4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500 -
Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Tình hình cơng tác động viên và duy trì
Thu nhập bình quân qua các năm
4,134 4,134 3,199
2,908
(Nguồn: phịng Hành chính - Kế tốn)
Qua hình 2.7 ta thấy, thu nhập bình quân trong giai đoại 2006 – 2007 khơng có sự chênh lệch nhiều, bắt đầu từ năm 2008 thì thu nhập bình quân tăng 28.23% so với năm 2007, nhưng mức lương năm 2009 không tăng so với năm 2008.
Chế độ tiền lương và các phúc lợi
Trung tâm là tổ chức phi lợi nhuận nên nguồn hoàn toàn phụ thuộc vào các dự án tài trợ do đó nhân viên được trả lương theo dự án
Lương được trả cố định theo từng dự án và được ký theo dạng hợp đồng xác định thời hạn, thời hạn này phụ thuộc vào thời gian của mỗi dự án, ví dụ như dự án Phát triển mạng lưới NKT miền Nam Việt Nam có thời gian là 4 năm và đầu lương cho chức danh Điều phối tập huấn là 500USD, thì nhân viên điều phối này sẽ lãnh 500USD trong suốt 4 năm của dự án
Trung tâm chưa xây dựng cơ chế, chính sách tăng lương cho nhân viên, việc xét tăng lương cho nhân viên là do giám đốc tự đánh giá và đưa ra quyết định bất kỳ lúc nào, sau đó thơng báo với phịng kế tốn nhân viên nào sẽ được tăng lương, thậm chí khơng cần thơng báo cho những nhân viên được tăng lương và đơi khi chính bản thân người được tăng lương cũng không biết lý do tại sao mình được tăng lương.
T h u n hậ p (t ri ệu
Chế độ phúc lợi
Từ tháng 7/2010 trở về trước:
- Nhân viên chưa có bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội
- Các khoản thưởng ngày lễ tết được thực hiện tuỳ hứng, có khi có khi khơng, khi nhiều khi ít
Từ tháng 8/2010 đến nay:
- Trung tâm đã xây dựng chế độ phúc lợi cụ thể, rõ ràng cho toàn bộ nhân viên
- Tuy nhiên vấn đề bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế thì chỉ có những thành viên sáng lập mới được chứ tồn bộ nhân viên chưa có vì điều kiện tài chính hạn hẹp
Nh
ậ n xét:
Do tính chất đặc thù của các tổ chức phi lợi nhuận nên nguồn thu chủ yếu dựa vào nguồn tài trợ trong và ngồi nước nên chính sách trả lương cố định của trung tâm chưa tạo ra động lực để nhân viên phấn đấu, cho dù nhân viên đó phấn đấu tới đâu, hồn thành xuất sắc cơng việc tới đâu thì sau vài lần tăng lương đạt tới mức quy định trong dự án thì sẽ khơng được tăng lương nữa. Đây là một điểm yếu trong chính sách trả lương của trung tâm.
Khơng có chính sách tăng lương cụ thể, việc tăng lương một cách tuỳ tiện, khơng có thước đo nào để xét tăng lương và phụ thuộc vào đánh giá chủ quan, cảm tính của giám đốc là điều hết sức bất hợp lí, cách làm này đã tạo ra sự không công bằng đối với nhân viên khác trong trung tâm, làm triệt tiêu động lực phấn đấu của nhân viên
Ngồi ra, việc làm này cịn gây chia rẽ trong nội bộ nhân viên, do cách đánh giá cảm tính này đã khiến một số nhân viên có suy nhgĩ tiêu cực là làm sao cho giám đốc “vui lịng” là mình sẽ được lợi cho bản thân. Chính điều này đã tạo ra mâu thuẫn sâu xắc giữa những người trung thực, thẳng thắn, không giỏi nịnh hót và những người khéo nịnh hót. Hiện tại, trung tâm đã và đang tồn tại sự bất mãn rất lớn của những nhân viên lâu năm và những nhân viên mới sau này. Đây là một vấn đề rất quan trọng mà trung tâm phải điều chỉnh, khắc phục ngay.
Chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp rất quan trọng đối với NKT vì NKT sức khoẻ khơng được tốt nên hay đau ốm, bệnh tật do đó việc có được
bảo hiểm y tế là rất quan trọng trong việc giảm bớt gánh nặng về tiền bạc khi nhân viên khuyết tật bị bệnh hay nằm viện. Đây là một vấn đề nên lưu ý của trung tâm.
