Hình 3.6 Sơ đồ tổ chức Phòng Quản trị hệ thống của TT CNTT
1.2. Cơ sở lí luận của việc xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực
1.2.2.3.5 Mục đích sử dụng tiêu chí đánh giá năng lực
Mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực có thể đƣợc ứng dụng cho nhiều nghiệp vụ trong Quản lý nhân sự để đảm bảo doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực có chất lƣợng tốt, số lƣợng nhân sự đáp ứng yêu cầu kinh doanh. Theo Đ ng Quốc Việt (2015, tr33) khung năng lực có thể đƣợc sử dụng để đánh giá cho những mục đích sau:
* Tuyển dụng
Đánh giá năng lực CBNV thƣờng là tập hợp nhiều tiêu chí. Trong đó, nhà tuyển dụng có thể đánh giá nhờ tiếp xúc, cảm nhận và theo dõi. Có những tiêu chí có thể đƣợc đánh giá sớm nhƣ kiến thức, thái độ. Tuy nhiên, một số tiêu chí cần đƣợc đánh giá sau một quá trình quan sát thực tế. Vì vậy, nhà tuyển dụng có thể lựa chọn một số tiêu chí đánh giá trong danh mục tiêu chí đầy đủ để đánh giá ứng viên tại các vị trí tƣơng ứng.
Khi đánh giá ứng viên, nhà tuyển dụng thƣờng quan tâm đến một số yếu tố nhƣ Kiến thức, kỹ năng, thái độ/tính cách hay các yếu tố liên quan đến đặc thù công việc. Đánh giá thƣờng tập trung vào khả năng hay tiềm năng của ứng viên. Nếu ứng viên có
thể đáp ứng kiến thức và một số kỹ năng cơ bản thì ứng viên đó sẽ có thể thực hiện tốt công việc trong tƣơng lai (Lê Thanh Hải, Đỗ Minh Cương, 2020, tr76).
Xác định mức độ đáp ứng yêu cầu tuyển dụng thƣờng đƣợc đánh giá qua các hoạt động nhƣ phỏng vấn, làm bài kiểm tra đầu vào (kiểm tra lý thuyết, bài tập tình huống trên giấy), qua quan sát thực tế thực hiện một cơng việc, hoạt động nào đó.
Một hội đồng đánh giá đƣợc thành lập và kết quả đánh giá của từng thành viên trong hội đồng đƣợc tổng hợp để xem xét, lựa chọn. Yếu tố năng lực thƣờng đƣợc coi là quan trọng nhất để quyết định lựa chọn ứng viên. Mức độ năng lực của ứng viên và một số các tiêu chí khác liên quan nhƣ bằng cấp, tính cách… là căn cứ để lựa chọn ứng viên qua các vòng tuyển dụng cũng nhƣ ký kết hợp đồng lao động.
Mặt khác, thông qua đánh giá ứng viên, nhà tuyển dụng xác định đƣợc kiến thức, kỹ năng nào có thể đào tạo. Kiến thức, kỹ năng nào có thể đáp ứng ngay sau khi tuyển dụng và năng lực nào khó phát triển.
* Quy hoạch, bổ nhiệm và thuyên chuyển
Việc xem xét, bổ nhiệm cán bộ thực tế là so sánh giữa năng lực hiện tại và khả năng phù hợp của nhân sự đối với vị trí mới. Bằng việc đánh giá nhân sự đối với các tiêu chí của vị trí dự kiến bổ nhiệm, doanh nghiệp có thể xác định đƣợc mức độ đáp ứng tiềm năng của nhân sự đối với vị trí tƣơng ứng. Từ đó, nhân sự nào đáp ứng đƣợc yêu cầu năng lực cho vị trí đƣợc bổ nhiệm (thƣờng là đáp ứng mức tối thiểu), doanh nghiệp cần cân nhắc vấn đề đào tạo hay hƣớng tới quá trình quy hoạch, bổ nhiệm.
Đánh giá năng lực cũng hỗ trợ rất tốt cho việc xem xét tính phù hợp của nhân sự cụ thể với một vị trí khác trong doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có thể bố trí, sắp xếp, thun chuyển nhân sự đó sang vị trí mới phù hợp với sở trƣờng, khả năng và phát huy đƣợc tốt hơn những thế mạnh cá nhân (Trần Tiến Anh, Đào Thanh Trường, 2020)
* Xây dựng kế hoạch đào tạo và chiến lược phát triển nhân sự
Đánh giá năng lực là cơ sở quan trọng cho hoạt động đào tạo nhân sự, tiền đề cho xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực.
