Để
xác định nhu cầu đào tạo, cần:
- Xây dựng công cụ cho việc thu thập dữ liệu về đánh giá nhu cầu đào tạo, bao gồm: Phiếu điều tra cá nhân, Phiếu điều tra nhóm, Phiếu điều tra theo cấp quản lý.
- Lập kế hoạch triển khai đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo. Thu thập và tập hợp thông tin dữ liệu về nhu cầu đào tạo.
- Phân tích, tổng hợp kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo: Bộ phận quản lý đào tạo tổng hợp và phân tích dữ liệu điều tra để đánh giá. Cần phải xây dựng các biểu mẫu, phiếu.v.v phục vụ cho công tác đào tạo như: mẫu phiếu điều tra nhu cầu đào tạo, mẫu
đánh giá nhu cầu đào tạo đối với cá nhân, mẫu kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo của phòng ban lưu hồ sơ đào tạo
Phịng HC-NS Thơng báo về kế hoạch đào
tạo dự kiến Phòng HC-NS Nhận nhu cầu từ các đơn vị
Phòng HC-NS Tiếp nhận ý kiến phản hồi
từ các đơn vị Phòng HC-NS Xét điều kiện tiêu chuẩn
khơng
Phịng HC-NS
Tập hợp và lập kế hoạch đào tạo cụ thể, lập danh sách, trình Ban Giám Đốc
Phịng HC-NS Lập danh sách đào tạo
có yêu cầu sửa đổi có yêu cầu sửa đổi
GĐ Xem xét
GĐ Xem xét Duyệt
Duyệt
Phòng HC-NS Tổ chức đào tạo theo kế
hoạch Phòng HC-NS Tổ chức đào tạo
Báo cáo kết quả đào tạo cho Ban Giám Đốc, phòng
HC-NS Cán bộ được đào tạo
Báo cáo kết quả đào tạo cho Ban Giám Đốc, phòng
HC-NS
Phòng HC-NS Theo dõi và đánh giá sau đào tạo
Phòng HC-NS Theo dõi và đánh giá sau đào tạo
Phòng HC-NS
Phòng HC-NS
Lưu hồ sơ đào tạo
Kết thúc
Phòng HC-NS
Phòng HC-NS
Lưu hồ sơ đào tạo
Kết thúc
Đào tạo theo kế hoạch Đào tạo ngồi kế hoạch
Hình 3.4. Qui trình đào tạo theo kế hoạch và ngồi kế hoạch đề xuất
- Nhu cầu đào tạo là những năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu phát triển của trung tâm. Công tác đào tạo của trung tâm nên được chia thành 2 mảng lớn là “đào tạo theo kế
hoạch” và “đào tạo ngoài kế hoạch”. Qui trình đào tạo theo kế hoach và ngồi kế hoach đề xuất như Hình 3.4.
Về các dạng đào tạo
Căn cứ vào đặc thù nguồn nhân lực tại trung tâm về đối tượng, nhu cầu và kế hoạch đào tạo cụ thể, việc đào tạo có thể chia làm 3 dạng:
- Đào tạo nâng cao: Bồi dưỡng nghiệp vụ, kỹ năng chuyên môn, cập nhật kiến thức mới cho nhân viên khối văn phòng và các điều phối dự án (chẳng hạn các kỹ năng về tư vấn căn bản, kỹ năng làm việc nhóm, kiến thức về các mơ hình hỗ trợ NKT….)
- Đào tạo phát triển: đối tượng đào tạo là các điều phối viên của các bộ phận, đội ngũ
nhân viên trẻ có tiềm năng sẽ kế thừa vị trí lãnh đạo chủ chốt. Nội dung đào tạo là các kiến thức chuyên môn, các kỹ năng lãnh đạo và các kinh nghiệm quản lý, các mơ hình qủan lý mới, tham gia trong việc lập kế hoạch và ra các quyết định,…
- Ngoài ra, trung tâm cần xây dựng hệ thống đào tạo nội bộ với các tài liệu đào tạo thường xuyên được cập nhật là các qui trình tư vấn, quy trình giới thiệu việc làm, quy trình tổ chức sự kiện, quy trình tổ chức các khoá tập huấn, các tài liệu về các kỹ năng, các sáng kiến cải tiến công việc, các kinh nghiệm trong hoạt động của các bộ phận
Riêng các trường hợp nhân viên tự đi học ngoài giờ làm việc, trung tâm cần khuyến khích nhưng định hướng để nhân viên theo học các khóa học phù hợp với chuyên môn như quảng cáo, đồ họa vi tính, tiếng Anh,… Trung tâm sẽ hỗ trợ chi phí nếu khóa học phù hợp và hữu ích cho cơng tác của nhân viên.
