CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN
2.3.2. Hạn chế phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn tại MB
Một là, Các mảng kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán buôn đều phụ thuộc vào một thiểu số khách hàng, cơ cấu hoạt động kinh doanh, cơ cấu khách hàng, cơ cấu thu nhập chưa thật sự phù hợp. Nền vốn thiếu tính ổn định, huy động vốn
của 20 khách hàng lớn nhất chiếm hơn 30% tỷ trọng nguồn vốn huy động, tập trung chủ yếu ở một số khách hàng lớn đặc biệt. Do vậy khi các khách hàng đặc biệt này rút vì lý do bất khả kháng sẽ ảnh hưởng mạnh đến nguồn vốn huy động của MB. Kết quả huy động vốn bị “ảnh hưởng” nhiều bởi các ĐCTC và doanh nghiệp “đặc biệt”. Điều này làm giảm khả năng chủ động của MB trong công tác điều hành huy động vốn. Bên cạnh đó, những khách hàng có nguồn tiền gửi lớn thường là các khách hàng chiến lược, mục tiêu của các TCTD, do vậy mức độ cạnh tranh trong huy động vốn với các doanh nghiệp này tương đối cao và các ngân hàng thường phải chia sẻ thị
phần. Dư nợ của MB cũng tập trung vào một số khách hàng lớn, dư nợ của 20 khách hàng lớn nhất hệ thống chiếm 17% tổng dư nợ của MB điều này dẫn tới chất lượng tín dụng của MB có nguy cơ giảm nhanh nếu một trong những khách hàng lớn gặp rủi ro. chưa có nhiều chuyển biến: Dư nợ ngành xây dựng, bất động sản, sản xuất vật liệu xây dựng, các doanh nghiệp thuộc khối xây lắp, giao thơng ln là nhóm ngành có dư nợ lớn nhất MB nhưng đây cũng là nhóm khách hàng ln có nợ xấu cao nhất.
Hai là, Chất lượng, Số lượng dịch vụ cịn hạn chế và tiện ích sản phẩm chưa cao. Đối với các DVNH bán bn, MB hồn tồn có khả năng cung cấp tới khách
hàng với những tiện ích tương đồng như các ngân hàng khác tại Việt Nam nhưng MB vẫn chưa triển khai được các dịch vụ này đồng bộ thống nhất trong hệ thống (theo kết quả khảo sát khách hàng đánh giá sản phẩm dịch vụ của MB chỉ đáp ứng nhu cầu của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp ở độ vừa đủ chiếm 42%, có đến hơn 15% đánh giá là quá đơn điệu). MB cạnh tranh dịch vụ chủ yếu dựa vào chính sách giá phí và lợi thế về cho vay (tỷ lệ khách hàng đánh giá phí và lãi thấp đến hơn 40% trong số các khách hàng đang quan hệ với MB). Hầu hết khách hàng tổ chức sử dụng dịch vụ của MB một phần vì biểu phí của MB rẻ hơn tương đối so với ngân hàng khác, một phần bị ràng buộc trong hợp đồng tín dụng. Nếu so với các ngân hàng khác, chất lượng dịch vụ của MB rất hạn chế, chỉ dừng lại ở mức độ cho phép khách hàng vấn tin tài khoản, không thực hiện được dịch vụ chuyển khoản, thanh tốn hóa đơn… như các ngân hàng khác đã tích hợp sẵn khi mở tài khoản mà phải thực hiện đăng ký riêng. Thêm vào đó, chất lượng khơng ổn định, khách hàng thường xuyên không đăng nhập được vào tài khoản, khơng cập nhật báo nợ, báo có kịp thời, giao diện khó sử dụng… Theo kết quả khảo sát các khách hàng đang quan hệ với MB (tại Phụ lục 3), có đến 38% cho rằng thủ tục tại MB quá phức tạp và hơn 30% khách hàng đánh giá là thời gian xử lý cịn chậm.