Để có thêm thơng tin làm cơ sở cho phần nhận xét, xin vui lòng xem kết quả khảo sát của nội dung Tiền lương và chế độ phúc lợi từ câu 27 đến câu 35 tại Phụ lục 1
Công tác động viên tinh thần
- Sự quan tâm đến cá nhân và gia đình của nhân viên
+ Trung tâm rất quan tâm đến cá nhân và gia đình của nhân viên, khi bản thân nhân viên hoặc gia đình (cha, mẹ, vợ, con) của nhân viên có việc hệ trọng như cưới hỏi, đau ốm, sinh nở thì trung tâm đều cử người chia sẻ, thăm hỏi kịp thời.
Ngoài ra nhân viên trong trung tâm cũng rất quan tâm lẫn nhau, sẵn sàng hỗ trợ, chia sẻ khi bất kỳ nhân viên nào có việc hệ trọng.
- Cơng việc mang tính thách thức
+ Do đặc thù của lĩnh vực khuyết tật, địi hỏi sự am hiểu và ln có nhiều thách thức nên nhân viên được giao những công việc rất thú vị mang tính thách thức cao, đây cũng là một yếu tố hấp dẫn nhân viên hăng say làm việc
- Cơ hội thăng tiến
+ Hiện tại, việc một nhân viên được thăng chức hay không đều do giám đốc quyết định chứ không hề xây dựng hoặc cơng bố cho tồn bộ nhân viên biết những điều kiện để được thăng tiến, một số nhân viên trong trung tâm đã thăng tiến rất nhanh là do được lòng giám đốc chứ khơng phải do nhân viên đó giỏi hay xuất sắc.
- Cơng tác động viên, khích lệ của lãnh đạo
+ Giám đốc trung tâm thường hay khen những nhân viên “được lòng” trước mặt mọi người, khi những nhân viên này hồn thành một cơng việc gì đó dù là nhỏ hay lớn thì đều được khen, cịn những nhân viên khơng “được lịng”, khơng được ưu ái thì cho dù có làm tốt đến đâu cũng khơng được công nhận và không được tuyên dương trước tập thể.
+ Khi nhân viên làm rất tốt một công việc, sự kiện nào đó nhưng tồn bộ cơng sức, thành quả đó sẽ tan thành mây khói nếu như họ bị mắc một lỗi, sơ xuất nhỏ, mà những lỗi, sơ xuất này không ảnh hưởng nhiều đến thành quả công việc.
+ Mỗi khi trung tâm tổ chức những khoá tập huấn hay hội thảo cho NKT thì nhân viên thường bị khiển trách trước mặt quan khách, đối tác chỉ vì một số xai sót trong q trình tổ chức.
+ Do lĩnh vực hoạt động của trung tâm là khuyết tật nên được sự quan tâm rất lớn của cơ quan truyền thơng và có rất nhiều báo đài đến phỏng vấn, đưa tin. Mỗi lần như vậy thì giám đốc đều đứng ra trả lời và nhận hết thành quả về mình, nhân viên không hề được nhắc tới trong khi những thành quả đạt được là do sự nỗ lực, đóng góp của tất cả nhân viên trong trung tâm.
Nh
ậ n xét:
Trung tâm đã thực hiện tốt công tác quan tâm đến cá nhân và gia đình, người thân của nhân viên. Sự động viên, chia sẻ kịp thời và chân thành đã tạo một động lực làm việc cho nhân viên.
Ngoài ra, do đặc thù cơng việc là giúp đỡ NKT mang tính thách thức rất cao nên rất hấp dẫn nhân viên, kích thích sự tìm tịi, học hỏi và sự nỗ lực không ngừng trong cơng việc để có thể giúp, hỗ trợ NKT một cách tốt nhất.