Về thời gian đào tạo
Ngồi hình thức đào tạo ngắn hạn, trung tâm phải thiết kế những khố đào tạo chun mơn dài hạn vì đa số trình độ chun mơn của nhân viên chưa phù hợp với công việc hiện tại.
Về nội dung và phương pháp đào tạo
Nội dung đào tạo do trung tâm đặt hàng với đơn vị đào tạo dựa trên nhu cầu công việc và nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của trung tâm. Nội dung và chương trình các khóa đào tạo cần được sắp xếp theo các đối tượng được đào tạo sao cho phù hợp ngành nghề chuyên mơn, vị trí cơng tác hiện tại hoặc vị trí dự kiến được bổ nhiệm trong tương lai.
Phương pháp đào tạo cần chú trọng thực hành, vận dụng lý thuyết vào thực tế công việc, tùy đối tượng và nội dung đào tạo mà phương pháp đào tạo được lựa chọn cho phù hợp. Đối với khối văn phòng, phương pháp đào tạo chủ yếu là phương pháp nghe nhìn, hội thảo, nghiên cứu tình huống và trị chơi quản trị, trong đó có sự hỗ trợ của các phương tiện nghe nhìn và ứng dụng tiện ích của hệ thống mạng máy tính.
Về đánh giá kết quả đào tạo
Sau khi đào tạo, kết quả đào tạo cần được đánh giá cụ thể về mặt hiệu quả đạt được, đối chiếu với mục tiêu đào tạo, khả năng ứng dụng so với chi phí đào tạo. Việc đánh giá kết quả đào tạo được thực hiện qua hai bước:
Bước 1: Trung tâm phối hợp với đơn vị đào tạo có sự kiểm tra, đánh giá nhân
viên ngay sau khi kết thúc khóa học. Nội dung kiểm tra dựa trên nội dung đã đào tạo. Việc kiểm tra này nhằm mục đích đánh giá khả năng tiếp thu kiến thức của nhân viên, đánh giá của nhân viên về khóa đào tạo. Chẳng hạn trung tâm sẽ kiểm tra các nhân viên phịng Tổ chức hành chánh sau khóa đào tạo “Các nghiệp vụ cơ bản và nâng cao trong công tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức” xem họ có nhớ được những nội đã đào tạo hay không, đã nắm vững và hiểu rõ lý thuyết đến đâu, cảm nhận của họ về khóa đào tạo này,…
Bước 2: Theo dõi đánh giá q trình cơng tác của nhân viên sau khóa đào tạo
thể hiện qua năng lực, kết quả làm việc của nhân viên, khả năng ứng dụng lý thuyết đã học vào thực tế công việc của nhân viên được đào tạo. Việc đào tạo mang lại hiệu quả khi năng suất lao động của nhân viên tăng lên, nhân viên hồn thành cơng việc với mức độ cao hơn, nhân viên đa năng hơn làm cho trung tâm không cần tăng thêm người mà vẫn có thể hồn thành nhiệm vụ do trung tâm giao. Chẳng hạn trung tâm có thể so sánh hiệu quả công việc trước và sau khi đào tạo của bộ phận
tập huấn trong việc tổ chức các khoá tập huấn, khả năng ứng dụng lý thuyết đã học vào thực tế, những cải tiến, cách thức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của dịch vụ tập huấn là gì, những hạn chế của dịch vụ tập huấn trước kia có được khắc phục hay khơng,…
Ngồi ra, q trình đào tạo, huấn luyện cùng với kết quả đánh giá sẽ được tính vào thành tích cơng tác nhân viên trong quý, trong năm. Đây là một trong những yếu tố để đánh giá nhân viên về tinh thần làm việc, thái độ cầu tiến, khả năng tự hoàn thiện bản thân và là yêu cầu bắt buộc trong việc đề bạt, thăng tiến nhân viên.
Ngoài ra, để bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ giữa nhân viên và trung tâm trong vấn đề cử nhân viên tham gia những khoá đào tạo dài hạn để nâng cao chun mơn, nghiệp vụ thì cần phải xây dựng bản cam kết đào tạo. Việc xây dựng bản cam kết đào tạo sẽ tránh tình trạng trung tâm bỏ tiền bạc và thời gian đào tạo nhân viên, sau khi nhân viên được nâng cao chuyên môn nghiệp vụ sẽ rời bỏ trung tâm sang làm cho các tổ chức khác và việc ký vào bản cam kết đào tạo thì nhân viên cũng ý thức được việc mình phải nỗ lực học tập và cống hiến cho trung tâm khi được đào tạo.
