Nguồn: T. Libanova và Yu. Shunin (2008)
Các thành phần của năng lực đƣợc chia thành 2 thành phần, một là những yếu tố trí tuệ nhƣ kiến thức, kĩ năng và chiến thuật, năng khiếu/khả năng và những yếu tố liên quan đến cảm xúc nhƣ động lực, giá trị và đạo đức, cảm xúc và thái độ. Tất cả những thành phần này hoà quyện với nhau khi một ngƣời thực hiện một nhiệm vụ trong một bối cảnh nhất định.
Theo Assessment Associates International, Thought Leadership Blog: thì năng lực bao gồm kiến thức, kĩ năng, khả năng, phong cách làm việc và động lực. Cấu trúc này đơn giản hơn nhƣng cũng đề cập đến cả hai nhóm thành phần là trí tuệ và động lực.
Nhân viên trong công ty sẽ đƣợc yêu cầu tự đánh giá năng lực của cá nhân cho vị trí mà họ đang có trách nhiệm thực hiện. Ngƣời đánh giá phải lựa chọn ở mỗi thành phần trong từ điển năng lực một mô tả tƣơng ứng với hành vi quan sát đƣợc của cá nhân đƣợc đánh giá. Tổng kết số điểm thành phần trong một mơ tả năng lực sẽ chính
Kiến thức Kĩ năng và chiến thuật Năng khiếu và khả năng Thái độ Cảm xúc Giá trị và đạo đức Động lực NĂNG LỰC
là điểm đánh giá năng lực của nhân viên. Bên cạnh đó, kết quả đánh giá cá nhân cũng là cơ sở để mỗi nhân viên có thể hồn thiện hồ sơ năng lực cá nhân.
* Quá trình phát triển của năng lực
Theo Schneckenberg D., and Wildt J. thì năng lực là một quá trình phát triển liên tục, giai đoạn sau phụ thuộc vào giai đoạn trƣớc (Lobanova & Yu. Shunin, 2008, tr45–
65). Nhìn vào 7 mức phát triển của năng lực ở hình 1.4 dƣới đây, tác giả luận văn nhận
thấy đối với đội ngũ chuyên viên đang làm công tác quản trị hệ thống tại Trung tâm CNTT của BIDV, có thể đánh giá ở 4 mức cuối vì những cán bộ làm cơng tác này khi đƣợc tuyển vào Trung tâm đã phải là những ngƣời có kiến thức và kĩ năng cơ bản, họ cũng đồng thời cũng là những ngƣời có trách nhiệm phải tham gia vào cơng việc theo các chức năng và nhiệm vụ đƣợc phân công. Các mô tả từ mức 4 đến mức 7 đang bao phủ đƣợc hết các đối tƣợng với các năng lực ở mức độ khác nhau.
Hình 1.4. Các mức độ phát triển của năng lực
Sau khi em ét phân loại, cấu trúc và quá trình phát triển của năng lực thì tác giả luận văn thấy:
- Thứ nhất, nên phân chia năng lực của các chuyên viên làm công tác quản trị theo cách là năng lực chung và năng lực chuyên biệt. Năng lực chung là những năng lực nền tảng giúp cho mỗi cá nhân có thể tƣơng tác, hỗ trợ thực hiện các cơng việc của mình một cách thuận lợi. Năng lực chuyên biệt là những năng lực chỉ dành cho nhóm cán bộ quản trị liên quan đến chuyên môn sâu của công tác quản trị.
- Thứ hai, trong q trình mơ tả năng lực, tác giả luận văn sẽ mô tả để thể hiện năng lực là một tổng hoà của các yếu tố kiến thức, kĩ năng, thái độ, động lực,… trong
Có khả năng Có thơng tin Có kiến thức Có thái Có hành động Chuyên nghiệp Có năng lực Xử lý Áp dụng Thái độ Sự đầy đủ Trách nhiệm Kinh nghiệm
một bối cảnh liên quan đến cơng việc của từng nhóm cán bộ quản trị - nghĩa là mô tả theo cách “làm đƣợc” chứ không phải là “khả năng”.
- Thứ ba, trong q trình mơ tả khung năng lực, tác giả luận văn đề xuất phân chia thành 4 mức để phù hợp với hiện trạng năng lực của cán bộ làm cơng tác quản trị và đồng thời có sự kế thừa, phát triển giữa các mức.