Dựa trên kết quả đánh giá năng lực của toàn bộ cá nhân trong doanh nghiệp, bộ phận nhân sự có thể xác định bằng cách tính tốn và thống kê, tổng hợp kết quả:
- Cá nhân nào chƣa đáp ứng/đáp ứng đƣợc yêu cầu năng lực
- Các vị trí nào có nhiều cá nhân đáp ứng/ chƣa đáp ứng đƣợc chuẩn NL
- Mức độ đáp ứng chuẩn NL của các nhóm vị trí (quản lý cấp cao, quản lý cấp trung, nhân viên).
- Các cá nhân có năng lực tốt và có khả năng đào tạo ngƣời khác/trở thành chuyên gia đào tạo nội bộ
Mặt khác, từ các thông tin trên, doanh nghiệp có thể xác định: - Cần đào tạo năng lực gì theo thứ tự ƣu tiên?
- Cần đào tạo các nhân sự/nhóm nhân sự nào theo thứ tự ƣu tiên? - Ƣu tiên đào tạo cho nhóm quản lý hay nhân viên?
- Nội dung đào tạo (dựa theo nội dung năng lực đƣợc đánh giá)
Nếu số lƣợng nhân sự chƣa đáp ứng yêu cầu ít và phân tán; hoặc số nhân sự chƣa đáp ứng yêu cầu tập trung nhiều ở một số năng lực… dựa vào số lƣợng cá nhân đáp ứng chuẩn NL mà doanh nghiệp có thể xác định cử nhân viên đi đào tạo bên ngoài theo các lớp public hoặc mời giảng viên về đào tạo tập trung…
Những cá nhân nào có thể trở thành chuyên gia đào tạo nội bộ thay vì thuê giảng viên bên ngồi
Xác định kinh phí đào tạo dựa trên hình thức và quy mơ đào tạo
Suy cho cùng, dựa trên mức độ đáp ứng chuẩn NL, bằng cách so sánh với cả chuẩn NL kỳ vọng đối với từng vị trí, doanh nghiệp có thể xây dựng đƣợc cụ thể kế hoạch đào tạo (đào tạo ai, đào tạo nội dung gì, đào tạo cấp độ nào, hình thức tổ chức, kinh phí đào tạo, thời lƣợng đào tạo, thời gian đào tạo theo thứ tự ƣu tiên, giảng viên).
* Quản lý thành tích
Thơng qua việc so sánh giữa mức độ đáp ứng chuẩn NL (tiềm năng) với kết quả thực hiện cơng việc (kết quả), doanh nghiệp có biện pháp để điều chỉnh các chính sách nhân sự, phong cách quản lý, phƣơng pháp quản lý… một cách hiệu quả.
Việc gắn kết hai yếu tố trên nhằm giúp doanh nghiệp có các biện pháp phù hợp trong sử dụng và quản lý nhân sự, đảm bảo cân đối và tạo tính động lực tốt cho nhân sự, khai thác đƣợc thế mạnh để biến tiềm năng thành hiệu quả thực tế.
* Đãi ngộ
Trong những năm gần đây, để đánh giá đúng và khuyến khích đƣợc ngƣời lao động trong quá trình làm việc, trên thế giới và cả Việt Nam đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng mơ hình Lƣơng 3P vào q trình đánh giá hoạt động của ngƣời lao động với
mục tiêu cuối cùng là trả lƣơng phù hợp với năng lực làm việc của nhân viên. Trong mơ hình lƣơng 3P, yếu tố năng lực của ngƣời lao động là một trong ba cấu phần quan trọng tạo nên kết quả đánh giá cuối kỳ. Tại một số tổ chức doanh nghiệp, yếu tố về năng lực có thể quyết định và ảnh hƣởng tới 30% cơ cấu lƣơng mà ngƣời lao động có thể đƣợc hƣởng. Mơ hình Lƣơng 3P cụ thể nhƣ sau:
Hình 1.4. Mơ hình Lương 3P
(Nguồn Internet: http://blognhansu.net.vn/tag/luong-3ps/)
- P1 (position): vị trí cơng việc - P2 (Person): năng lực
- P3 (performance): kết quả thực hiện công việc
Trong đó, năng lực đƣợc xét là yếu tố thứ hai (P2). Trong khi P1 (yếu tố vị trí cơng việc) chỉ xác định đƣợc cá nhân ở vị trí nào thì đƣợc gắn vào khung lƣơng tƣơng ứng. P2 (yếu tố năng lực) sẽ giúp nhà quản lý quy ra điểm để xếp bậc lƣơng trong khung lƣơng của vị trí đó. P3 (yếu tố kết quả công việc) sẽ giúp xác định mức lƣơng/thƣởng hiệu quả của cá nhân theo kỳ. Nhƣ vậy, P1 và P2 xác định mức lƣơng cố định lý thuyết của cá nhân đó. Điều đó lý giải vì sao hai nhân sự cùng làm việc tại 1 vị trí tƣơng đƣơng nhau nhƣng bậc lƣơng có thể khác nhau. Đó là do yếu tố năng lực của cá nhân đáp ứng các mức độ khác nhau so với yêu cầu chuẩn NL của vị trí.