Ví dụ về mẫu bản cam kết đào tạo
BẢN CAM KẾT ĐÀO TẠO - HUẤN LUYỆN
Tên tôi là: Nguyễn Văn C
Chức vụ : Điều phối Bộ phận: Việc làm Tham dự khóa học: Kỹ năng tham vấn
Thời gian học: 06 tháng
Nơi tổ chức: Trung tâm nghiên cứu và phát triển cộng đồng (SDRC)
Cam kết thực hiện các điều sau:
- Chấp hành tốt các nội qui của lớp học.
- Tham gia đầy đủ các buổi học. (Nếu vắng mặt phải viết Đơn xin vắng mặt, có xác nhận của Trưởng bộ phận hoặc cấp quản lý trực tiếp) gửi về phịng nhân sự - Kết thúc khóa học phải photo Giấy chứng nhận (hoặc bằng cấp) và kèm theo 01
- Kết quả cuối khóa học nếu khơng đạt (khơng gửi giấy chứng nhận/ bằng cấp) phải bồi thường cho Trung tâm 100% chi phí của khóa học mà trung tâm đã tài trợ
- Sau khi kết thúc khóa đào tạo sẽ lập kế hoạch ứng dụng nội dung đã được đào tạo và gửi về phòng nhân sự để cùng Trưởng bộ phận theo dõi kết quả ứng dụng - Chấp hành tốt các nội dung trong quy chế đào tạo của trung tâm
Nếu không thực hiện các điều cam kết trên, tơi xin chịu các hình thức xử lý theo quy chế đào tạo và các nội quy, quy chế của Trung tâm.
TP. HCM, ngày 01 tháng 01 năm 2010
Người viết cam kết Nguyễn Văn C
3.2.6. Cải tiến công tác đánh giá nhân viên
Việc đánh giá nhân viên phải được thực hiện thống nhất theo nguyên tắc cơ bản là hiệu quả công việc. Đối với cấp điều phối các bộ phận đánh giá sẽ dựa vào mục tiêu do lãnh đạo trung tâm đề ra cho từng bộ phận (ví dụ Bộ phận tập huấn sẽ phải thực hiện bao nhiêu khoá tập huấn cho bao nhiêu NKT, bộ phận việc làm sẽ giới thiệu cho bao nhiêu NKT đi làm?…), đối với điều phối các bộ phận đánh giá sẽ dựa vào chỉ tiêu do lãnh đạo trung tâm giao và nhân viên thừa hành sẽ được đánh giá dựa vào kết quả thực hiện cơng việc được cấp trên giao.
Từ ngun tắc chung nói trên, từng bộ phận sẽ xây dựng các tiêu chí đánh nhân viên theo đặc điểm công việc của bộ phận mình. Các tiêu chí đánh giá nhân viên gồm có khối lượng cơng việc thực hiện, mức độ hồn thành cơng việc, khả năng chuyên mơn, khả năng thích nghi với công việc, chấp hành các qui định của trung tâm, óc sáng kiến,…
Các tiêu chí đánh giá cần được lượng hóa cụ thể thơng qua việc cho điểm thực hiện theo thang điểm từ 0 – 10 và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu chí bằng trọng số, với tổng trọng số là 10. Điểm đánh giá từng tiêu chí sẽ được tính bằng cách lấy số điểm thực hiện nhân cho trọng số của tiêu chí đó. Trong đó, ngồi yếu tố hiệu
quả công việc, điều phối các bộ phận cần xét thêm đến những nỗ lực của nhân viên trong suốt q trình thực hiện cơng việc để có những đánh giá chính xác nhất. Bởi lẽ hiệu quả cơng việc mang lại đôi khi lại phụ thuộc vào các yếu tố khách quan chứ khơng hồn tồn do nhân viên.
Việc đánh giá nhân viên sẽ được thực hiện hàng quý thay vì để đến cuối năm mới đánh giá và kết quả đánh giá được xếp loại dựa trên số điểm tổng hợp của tất cả các yếu tố đánh giá. Cụ thể loại A có tổng số điểm đánh giá từ 75 – 100, loại B từ 50 – dưới 75 và loại C dưới 50. Việc đánh giá, cho điểm nhân viên của lãnh đạo trung tâm được thực hiện thông qua phiếu đánh giá nhân viên và được công bố cơng khai kèm theo các giải thích cần thiết cho kết quả đánh giá đó. Ngồi ra, nhân viên được đánh giá cũng sẽ trao đổi với lãnh đạo trung tâm và có ý kiến về kết quả đánh giá. Từ kết quả đánh giá hàng tháng sẽ cho ra kết quả đánh giá chung hàng năm của từng nhân viên.