1.2.2.3. Đánh giá năng lực
1.2.2.3.1. Khái niệm đánh giá
Đánh giá là một khái niệm đƣợc hiểu theo nhiều cách thức khác nhau. Cụ thể nhƣ:
Theo từ điển Cambridge thì đánh giá đƣợc hiểu là “hành động đánh giá hoặc quyết định số lƣợng, giá trị, chất lƣợng hoặc tầm quan trọng của một thứ gì đó, hoặc phán quyết hoặc quyết định đƣợc đƣa ra”.
Theo quan điểm của Triết học thì đánh giá là “xác định giá trị của sự vật, hiện tƣợng xã hội, hoạt động hành vi của con ngƣời tƣơng xứng với những mục tiêu, nguyên tắc, kết quả mong đợi hay chuẩn mực nhất định, từ đó bộc lộ một thái độ”
(Nguyễn Công Khanh & Đào Thị Oanh, 2019, tr30).
Theo Jean – Maria De Kelete thì đánh giá là “thu thập một tập hợp thơng tin đủ thích hợp, có giá trị và đáng tin cậy, xem xét mức độ phù hợp giữa tập hợp thông tin này với một tập hợp tiêu chí phù hợp với mục tiêu đánh giá ban đầu đã đƣợc điều chính trong q trình thu thập thơng tin nhằm đƣa ra những quyết định” (Nguyễn Công
Khanh & Đào Thị Oanh,2019, tr31).
Với quan điểm đánh giá cần đƣợc thực hiện trong một môi trƣờng cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp cụ thể, tác giả đề xuất cách hiểu về đánh giá nhƣ sau:
Đánh giá là q trình thu thập thơng tin về đối tượng được đánh giá. Đối chiếu thông tin thu thập được với các tiêu chuẩn/tiêu chí đánh giá để đưa ra nhận định về đối tượng được đánh giá theo các yêu cầu nhất định của tổ chức.
Thơng qua các khái niệm trên thì tác giả luận văn nhận thấy những điểm sau cần phải lƣu ý trong quá trình thực hiện đánh giá:
- Một là, đánh giá là q trình thu thập nhiều thơng tin khác nhau phù hợp với nhiều tiêu chí.
- Hai là, kết quả phân tích các dữ liệu thu thập đƣợc giúp cho quá trình ra quyết định chính xác.
Đây là hai điểm quan trọng cần phải lƣu ý trong quá trình thực hiện hoạt động kiểm tra đánh giá, nếu muốn có đúng và đủ thơng tin để hỗ trợ cho q trình ra quyết định chính xác.
1.2.2.3.2. Khái niệm đánh giá năng lực
Có rất nhiều cách thức đánh giá khác nhau nhƣ đánh giá tổng kết/đánh giá quá trình, đánh giá chính thức/đánh giá khơng chính thức, đánh giá sơ khởi/đánh giá chẩn đoán, đánh giá xác thực, đánh giá sáng tạo (Nguyễn Công Khanh & Đào Thị Oanh, 2019).
Cũng giống nhƣ khái niệm đánh giá, đánh giá năng lực cũng đƣợc hiểu dƣới nhiều góc độ khác nhau. Theo tác giả Cheryl Lasse (2020): “Đánh giá năng lực là
việc đánh giá khả năng của một người nào đó so với các yêu cầu của công việc của họ. Những yêu cầu đó được ác định trong một mơ hình năng lực”. Hoặc theo tác giá
Leen Pil (2011) thì “Đánh giá theo năng lực là đánh giá kiến thức, kỹ năng và thái độ trong bối cảnh có ý nghĩa” (Lê Minh Thắng, 2020, tr20-22).
Hai khái niệm về đánh giá năng lực này tƣơng ứng với hai khái niệm năng lực đƣợc mô tả bên trên, một khái niệm nghiêng về đánh giá khả năng của một ai đó để thực hiện một u cầu trong cơng việc dựa vào những tiêu chí nhất định. Trong khi đó khái niệm đánh giá năng lực thứ hai lại thiên về đánh giá việc thực hiện thành cơng một cơng việc trong một bối cảnh có ý nghĩa.
Liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài luận văn, tác giả thấy cách hiểu thứ hai phù hợp với đối tƣợng đƣợc đánh giá là những ngƣời đang trực tiếp lao động để tạo ra các sản phẩm hỗ trợ nhƣng những chuyên viên làm việc trong lĩnh vực Quản trị của Trung tâm CNTT, Ngân hàng BIDV.
