Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị ngu- 123docz.net

Cổ phần Austdoor Miền Bắc

3.3.1. Giải pháp về hoạch định chiến lược nguồn nhân sự

*Mục tiêu: Mục tiêu của giải pháp hoạch định chiến lược nguồn nhân sự của Công

ty Cổ phần Austdoor nhằm là đảm bảo cung cấp đúng, đủ số lượng lao động phục vụ nhu cầu kinh doanh sản xuất của Công ty đảm bảo về chất và lượng.

*Nội dung thực hiện: Theo định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty, trong

thời gian tới mở rộng thị phần tiêu thụ ở các tỉnh phía Nam và Trung lên 30%, đồng thời đẩy mạnh xuất khẩu sang các nước Lào, Campuchia. Đây là mục tiêu đầy tham vọng vì tỉ lệ doanh thu ở thị trường miền Nam trên tổng doanh thu ở thị trường nội địa hiện nay là <1%, và thị trường xuất khẩu so với tổng doanh thu là khoảng <10% trong các năm 2013, 2014, 2015. Hiện tại chưa tìm được các đại lý hoặc mở chi nhánh kinh doanh tại các khu vực này. Do đó trong thời gian tới Công ty cần có kế

hoạch bổ sung nhân sự về chuyên môn như: Kinh tế (Marketing, quản trị…) với trình độ ngoại ngữ để phát triển đặc biệt trong khu vực này.

Bảng 3.3: Các chỉ tiêu tuyển dụng nhân sự đến năm 2020

Chỉ tiêu/năm 201 6 2017 201 8 201 9 2020

Nhân viên kinh doanh thị

trường nước ngoài 1 1 1 2 2

Nhân viên phát triển thị

trường 1 1 1 2 2

Nhân viên kỹ thuật nhà máy 2 2 2 2 2

Nhân viên thiết kế và tính giá 1 1 1 1 1

Tổng số nhân viên tuyển thêm 5 5 5 6 6

-Yêu cầu đới với từng vị trí tủn dụng như sau:

+ Nhân viên kinh doanh thị trường nước ngoài: Trình độ tối thiểu tốt nghiệp Cao đẳng, giỏi ngoại ngữ, am hiểu về thị trường cửa nhôm, cửa nhựa, đam mê kinh doanh, có khả năng đi công tác xa nhà dài ngày.

+ Nhân viên phát triển thị trường: Trình độ tối thiểu tốt nghiệp Cao đẳng, đam mê kinh doanh, am hiểu về thị trường cửa nhôm, cửa nhựa, có kinh nghiệm xây dựng và phát triển hệ thống đại lý, có khả năng đi công tác xa nhà.

+ Nhân viên kỹ thuật nhà máy: Trình độ tới thiểu tớt nghiệp trung cấp nghề cơ khí, có tuổi đời từ 20 đến 30, làm việc trong môi trường áp lực cao, ưu tiên những người đã có kinh nghiệm làm cửa nhơm, cửa kính, cửa nhựa, ưu tiên lao động là nam giới. + Nhân viên thiết kế tính giá: Trình độ tối thiểu tốt nghiệp cao đẳng chuyên ngành kỹ

thuật cơ khí, có kinh nghiệm thiết kế cửa nhơm, cửa kính, cửa nhựa, có tuổi đời từ 24 đến 35 tuổi.

+ Cịn tại Cơng ty thì căn cứ vào sớ nhân viên đến tuổi nghĩ hưu mà có kế hoạch nhân sự cho hợp lý.

*Chi phí và hiệu quả của giải pháp: Chi phí thực hiện giải pháp hoạch định nguồn

nhân sự hầu như không phát sinh. Mọi công việc giao cho trưởng phịng hành chính nhân sự tính toán nhu cầu về nguồn nhân sự dựa vào định hướng phát triển và thực trạng các nguồn nhân sự tại Công ty. Từ đó đưa ra các yêu cầu về tuyển dụng, khi nào tuyển dụng, tuyển dụng bao nhiêu người cho vị trí nào. Mặc dù hầu như khơng phát sinh thêm chi phí nhưng hiệu quả đem lại của giải pháp là vô cùng nhiều, nhờ vào việc hoạch định nguồn nhân sự Công ty chủ động được trong các bài toán về nguồn lực cho Công ty.