Cụ thể xếp loại cả năm là Xuất sắc khi tổng số điểm đánh giá cả năm từ 300 – 400 và khơng có tháng nào xếp loại B, xếp loại Tiên tiến khi tổng số điểm đánh giá từ 200 – dưới 300 và có khơng quá 1 tháng xếp loại B, xếp loại Khuyến khích khi tổng số điểm đánh giá từ 100 – dưới 200 và có khơng q 2 tháng xếp loại B và khơng xếp loại khi tổng số điểm đánh giá dưới 100 hoặc có từ 3 tháng xếp loại B trở lên.
Chính việc lượng hóa trong đánh giá có thể khắc phục được sự cảm tính trong đánh giá của lãnh đạo trung tâm và giúp so sánh đánh giá giữa các nhân viên. Kết quả đánh giá được sử dụng cho các hoạt động nhân sự khác trong trung tâm như đào tạo, trả công nhân viên, tuyển dụng, … Để việc đánh giá được chính xác và hiệu quả, nhân viên phải hiểu được ý nghĩa và tầm quan trọng của cơng việc mình làm nói chung và hiểu rõ được hệ thống các mục tiêu, tiêu chí, thang điểm dùng để đánh giá nói riêng. Việc đánh giá chính xác và cơng bằng giữa các nhân viên sẽ có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc vì những nỗ lực của họ được đánh giá đúng và tưởng thưởng xứng đáng, quan trọng hơn là mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và giữ được người tài.
Ví dụ mẫu Phiếu đánh giá nhân viên:
Bảng 3.3: PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Họ tên: ...................................... Bộ phận: Tập huấn
Chức vụ: Trợ lý
Thời gian đánh giá: Quý 1/2010 Bằng cấp chuyên môn : Cử nhân quản trị kinh doanh
Thâm niên Công tác : 5 năm
Cấp Quản lý trực tiếp : Nguyễn Văn B
A. CẤP QUẢN LÝ TRỰC TIẾP ĐÁNH GIÁ (điểm số tối đa cho từng tiêu chí đánh giá là 10)
Stt Tiêu chí đánh giá Điểm
thực hiện Trọngsố đánh giáĐiểm
(1) (2) (3) (4) (5)=(3) x (4)
1 Khối lượng công việc thực hiện 9 2 18
1 Mức độ hồn thành cơng việc 8 3 24
2 Khả năng chuyên mơn 7 0.8 5.6
3 Khả năng thích nghi với cơng việc 8 0.4 3.2
4 Tính chủ động trong cơng việc 9 0.5 4.5
5 Tinh thần hỗ trợ đồng nghiệp 9 0.6 5.4
6 Tinh thần trách nhiệm trong công việc 8 0.4 3.2
7 Tính sáng tạo, linh động 7 1 7
8 Chấp hành các quy định của trung tâm 10 0.4 4
9 Tinh thần cầu tiến 8 0.6 4.8
10 Tinh thần làm việc vì tổ chức, biết đặt lợi ích của tổ chức lên hàng đầu
9 0.3 2.7
Tổng cộng 10 82.4
Xếp loại A
B. PHẦN NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CỦA CẤP QUẢN LÝ Đánh giá chung:
MẶT TÍCH CỰC MẶT HẠN CHẾ TRIỂN VỌNG
Hồn thành tốt cơng việc được giao, làm việc có tinh thần trách nhiệm cao, hỗ trợ, phối hợp với đồng nghiệp tốt
Hơi nóng vội, chủ quan, khả năng chun mơn chưa cao
Đề xuất:
05/4/2010 Tạo điều kiện tham gia các khoá huấn luyện chuyên sâu
Xét tăng lương cho Nguyễn Văn A (ký và ghi rõ họ tên)
C. Ý KIẾN NHÂN VIÊN ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ
05/4/2010
Nghiêm túc rút kinh nghiệm những mặt hạn chế, rất
mong muốn được đào tạo chuyên sâu hơn (ký và ghi rõ họ tên)
D.Ý KIẾN PHÒNG NHÂN SỰ
06/4/2010 Đồng ý (ký và ghi
rõ họ tên)
E. XÉT DUYỆT CỦA GIÁM ĐỐC
05/4/2010 Duyệt (ký và ghi
rõ họ tên)
3.2.7. Cải tiến cơng tác động viên và duy trì NNL
Như đã phân tích ở chương 2, hiện tại phương pháp trả lương của trung tâm là tiền lương cố định theo các chức danh trong từng dự án, chế độ tiền lương này chưa phát huy tối đa sự kích thích, nỗ lực, phấn đấu của nhân viên trong công việc, và việc