Tuy nhiên, bên cạnh những yếu tố tạo ra động lực làm việc cho nhân viên, trung tâm cũng đang tạo ra sự chán nản, bất mãn về mặt tinh thần rất lớn vì cách cư xử, hành xử của giám đốc:
+ Cảm tính trong việc đề bạt, thăng tiến của nhân viên. Thích ai thì tạo cơ hội cho người đó thăng tiến
+ Khơng cơng nhận thành quả của nhân viên chỉ vì một lỗi nhỏ trong cơng việc + Không tạo cơ hội để nhân viên khẳng định mình đối với xã hội, đối tác
+ Ham danh, dành hết thành quả về mình
Chính những việc làm này đã ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, tạo ra những suy nghĩ tiêu cực trong nhân viên. Một số nhân viên khơng cịn chơng mong gì vào trung tâm nữa, mà động lực làm việc của họ bây giờ chính là những tình cảm của NKT dành cho họ
Để có thêm thông tin làm cơ sở cho phần nhận xét, xin vui lòng xem kết quả khảo sát của nội dung Động viên tinh thần từ câu 36 đến câu 43 tại Phụ lục 1
2.2.3. Đánh giá chung thực trạng QTNNL tại DRD
2.2.3.1. Thành công
Sau gần 5 năm hoạt động, DRD đã quy tụ được một đội ngũ nhân viên rất nhiệt tình, tâm huyết và rất u thích cơng việc bởi vì bản thân giám đốc và hầu hết nhân viên DRD là NKT nên có những hiểu biết và cảm nghiệm thực tế về NKT. Trong quá trình làm việc với NKT ln giữ thái độ tơn trọng và xem NKT như là một đối tác của họ. Điều này làm cho NKT đến với DRD cảm nhận được giá trị của họ và thấy họ được chấp nhận. Chính điều này đã góp phần giúp cho DRD ngày càng phát triển và mở rộng phạm vi, quy mô hoạt động.
Đội ngũ DRD có tinh thần cầu tiến, sẵn sàng và dám thử nghiệm phương cách làm mới.
Đội ngũ nhân viên DRD có kinh nghiệm về lĩnh vực khuyết tật và là chuyên gia trong lĩnh vực khuyết tật.
Chính sách tuyển dụng của trung tâm là chính sách tuyển dụng lâu dài nên tạo ra sự yên tâm, gắn bó của nhân viên đối với trung tâm.
2.2.3.2. Tồn tại và nguyên nhân
Tuy nhiên bên cạnh những thành cơng, nhìn chung cơng tác quản trị NNL tại trung tâm còn nhiều điểm bất hợp lý. Những tồn tại trong công tác quản trị NNL có thể kể là:
- Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực khá đơn giản, thiếu tới đâu thì tuyển tới đó, khơng có kế hoạch lâu dài.
- Cơng tác phân tích cơng việc chưa được thực hiện một cách triệt để, phần lớn mang tính hình thức và phân tích một chiều từ phía nhân viên, chưa xây dựng tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh, công việc cụ thể, phần lớn chưa xây dựng bản mô tả công việc cho từng nhân viên.
- Công tác tuyển dụng chưa tốt, nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nội bộ và dựa vào sự quen biết hoặc do nhân viên giới thiệu là chính; tiêu chuẩn tuyển dụng chưa phù hợp; quy trình tuyển dụng cịn mang tính hình thức, chưa phát huy được tác dụng vì chưa được áp dụng triệt để.
- Công tác đào tào chưa chuyên sâu, các khố đào tạo mang tính ngắn hạn và chỉ đào tạo theo nhu cầu trước mắt chứ chưa chú trọng đến việc đào tạo tầng lớp kế thừa - Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cịn cảm tính, chưa
chi tiết cụ thể và ít thuyết phục.
- Việc phân phối quỹ tiền lương còn chưa hợp lý, chưa kích thích được sự nỗ lực, phấn đấu của nhân viên.
- Cơng tác động viên, khích lệ tinh thần cịn nhiều bất cập, cảm tính trong việc đề bạt, thăng tiến của nhân viên, chưa cơng nhận những đóng góp của nhân viên.
Nguyên nhân chính của những tồn tại trên là do giám đốc chưa nhận thức rõ được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong trung tâm, hài lòng với những thành quả đạt được và vẫn muốn tập trung quyền lực trong tay nên chưa quyết tâm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực của trung tâm.
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2
Chương 2 của Luận văn đã giới thiệu tổng quan về DRD, sơ đồ bộ máy tổ chức và sơ lược tình hình hoạt động trong những năm gần đây. Đặc biệt trong chương này đã mô tả một cách khái quát nhất về thực trạng QTNNL của trung tâm, những ưu điểm và mặt hạn chế của NNL và công tác QTNNL.
Ưu điểm của NNL: độ tuổi trung bình khá trẻ, trình độ học vấn cao, tâm huyết với cơng việc, có kinh nghiệm về lĩnh vực khuyết tật.