Ba là, Kết quả thu phí dịch vụ mặc dù có hiệu quả cao qua các năm 2012 – 2016 nhưng vẫn tập trung nhiều vào dịch vụ bảo lãnh, tài trợ thương mại và dịch vụ thanh toán. Trong giai đoạn này cơ cấu dịch vụ của MB hầu như khơng có sự thay đổi, thu nhập từ dịch vụ chủ yếu vẫn tập trung vào các DVNH cốt lõi như: Bảo
lãnh, Thanh toán trong nước, Thanh toán quốc tế, Kinh doanh ngoại tệ và tài trợ thương mại. Các sản phẩm dịch vụ này chiếm từ 75 – 80% so với cơ cấu thu dịch vụ của MB qua các năm. Đây là những dịch vụ có quan hệ rất chặt chẽ với tín dụng. Khách hàng chủ yếu là doanh nghiệp đang có quan hệ tiền gửi, tiền vay với MB. Dịch vụ thanh tốn cịn hạn chế do MB chưa mở rộng một cách có hiệu quả các kênh thanh tốn song phương với các TCTD có lượng giao dịch lớn, thanh toán tập trung qua tài khoản tiền gửi của MB để tăng thu phí chuyển tiền. Trong khi các dịch vụ bảo lãnh lại chủ yếu ở mảng bảo lãnh dự thầu, nhưng đối với các loại bảo lãnh ở giai đoạn sau trúng thầu lại chưa được chuyển về MB thực hiện do đó mất đi một phần doanh thu lớn từ hoạt động bảo lãnh.
Bốn là, Chưa thực hiện tốt chính sách khách hàng. Trong quá trình thực hiện cơng tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng, áp dụng các cơ chế, chính sách ưu đãi đối với khách hàng, các chi nhánh thường hạn chế trong trao đổi, thống nhất với nhau, dẫn tới chính sách áp dụng cho khách hàng tại mỗi chi nhánh khác nhau thậm chí có sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các chi nhánh trong hệ thống làm suy giảm sức cạnh tranh của MB. Việc cung ứng các sản phẩm còn riêng rẽ, biệt lập giữa các chi nhánh (khách hàng quan hệ tín dụng tại một chi nhánh nhưng lại gửi tiền tại chi nhánh khác...) do vậy chưa phát huy được thế mạnh của hệ thống; Các Tập đồn, Tổng cơng ty và các đơn vị thành viên có quan hệ giao dịch tại nhiều chi nhánh, nhưng đơn vị đầu mối chưa phát huy được vai trò quản lý tổng thể, đặc biệt là đối với nhóm khách hàng thuộc các Tập đồn, Tổng cơng ty nhà nước hoặc các Tập đoàn kinh tế tư nhân, do vậy chưa có chính sách phù hợp với khách hàng. Việc tiếp cận khách hàng còn khá hạn chế, đa số khách hàng chỉ biết đến MB thông qua nhân viên MB (chủ yếu là các doanh nghiệp qn đội có liên kết với Viettel và MB), cịn các kênh marketing khác lại chưa phát huy được hiệu quả (chỉ có gần 3% khách hàng biết đến MB qua quảng cáo, tự tìm hiểu chỉ có hơn 6%) (kết quả khảo sát tại phụ lục 3 luận văn).
Năm là, Công tác nghiên cứu phát triển dịch vụ bán bn cịn tồn tại nhiều khó khăn. MB chưa chú trọng đúng mức đến công tác dự báo xu hướng thay đổi, phát triển trong nhu cầu của khách hàng và thị trường để thiết kế sản phẩm dịch vụ
cũng như đưa ra các giải pháp, biện pháp bán hàng hiệu quả, thuyết phục. Ngồi ra, MB chưa có các cơng cụ nghiên cứu thị trường, chính sách marketing hiệu quả. Việc khai báo các thông tin của khách hàng trên phân hệ chưa được thực hiện đầy đủ, chính xác, ảnh hưởng đến việc chiết suất dữ liệu phục vụ việc đánh giá kết quả, hiệu quả sản phẩm cũng như việc xây dựng định hướng, kế hoạch phát triển và quản lý sản phẩm.