Bên cạnh đó, những năng lực đƣợc cho là “hiếm”, là những kỹ năng đặc biệt mà không phải ai cũng dễ dàng thực hiện đƣợc trong một số cơng việc đặc thù, thì có thể là căn cứ cho doanh nghiệp bổ sung phụ cấp cho nhân sự.
Kết luận chƣơng 1
Trong chƣơng 1, tác giả đã trình bày đƣợc tổng quan về nội dung nghiên cứu và những cơ sở lí luận về xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực.
Những nghiên cứu nƣớc ngồi cho thấy phát triển nhân lực trong mỗi tổ chức là một nhiệm vụ quan trọng, ngƣời lao động phải đƣợc coi là “tài sản” của tổ chức và việc nâng cao chất lƣợng nguồn lao động là một chiến lƣợc quan trọng. Để triển khai đƣợc các chiến lƣợc đó, thì đội ngũ ngƣời lao động cần đƣợc đánh giá thƣờng xuyên hoặc định kỳ bởi các công cụ đánh giá khác nhau. Những nghiên cứu trong nƣớc cũng cho thấy đã có nhiều cơng trình nghiên cứu liên quan đến việc nghiên cứu hoặc xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực ở Việt Nam. Tuy nhiên, chƣa có nghiên cứu, báo cáo nào liên quan trực tiếp đến xây dựng bộ tiêu chí đánh giá năng lực của đội ngũ làm quản trị hệ thống CNTT trong ngành ngân hàng. Những tài liệu đƣợc tác giả đã tiếp cận cũng cho thấy nguồn nhân lực về CNTT đối với ngành ngân hàng đƣợc coi là một nhân tố quan trọng trong giai đoạn cách mạng công nghiệp 4.0 hiện nay và đồng thời cũng cho thấy đang khơng có một “thƣớc đo chung” cho ngƣời lao động đang làm việc trong lĩnh vực CNTT tại ngân hàng, cho nên việc xây dựng bộ tiêu chí đánh đánh giá năng lực chuyên viên CNTT làm công tác quản trị tại BIDV là một việc làm cần thiết.
Các năng lực của đội ngũ lao động đƣợc phân chia thành các nhóm năng lực khác nhau, nhƣng tựu chung lại thì năng lực của ngƣời lao động đƣợc phân chia thành nhóm các năng lực công cụ (những năng lực cần thiết cho mọi đối tƣợng) nhƣ: năng lực giải quyết vấn đề, năng lực giao tiếp, năng lực hợp tác,… và những năng lực chuyên môn (những năng lực đặc thù cho từng nhóm đối tƣợng lao động khác nhau).
Trong chƣơng 1, tác giả cũng đã trình bày những vấn đề liên quan đến nội dung nghiên cứu của luận văn nhƣ: khái niệm tiêu chí, các bƣớc xây dựng tiêu chí đánh giá, phân loại tiêu chí đánh giá và khái niệm năng lực, cấu trúc năng lực, đánh giá năng lực. Chƣơng 1 cũng đã đƣợc tác giả chỉ rõ: để đánh giá năng lực, cần phải có các tiêu chí đánh giá, có q trình thu thập thơng tin đánh giá (từ nhiều nguồn khác nhau), có các cơng cụ để tiến hành đánh giá (nhƣ: đánh giá thông qua check list, đánh giá thông qua bài thực hành và đánh giá thông qua các sản phẩm thu thập đƣợc trong quá trình làm việc thực tế) để đảm bảo cho quá trình đánh giá đƣợc đầy đủ, hoàn chỉnh.
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU