các công ty lớn như Hưng Thịnh Land trong các dự án bất động sản, các sản phẩm cho nhà phân phối Vinamilk, Viettel,…
Mười là, xây dựng hệ thống phòng ngừa và cảnh báo rủi ro: Bên cạnh áp
dụng các chuẩn mực quốc tế vào quản trị rủi ro một cách triệt để, địi hỏi MB phải xây dựng cho mình một hệ thống giám sát, phòng ngừa và cảnh báo rủi ro. Để thực hiện điều này thì MB phải có các điều kiện: Cơng nghệ hiện đại để quản lý dữ liệu tập trung; đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm, các nhà quản trị ngân hàng giỏi…