3.3.2. Giải pháp hồn thiện về cơng tác tuyển dụng và thu hút nhân sự

*Mục tiêu: Mục tiêu của giải pháp là cải tiến quy trình tuyển dụng, xây dựng quy

trình tuyển dụng mới phù hợp hơn, hiệu quả hơn sao cho tuyển được nhiều người tài cho Công ty trong thời gian ngắn nhất, chi phí hợp lý, tuyển được đúng người cần tuyển.

*Nội dung: Chính sách tuyển dụng nhân viên của Công phải được xem trọng hơn vì

đây là khâu quyết định chất lượng đầu vào của NNL. Từ trước đến nay việc tuyển chọn nhân viên còn khép kín, rất hạn chế, nguồn tủn cịn hạn chế, với quy trình giản đơn. Các tiêu chuẩn tuyển dụng phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy cũ nhằm tuyển được nguồn lực có chất lượng cho công ty. Qua quy trình tuyển dụng, ưu điểm và nhược điểm của công tác tuyển dụng của Công ty ở chương 2, tác giả nhận thấy công tác tuyển dụng cần phải cải tiến, cụ thể như sau:

Cần rút bớt hoặc gộp một số bước ở quy trình tuyển dụng: Với quy trình cũ thì quy trình tuyển dụng tới 13 bước đôi khi có những bước trùng lặp nhau và có những bước khơng cần thiết thập chí có thể bỏ trong một sớ trường hợp nhất định. Vì vậy, tác giả đề xuất thay đổi quy trình tuyển dụng như sau:

- Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng: Hiện nay công tác hoạch định chiến lược của Công ty hầu như chưa có, mọi kế hoạch tuyển dụng đều do phát sinh nhu cầu từ các bộ phận và trưởng các bộ phận gửi yêu cầu tuyển dụng lên Ban giám đớc và Hành

chính – Nhân sự. Vì vậy, công tác tuyển dụng gấp gáp đôi khi tuyển được người không như mong muốn hoặc tiến độ tuyển người quá chậm ảnh hưởng đến kế hoạch kinh doanh. Vì vậy, việc trước tiên cần làm là hàng năm cần phải xây dựng kế hoạch nhân sự cho năm tiếp theo bám sát kế hoạch kinh doanh của Công ty, các bộ phận cần xem xét kế hoạch kinh doanh của Công ty để từ đó đưa ra yêu cầu về nguồn nhân sự cho bộ phận của mình cũng như đưa ra những tiêu chí với từng vị trí tuyển dụng.

Hình 3.1 Quy trình tuyển dụng đề xuất của Tác giả

- Bước 2: Thẩm định: Kiểm tra định biên, tiêu chuẩn dựa theo định biên lao động sản xuất do công ty quy định. Sau đó phản hồi thơng tin cho phịng đội, đơn vị sử dụng nhân sự thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng. Thẩm định nhu cầu cần người

của từng bộ phận có chính xác hay khơng hay chỉ tủn cho đủ chỉ tiêu từ đó xác định được nhu cầu thật sự của từng bộ phận

- Bước 3: Nguồn tuyển: Nguồn tuyển dụng bên trong và bên ngoài đều có những điểm mạnh và hạn chế riêng, thực tế áp dụng cần phải căn cứ vào tính chất đặc điểm của cơng việc để xác định nguồn lao động cụ thể là nguồn nào hay kết hợp cả hai nguồn này khi tuyển dụng. Khi xác định được nguồn tuyển dụng có thể đáp ứng nhu cầu công việc từ đó lựa chọn phương pháp tuyển dụng thích hợp. Thu thập thơng tin cung cầu về thị trường lao động, xác định nguồn cung cấp. Cần mở rộng nguồn cung tuyển, trước đây chỉ chú tâm tuyển chọn các nhân sự giỏi từ các công ty đổi thủ cùng ngành nên bị gây sức ép về lương và chưa chắc đã phù hợp với công ty, chỉ tuyển các ứng viên tốt nghiệp từ các trường Đại học Bách Khoa và đại học Xây Dựng, do vậy dẫn đến việc hạn chế số lượng hồ sơ dự tuyển, thực tế cho thấy ngoài những trường Đại học Bách Khoa cịn có một sớ 61 trường đào tạo kỹ thuật chất lượng cao, khi đó sẽ có nguồn ứng viên dồi dào dễ dàng tuyển chọn được ứng viện tốt.