Hạn chế của công tác QTNNL: Công tác hoạch định, phân tích cơng việc, tuyển dụng, đào tạo, động viên và duy trì của trung tâm cịn nhiều bất cập, chưa hợp lý và cảm tính.
Đây cũng là cơ sở để tác giả phân tích, đánh giá và xây dựng những giải pháp nhằm góp phần hồn thiện cơng tác QTNLL của trung tâm trong Chương 3.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DRD
3.1. Định hướng phát triển DRD giai đoạn 2011 – 2020
Trong giai đoạn sắp tới DRD xây dựng chiến lược sẽ trở thành một viện nghiên cứu và phát triển năng lực NKT, chuyên cung cấp các dịch vụ xã hội hỗ trợ NKT khơng chỉ khu vực miền Nam mà trên tồn quốc; chuyên cung cấp các dịch vụ tư vấn, nghiên cứu, tập huấn cho các tổ chức phi lợi nhuận quốc tế hoạt động trong lĩnh vực khuyết tật tại Việt Nam; xây dựng được một mạng lưới NKT trong và ngoài nước.
3.2. Các giải pháp cải tiến công tác QTNNL
3.2.1. Thành lập phòng Quản trị nguồn nhân lực
Sự cần thiết phải thành lập phòng Quản trị nguồn nhân lực
Qui mô nguồn nhân lực tại trung tâm tăng dần qua từng năm, kéo theo các yêu cầu về quản trị nguồn nhân lực ngày càng cao. Với thực trạng hiện tại của bộ phận nhân sự (được mô tả tại mục 2.2.2.2 của chương 2), sẽ không đảm đương được khối lượng và yêu cầu công việc quản trị nguồn nhân lực cho toàn trung tâm.
Sự phát triển của trung tâm phải gắn liền với sự phát triển của nguồn nhân lực. Để xây dựng được một nguồn nhân lực có trình độ cao, hoạt động hiệu quả, đáp ứng các yêu cầu phát triển của trung tâm, nguồn nhân lực phải được quản trị một cách khoa học và có các chiến lược phát triển phù hợp. Để thực hiện điều này, trung tâm phải thành lập một đơn vị trực thuộc với đầy đủ các bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực từ hoạch định, phân tích cơng việc, tuyển dụng, đào tạo huấn luyện, đến đánh giá và trả cơng lao động.
Vai trị của phòng Quản trị nguồn nhân lực
Vai trị chính của phịng là duy trì và phát triển nguồn nhân lực của trung tâm, đảm bảo sao cho nguồn nhân lực được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất, phục vụ tốt nhất cho mục tiêu, chiến lược hoạt động của trung tâm.
Nhiệm vụ của phòng Quản trị nguồn nhân lực
- Hoạch định nguồn nhân lực của trung tâm.
- Thu hút nguồn nhân lực. - Đào tạo và phát triển. - Duy trì nguồn nhân lực. - Thống kê lưu trữ hồ sơ.
Cơ cấu của phòng Quản trị nguồn nhân lực
Cơ cấu tổ chức: theo chế độ một thủ trưởng bao gồm một Trưởng phòng (chịu
trách nhiệm và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám Đốc), 02 nhân viên phụ trách từng bộ phận theo các nhiệm vụ kể trên.
Yêu cầu chính: Trưởng phịng và hai nhân viên phải có bằng Đại học trở lên
thuộc các ngành Quản trị kinh doanh, Luật, Kinh tế, Lao động tiền lương, Hành chánh, Tâm lý học hoặc xã hội học. Trưởng phịng phải có ít nhất 05 năm kinh nghiệm, nhân viên phải có ít nhất 03 năm kinh nghiệm làm công tác quản trị nguồn nhân lực. Các nhân viên cịn lại có trình độ từ Cao đẳng trở lên thuộc các ngành Luật, Kinh tế và có ít nhất 02 năm kinh nghiệm.
Nguồn nhân lực: có thể thuyên chuyển từ các phòng khác trong trung tâm
và tuyển dụng bên ngồi. Riêng nội bộ trung tâm, thơng tin tuyển dụng được công bố rộng ra và công khai, nhất là các tiêu chuẩn và yêu cầu cụ thể đối với từng vị trí. Bên cạnh đó, hội đồng tuyển dụng sẽ tiến hành tuyển chọn, kiểm tra năng lực thực tế một cách khách quan giữa tất cả các ứng viên trong và ngoài trung tâm để chọn ra