II. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH NGHIỆP
2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
Quy trình quản trị chiến lƣợc bao gồm các bƣớc cơ bản sau:
2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Nguồn: Stephen P.Robbins,M.Coulter,R.Bergman và L.Stagg, “Quản trị học” Mỗi một tổ chức cần xác định cho mình một sứ mạng cụ thể, một bản tuyên bố về mục đích. Sứ mạng đó sẽ trả lời cho câu hỏi: Tại sao chúng ta kinh doanh? Việc xác định sứ mạng của tổ chức buộc các nhà quản trị doanh nghiệp phải định vị phạm vi của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Những sứ mạng này đƣợc xem là mục tiêu kinh doanh của tổ chức.
Xác định chiến lƣợc và mục tiêu hiện tại cũng rất quan trọng và là cơ sở cho mọi hoạt động của doanh nghiệp sau này. Công việc này không chỉ đặt ra đối với các doanh nghiệp mới thành lập mà đối với tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động.
Mục tiêu chiến lƣợc là những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn theo đuổi và đạt tới trong khoảng thời gian nhất định. Nó là sự cụ thể hoá mục đích của doanh nghiệp về hƣớng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Có thể chia mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh thành 3 loại. Đó là mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu ngắn hạn. Và cho dù là mục tiêu nào cũng đều phải đáp ứng 6 tiêu thức là tính cụ thể, tính linh hoạt, tính đo lƣờng đƣợc, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp lý.
2.2. Phân tích môi trường của doanh nghiệp
Môi trƣờng bên ngoài có tác động lớn đến các hoạt động của nhà quản trị. Phân tích môi trƣờng bên ngoài là một bƣớc quyết định của quy trình quản lý chiến lƣợc. Bởi vì môi trƣờng của một tổ chức có ảnh hƣởng lớn đến các quyết định của nhà quản trị. Một chiến lƣợc thành công thì phải phù hợp với môi trƣờng. Một chiến lƣợc thành công thì phải phù hợp với môi trƣờng. Các nhà quản trị của bất kỳ tổ chức nào đều phải tiến hành phân tích môi trƣờng. Ví dụ nhƣ họ phải biết đối thủ của mình đang hoạt động nhƣ thế nào, các văn bản pháp luật sắp ban hành sẽ có tác động nhƣ thế nào đến tình hình của tổ chức và đặc điểm của thị trƣờng lao động tại nơi tổ chức đang hoạt động.
Khi phân tích môi trƣờng các nhà quản trị cần chú ý cả môi trƣờng chung và môi trƣờng ngành để hiểu rõ đƣợc diễn tiến của các xu hƣớng trên thị trƣờng. Các nhà quản trị của các công ty có tên tuổi lẫn các công ty còn non trẻ đều muốn nắm rõ xu hƣớng thay đổi của môi trƣờng để kịp thời đƣa ra các giảp pháp thích hợp. Bƣớc 2 của quy trình quản trị chiến lƣợc kết thúc khi nhà quản trị hiểu rõ những gì đang diễn ra trong môi trƣờng bên ngoài và nhận biết đƣợc các xu hƣớng quan trọng có tác động đến công ty.
2.3. Xác định cơ hội và thách thức
Sau khi phân tích môi trƣờng, nhà quản trị cần đánh giá cơ hội mà tổ chức có thể nắm bắt và những thách thức phải đƣơng đầu. Cơ hội là những hƣớng có tác động tích cực, thách thức là những hƣớng có tác động tiêu cực trong môi trƣờng bên ngoài. Cần biết rằng một môi trƣờng có thể đem đến những cơ hội cho tổ chức này nhƣng lại là thách thức đối với tổ chức khác, điều này tuỳ thuộc vào năng lực và khả năng quản lý nguồn lực giữa các tổ chức khác nhau.
2.4. Phân tích nguồn lực và khả năng của công ty
Bƣớc 4 đi sâu vào việc phân tích nội bộ công ty. Những điều nhƣ: nhân viên công ty có những kỹ năng và năng lực gì? công ty có những nguồn lực gì? Công ty có thành công trong phát triển sản phẩm mới không? Khả năng tài chính hiện tại của công ty nhƣ thế nào? Khách hàng nghĩ gì về công ty và chất lƣợng sản phẩm của công ty? Bƣớc này sẽ giúp nhà quản trị nhận ra rằng bất kỳ một tổ chức nào dù lớn hay nhỏ đều bị giới hạn về nguồn lực và khả năng hiện có.
Việc phân tích nội bộ tổ chức sẽ cung cấp những thông tin quan trọng về những nguồn lực và khả năng mà tổ chức đó có. Nếu có một trong số các nguồn lực hoặc khả năng của tổ chức là độc đáo, duy nhất thì nó sẽ trở thành năng lực cốt lõi của tổ chức đó. Năng lực cốt lõi là những nguồn lực, khả năng giúp tạo ra các giá trị chính cho tổ chức, nó trở thành vũ khí cạnh tranh hiệu quả.
2.5. Xác định điểm mạnh và điểm yếu
Các phân tích ở bƣớc 4 sẽ cung cấp sự đánh giá chính xác các nguồn lực của tổ chức (nguồn vốn, sự am hiểu công nghệ, nguồn lao động lành nghề…). Nó chỉ ra khả năng của tổ chức trong việc thực hiện các công việc chức năng khác nhau nhƣ marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, tài chính, kế toán, quản lý nguồn nhân lực. Bất kỳ hoạt động nào mà tổ chức thực hiện tốt hoặc bất kỳ nguồn lực nào có tình đặc biệt đều đƣợc xem là điểm mạnh của tổ chức. Điểm yếu là các hoạt động mà tổ chức không làm tốt hoặc những nguồn lực cần nhƣng không có. Việc am hiểu văn hoá tổ chức cũng nhƣ những điểm mạnh, yếu là một yêu cầu cần đƣợc xem xét kỹ càng. Nhà quản trị cần biết rằng một văn hoá mạnh hay yếu sẽ có tác động khác nhau đến chiến lƣợc của tổ chức, nó thúc đẩy hay cản trở việc thực hiện chiến lƣợc của tổ chức. Một nghiên cứu cho thấy một tổ chức có chiến lƣợc phù hợp với văn hoá thì hoạt động hiệu quả hơn một tổ chức có chiến lƣợc không phù hợp. Vậy thế nào là văn hoá phù hợp với chiến lƣợc? Đó là văn hoá hỗ trợ đƣợc cho các chiến lƣợc mà tổ chức lựa chọn.
Kết hợp bƣớc 3 và 5 ta sẽ đánh giá đƣợc những nguồn lực và khả năng nội tại của tổ chức cũng nhƣ các cơ hội của môi trƣờng bên ngoài. Phƣơng pháp này gọi là phân tích SWOT vì nó dựa trên cơ sở đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với tổ chức. Dựa trên kết quả SWOT, các nhà quản trị có thể xác định đƣợc những thị trƣờng chiến lƣợc mà tổ chức có thể áp dụng đƣợc.
Dựa vào SWOT các nhà quản trị viên cũng có thể đánh giá lại những nhiệm vụ và mục tiêu hiện tại của tổ chức. Chúng có thực tế không? Chúng ta đã đạt đƣợc mục tiêu đặt ra chƣa? Thông thƣờng nếu phải thay đổi định hƣớng chiến lƣợc tổng thể thì đây là lúc thích hợp. Còn nếu không cần thay đổi gì cả, thì các nhà quản trị bắt đầu công việc hoạch định chiến lƣợc.
Các chiến lƣợc cần đƣợc thiết lập công ty, ngành kinh doanh và từng cấp chức năng của tổ chức và mỗi loại chiến lƣợc sẽ đƣợc miêu tả cụ thể, ngắn gọn. Việc hình thành các chiến lƣợc cũng tuân theo các bƣớc của quá trình ra quyết định. Nhà quản trị cần xây dựng và đánh giá các chiến lƣợc khác nhau, sau đó lựa chọn các chiến lƣợc có thể hỗ trợ và bổ sung lẫn nhau để giúp công ty khai thác đƣợc những thế mạnh của mình và tận dụng đƣợc các cơ hội của môi trƣờng. Bƣớc 6 kết thúc khi nhà quản trị lập đƣợc một chiến lƣợc tốt giúp cho tổ chức mình có đƣợc những lợi thế vƣợt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Nhà quản trị thành công là ngƣời lựa chọn đúng chiến lƣợc đem lại lợi thế hiệu quả nhất cho tổ chức mình và cố gắng giữ lợi thế đó.
2.7. Thực hiện các chiến lược
Sau khi chiến lƣợc đã đƣợc thiết lập thì chúng cần đƣợc triển khai. Một chiến lƣợc tốt còn phụ thuộc vào cách mà nó đƣợc triển khai. Bất kể tổ chức đó đã hoạch định chiến lƣợc hiệu quả nhƣ thế nào nhƣng việc triển khai chiến lƣợc lại không phù hợp thì chiến lƣợc đó cũng không thể thành công.
2.8. Đánh giá kết quả
Bƣớc cuối cùng của quy trình quản lý chiến lƣợc là đánh giá kết quả. Chiến lƣợc của tổ chức có hiệu quả chƣa? Quản trị chiên lƣợc là một quá trình năng động, nên doanh nghiệp phải nhận thức rằng cần phảo có những sửa đổi điều chỉnh chiến lƣợc khi cần thiết. Đánh giá việc thực hiện chiến lƣợc là cơ hội tốt để đánh giá lại chiến lƣợc của doanh nghiệp. Trong quá trình thực hiện chiến lƣợc doanh nghiệp cần có những kiểm tra, đánh giá cụ thể, có những can thiệp hoặc sửa đổi phù hợp.
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TOYOTA VIỆT NAM