- Bước 4: Nhận và thẩm định hồ sơ ứng viên: Tiếp nhận hồ sơ và tiến hành phân loại, thẩm định các hồ sơ có đủ yêu cầu về trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, đủ sức khỏe, các hồ sơ chưa cung cấp đủ các thông tin thì yêu cầu các ứng cử viên bổ túc hồ sơ. Chuyển trả hồ sơ không đạt yêu cầu. Sau đó, lập danh sách các ứng cử viên và gửi thư mời tham dự thi viết.

- Bước 5: Thi viết: Đối với chức danh cán bộ quản lý thì ngoài hình thức phỏng vấn, Công ty cần bổ sung thêm phương pháp thi viết bằng hình thức trắc nghiệm hay tự luận bao gồm cả các ứng viên được mời từ các công ty đối thủ cùng ngành để qua đó đánh giá được trình độ chuyên môn, nguyện vọng, sở trường của ứng viên; tìm hiểu thêm về năng khiếu, tính cách, sở thích, trắc nghiệm trí thơng minh; trắc nghiệm kiến thức tổng hợp... Đối với nhân viên thì thực hiện làm bài kiểm tra. Nội dung của bài kiểm tra là kiến thức, công việc riêng cho mỗi bộ phận, bao gồm cả phần lý thuyết và những câu hỏi thực tế liên quan đến công việc của bộ phận đó. Hình thức này giúp kiểm tra được trình độ, khả năng thực tế của từng người. Từ đó,

có thể phân bố công việc hợp lý và là cơ sở cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty.

- Bước 6: Đánh giá sau thử việc: Thực hiện đánh giá sau thử việc là cơ sở để hoàn thiện công tác tuyển dụng, đem lại hiệu quả chung trong công tác quản lý và hiệu quả hoạt động của Công ty trong tương lai. Nếu công tác tuyển dụng chưa thực hiện tốt thì cán bộ tuyển dụng phải tìm ra nguyên nhân cốt lõi để khắc phục, đó cũng là kinh nghiệm để công tác tuyển dụng trong tương lai của Công ty được tớt hơn. Đánh giá sau thử việc cũng chính là đánh giá được khả năng, kỹ năng của cán bộ làm công tác tuyển dụng, đó là cơ sở cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong hoạt động quản trị nhân sự của Công ty. Đánh giá sau thử việc, đây là việc cần thiết trong việc chọn lựa nhân sự có chất lượng tốt mà thời gian qua Cơng ty ít quan tâm. Việc đánh giá ứng viên sau thử việc là rất quan trọng nhằm chọn được người đúng yêu cầu và họ có thể làm việc ngay sau thời gian thử việc, làm giảm chi phí đào tạo lại cũng như giảm quỹ lương của Công ty trong khi không đáp ứng được yêu cầu công việc mà vẫn hưởng lương như người làm tốt công việc. Công ty cần mạnh dạn trong việc loại những ứng viên không đạt yêu cầu sau thời gian thử việc

*Chi phí và hiệu quả: Với giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng cũng không

phát sinh thêm chi phí thậm chí cịn tiết kiệm thời gian và chi phí so với quy trình tuyển dụng mà Công ty đang áp dụng. Tuy nhiên, hiệu quả của phương pháp mới là cao hơn Công ty sẽ tiết kiệm được thời gian tuyển dụng, tuyển dụng được đúng người cần đặc biệt quan tâm đến 3 quá trình lớn trong quy trình tuyển dụng là quá trình tìm kiếm hồ sơ, quá trình tổ chức thi tuyển và quá trình đánh giá nhân viên thử việc để tứ đó Công ty có quyết định chính xác hơn về lựa chọn nhân sự mới đáp ứng được các tiêu chí và yêu cầu mà Công ty cần. Khi thực hiện tốt Công tác tuyển dụng thì sự ổn định về đội ngũ nhân sự sẽ cao hơn đồng thời năng suất lao động cũng tăng do chất lượng nhân sự được cải thiện.

3.3.3. Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển

*Mục tiêu: Với định hướng và mục tiêu mà Công ty đặt ra tới năm 2020 và thực

tư thì tác giả đề xuất một số giải pháp đào tạo nhằm nâng cao trình độ và tăng hiệu suất của CBCNV đáp ứng được kết quả kinh doanh như đã đề ra.

*Nội dung thực hiện:

- Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo.

- Thu thập và tập hợp thông tin dữ liệu về nhu cầu đào tạo.

- Phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo tổng hợp và phân tích dữ liệu điều tra để đánh giá. Có thể sử dụng các mẫu: - Mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo.

+ Mẫu đánh giá nhu cầu đào tạo đối với cá nhân.

+ Mẫu kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo của phòng ban, đơn vị. *Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho nhân viên

- Thông thường nhu cầu đào tạo ở Công ty rất lớn, gồm nhiều lĩnh vực khác nhau. Do đó khơng thể có kinh phí để đào tạo ngay một lúc, mà phải xếp thứ tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng vị trí cơng việc khác nhau.

- Nguyên tắc xếp thứ tự ưu tiên trong đào tạo là lĩnh vực nào yếu nhất và có tầm quan trọng đặc biệt nhất thì nên tổ chức đào tạo trước, nguyên tắc đó gọi là Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực.

- Phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực được tiến hành như sau:

+ Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của AUSTDOOR, có nghĩa xác định những mục tiêu cần đạt được của từng cấp quản lý của AUSTDOOR.

+ Bước 2: Xác định những năng lực chính yếu cần có của từng cấp quản lý hoặc mỗi vị trí cơng việc.

+ Bước 3: Xác định mức độ quan trọng của từng loại năng lực của mỗi cấp quản lý hoặc của mỗi vị trí cơng việc.

+ Bước 5: Xác định mức độ thành thạo thực tế (Năng lực thực tế). Mức độ thành thạo thực tế là khả năng thực tế của từng nhân viên đạt được khi hồn thành cơng việc.

+ Bước 6: Tìm ra khe hở của năng lực, có nghĩa xác định năng lực thực tế nào mà cấp quản lý yếu nhất thì tập trung đào tạo đúng khâu yếu nhất đó.

+ Bước 7: Tổ chức đào tạo đúng khâu yếu nhất đó. Như vậy việc tổ chức đào tạo mới đúng trọng tâm cho từng cấp quản lý cũng như từng vị trí cơng việc của từng thời kỳ.

Sau khi xác định khe hở năng lực thì chỉ cần tiến hành đào tạo bổ sung đúng những năng lực yếu nhất đó. Tham dự một khóa học chỉ có thể lĩnh hội kiến thức và kỹ năng mà thôi, muốn trở thành năng lực thì phải xem xét kiến thức và kỹ năng này được vận dụng vào thực tế như thế nào, do đó cần có thời gian thực hành để biến kiến thức và kỹ năng thành năng lực. Việc phân tích này lẽ ra phải được xem xét cho từng nhân viên tại từng vị trí mới có thể xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Ḿn vậy địi hỏi cần nhiều thời gian và công sức. Do khả năng, thời gian có giới hạn, trong phạm vi Luận văn này tác giả chỉ phân tích vị trí quản lý trong Công ty.

Mức độ thành thạo là khả năng làm được cơng việc của mỗi người trong từng vị trí. Đới với mỗi năng lực, tùy theo từng vị trí mà mức độ thành thạo khác nhau. Mức độ thành thạo yêu cầu là tiêu chuẩn đặt ra khi hoàn thành công việc mà nhân viên tại vị trí này được Cơng ty yêu cầu phải đạt đến. Có năm mức độ thành thạo được xác định. Mức 5 điểm thể hiện yêu cầu năng lực cao nhất đới với một vị trí để hoàn thành công việc (mức 1 điểm: Thường để trống, vì được dùng để đánh giá khi nhân viên không hoàn thành được yêu cầu tối thiểu trong công việc). Các yêu cầu giữa các mức điểm phải khác nhau rõ rệt.

*Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho cấp quản lý

+ Bước 1: Xác định giá trị cốt lõi của Công ty. Xây dựng AUSTDOOR thành thương hiệu có tầm cỡ quốc gia, một thương hiệu mạnh được đánh giá cao về mọi mặt. Tạo

niềm tin và không ngừng nâng cao vị thế của Công ty đối với các đối tác và khách hàng “đến với AUSTDOOR luôn tìm thấy sự tin cậy, thỏa mãn và thành công”. Cung cấp sản phẩm chất lượng cao với giá cạnh tranh, nhiều chính sách ưu đãi và dịch vụ tốt nhất. Phát triển đội ngũ quản lý và nhân viên có năng lực, đạo đức, tinh

Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân sự tại Công ty Cổ phần Austdoor Miền Bắc

11 83 Tôi được trả lương cao