1.2.2.3.3. Vai trò của việc đánh giá năng lực
Theo Finance Accreditation Agency và Liliana Chitnis (is a content marketing executive at NamanHR), Traning Journal: thì đánh giá năng lực đối với doanh nghiệp có những vai trị nhƣ sau:
* Đối với người lao động:
- Giúp nhân sự có định hƣớng phát triển tốt trong quá trình lao động vì các khung năng lực thƣờng đƣợc mô tả rõ ràng và cung cấp tới ngƣời lao động.
- Đƣợc hƣởng chế độ lƣơng, thƣởng phù hợp với năng lực lao động.
- Giúp đơn vị tuyển dụng đƣợc những nhân sự có chất lƣợng tốt: Trong trƣờng hợp doanh nghiệp sử dụng khung năng lực để đo năng lực cho ngƣời tuyển dụng.
- Gúp đơn vị giữ chân đƣợc những nhân sự có năng lực làm việc tốt: Nếu áp dụng đƣợc khung năng lực để đánh giá nhân sự, từ đó áp dụng chế độ lƣơng thƣởng hợp lí, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh và môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ giữ chân đƣợc ngƣời lao động có năng lực tốt.
- Cung cấp các chuẩn mực để quản lý hiệu suất của ngƣời lao động: Những mô tả trong khung năng lực nếu tƣờng minh, rõ ràng thì sẽ là khung chuẩn để ngƣời lao động định hƣớng để trau dồi chuyên môn và là tiêu chí cho việc thực hiện các nhiệm vụ đƣợc giao. Từ đó, cả ngƣời quản lý lẫn ngƣời lao động dễ dàng trong việc quản lý đƣợc hiệu suất của ngƣời lao động.
- Hỗ trợ trong việc lập kế hoạch phát triển nhân sự: Khung năng lực đƣợc xây dựng đủ tốt sẽ là thƣớc đo và đồng thời mang định hƣớng chiến lƣợc cho doanh nghiệp khi chất lƣợng lao động dần dần đƣợc nâng cao, đáp ứng đƣợc những thay đổi mạnh mẽ trong nền kinh tế có nhiều cạnh tranh nhƣ hiện nay.
- Giúp đơn vị xác định các lĩnh vực cần thay đổi: Thông qua kết quả đánh giá năng lực, doanh nghiệp cũng biết đƣợc những điểm mạnh, thậm chí là những hạn chế trong đội ngũ lao động của đơn vị, từ đó có chiến lƣợc phát triển, bồi đắp nhân sự phù hợp với định hƣớng phát triển của doanh nghiệp.
1.2.2.3.4. Các phương pháp đánh giá năng lực
Theo Finance Accreditation Agency và Liliana Chitnis (is a content marketing executive at NamanHR), Traning Journal: có những phƣơng pháp đánh giá năng lực sau đây:
* Đánh giá thông qua kiểm tra thực hành
Phƣơng pháp đánh giá năng lực qua kiểm tra đƣợc thực hiện dƣới hình thức Kiểm tra giấy, Kiểm tra qua thực hành thực tế theo tình huống, Phỏng vấn trực tiếp ngƣời đƣợc đánh giá. Hoạt động này thƣờng đƣợc nhiều doanh nghiệp áp dụng.
- Ƣu điểm: Đánh giá đƣợc tƣơng đối chính xác năng lực của ngƣời lao động trong bối cảnh công việc cụ thể.
+ Tốn thời gian: vì doanh nghiệp cần thiết kế bài kiểm tra chi tiết đến từng vị trí, cá nhân, cũng nhƣ tốn nhiều thời gian để tổ chức kiểm tra, đánh giá, chấm điểm, phỏng vấn
+ Tốn chi phí: tốn nhiều chi phí của thiết kế, triển khai, thực hiện đánh giá cho tồn bộ doanh nghiệp.
+ Khơng đánh giá đƣợc chính xác năng lực của ngƣời cần đo trong các hồn cảnh phức tạp và đa dạng của cơng việc.
* Đánh giá theo checklist
Checklist là một loạt các câu hỏi nhằm đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên do đội ngũ nhân sự đặt ra. Các câu hỏi này sẽ đƣợc đặt dƣới hình thức “có/khơng” hoặc “đúng/sai” nhằm thu thập ý kiến của ngƣời quản lý về năng lực của một nhân viên cụ thể nào đó.
- Ưu điểm: phƣơng pháp này là đơn giản, dễ triển khai, dễ thu thập thông tin.
- Nhƣợc điểm: Có nguy cơ thơng tin thiếu khách quan, khơng chính xác, khơng đánh giá đƣợc năng lực của ngƣời lao động.
* Đánh giá theo khung năng lực
Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên, dựa trên Từ điển năng lực (TĐNL) hành vi và đánh giá dựa trên KNL. Trong đó, từ điển là tập hợp mô tả năng lực của các nghề nghiệp có trong doanh nghiệp
Ngƣời đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà mình quan sát đƣợc. Để đảm bảo tính chính xác, những hành vi đƣợc nêu trong TĐNL cần phải đảm bảo có thể quan sát, theo dõi, chứng minh, ghi nhận đƣợc. Ngƣời đánh giá cần có thời gian để quan sát đủ lâu để có thể đánh giá hành vi của ngƣời đƣợc đánh giá. Chính vì vậy, phƣơng pháp này đƣợc xem là phƣơng pháp đánh giá quá trình
- Ƣu điểm:
+ Thấy rõ đƣợc các hành vi của nhân viên
+ Giảm đƣợc tối đa sự cảm tính của ngƣời đánh giá vì đánh giá theo hành vi quan sát đƣợc.
+ Việc xây dựng những thang điểm này thƣờng tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.
+ Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.
+ Ngƣời lao động không thoải mái khi biết rằng ngƣời lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.
* Phương pháp theo tiêu chuẩn cơng việc
Ðánh giá theo phƣơng pháp này là đối chiếu so sánh việc hồn thành cơng việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lƣợng theo yêu cầu.
Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức bình thƣờng mà một nhân viên bình thƣờng đạt đƣợc ở điều kiện bình thƣờng. Các tiêu chuẩn cơng việc thƣờng đƣợc sử dụng đối với sản xuất. Có rất nhiều phƣơng pháp đƣợc sử dụng để xác định các tiêu chuẩn nhƣ: nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc.
- Ƣu điểm của phƣơng pháp đánh giá năng lực nhân viên này là tính khách quan của nó.
- Nhƣợc điểm: Khó khăn trong xây dựng tiêu chuẩn.
Ngồi các phƣơng pháp nêu trên, các cơng ty lớn tại các nƣớc phát triển trên thế giới còn áp dụng các phƣơng pháp khác nhƣ: phƣơng pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, phƣơng pháp tƣờng trình thực hiện cơng việc theo trọng số. Các phƣơng pháp này phức tạp nên ít cơng ty áp dụng, trong phạm vi chƣơng này chỉ nêu tên mà khơng trình bày cụ thể, bạn đọc có thể nghiên cứu sâu hơn trong các sách quản trị nhân sự.
* Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Theo phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá bao gồm: + Các đặc tính cá nhân qua sự hồn thành cơng việc.
+ Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của ngƣời trọng tài phân xử qua vai trò của ngƣời tƣ vấn, cố vấn.
+ Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cực Chƣơng trình đánh giá thực hiện cơng việc theo các vấn đề nhƣ sau:
+ Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đã thảo luận bản mô tả công việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó.
+ Cấp trên và cấp dƣới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận về kết quả của cấp dƣới có đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra trƣớc đây hay không.
Ðể thực hiện phƣơng pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, đảm bảo thông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá. Hai bên cùng nhau thảo luận để giải quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt hơn.
Sau khi xem xét, nghiên cứu, tác giả đã tập trung vào sử dụng các cách thức đánh giá năng lực của mục này là: Đánh giá dựa vào đánh giá theo thực hành; đánh giá theo sản phẩm; đánh giá theo check list; và đánh giá theo khung năng lực để vận dụng trong quá trình nghiên cứu lý thuyết. Đầu tiên tác giả sẽ định hƣớng xây dựng bộ khung năng lực để định hƣớng, phân loại trong quá trình đánh giá. Sau đó để triển khai đánh giá trong quá trình thực hiện lại cần có sự kết hợp các cách thức đánh giá khác. Ví dụ, đối với một số chỉ báo đánh giá năng lực chuyên môn cần xây dựng bài thi thực hành đánh giá năng lực, những nhóm năng lực chung cần xây dựng các bảng check list để cho ngƣời lao động hoặc quản lý tự đánh giá, trong khi đó một số sản phẩm thu thập đƣợc trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ chun mơn có thể đƣợc thu thập nhƣ