Hình 2.6 : Biểu đồ phát triển kênh Đại lý CMF, Đại lý CK, và Đại lý BĐ
1.4. Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của các cơng ty trong một số lĩnh
1.4.2. Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của một số cơng ty trong các lĩnh
lĩnh vực khác
Hãng máy tính Acer
Sự tăng trưởng thị phần của Acer xuất phát một phần từ chiến lược kinh doanh theo kênh phân phối được cải tiến tại thị trường Mỹ, sự thay đổi này được thực hiện lần đầu tiên cách đây 3 năm bởi Rudi Schmideleithner, người được bổ nhiệm vào vị trí Chủ tịch điều hành Acer khu vực Liên Mỹ (Pan American) vào tháng 11-2003. Schmidleithner đã hợp lý hĩa các phương pháp tiếp cận của Acer đến giá bán và kênh phân phối sản phẩm tại khu vực châu Mỹ. Ơng cũng triển khai một chiến lược máy tính giá rẻ đơn giản, từ bỏ các chương trình bán hàng dạng back-end, chẳng hạn như giảm giá sau khi mua (rebate) mà qua đĩ chiếm hết thời gian và tài nguyên của các đối tác trong kênh phân phối.
“Chúng tơi đang tập trung 100% vào mơ hình bán hàng gián tiếp (indirect sale) - Rich Black, Giám đốc tiếp thị Tập đồn Acer, cho biết - Các đối tác kinh doanh theo kênh phân phối cĩ thể tham gia vào việc bán hàng và hồn tồn an tâm rằng Acer khơng cạnh tranh trực tiếp với họ. Acer sẽ khơng cố gắng bán hàng trực tiếp bởi vì chúng tơi khơng cĩ lực lượng để kinh doanh theo mơ hình này”.
Những bài học quý về kênh phân phối ở Việt Nam Chết trẻ
Đầu năm 2004, khi Cơng ty TNHH Tân Hiệp Phát chuẩn bị tung ra thị trường sản phẩm bia tươi Laser, cơng ty đã cĩ các bước đầu tư lớn về chất lượng sản phẩm (đầu tư khoảng 3 tỷ đồng để nhập dây chuyền & cơng nghệ sản xuất), liên tục marketing bằng các mẫu quảng cáo ấn tượng trên truyền hình và đạt yếu tố là sản phẩm lạ (bia tươi đĩng chai đầu tiên tại VN)... Thế nhưng chỉ sau hơn 1 tuần xuất hiện, Laser đã khơng tìm được chỗ đứng, khơng thể tiếp cận được khách hàng.
Cụ thể, hầu hết các cửa hàng, quán bia, đại lý... tại các tỉnh thành lớn như TP.HCM, Bạc Liêu, Vũng Tàu... đều khơng "dám" nhận bán bia Laser. Thậm chí khơng dám trưng mẫu quảng cáo cĩ hình ảnh bia Laser vì các “đàn anh” đi trước như Tiger, Heineken, Bivina đã ký hợp đồng độc quyền với họ, yêu cầu khơng được bán, trưng bày bất kỳ thương hiệu bia nào khác, đổi lại, họ được nhận một khoản tiền tài trợ hàng trăm triệu đồng. Để dằn mặt, cơng ty sở hữu nhãn bia Tiger đã kiện một quán nhậu ra tồ vì “tội” bán bia Laser. Thất bại này là do doanh nghiệp khơng chủ động được kênh phân phối. Rõ ràng, thì dù sản phẩm của doanh nghiệp cĩ hay đến đâu cũng khơng thể đến tay người tiêu dùng.
Ai làm chủ thị trường?
Trong những năm gần đây, siêu thị & trung tâm thương mại như một kênh phân phối hiện đại áp đảo thị trường bán lẻ. Đây là sự phát triển cĩ lợi cho nền kinh tế nhưng đồng thời cũng là áp lực đối với doanh nghiệp.
Áp lực đầu tiên cĩ thể kể đến là “dành kênh phân phối”. Như trang phục lĩt nhãn hiệu Vera, muốn vào các siêu thị chủ sở hữu nhãn hiệu này đã chấp nhận mức chiết khấu từ 30-50%, thế nhưng sau đĩ vẫn “bật ra” khỏi siêu thị vì “đối thủ” của họ sẵn sàng trả mức chiết khấu cao hơn. Nhiều doanh nghiệp mạnh vốn chấp nhận bán lỗ sản phẩm trong thời gian cạnh tranh gay gắt để khẳng định chỗ đứng trên thương trường.
Tăng cường bán lẻ
Đến những lúc “dầu sơi lửa bỏng” doanh nghiệp mới “thấm thía” cảnh “phụ thuộc”, nhiều doanh nghiệp đã khơng chịu ngồi yên, dường như đã đến lúc doanh nghiệp chủ động nắm giữ kênh phân phối của riêng mình.
Ơng Vũ Quốc Tuấn, đại diện Sony VN cho hay, năm 2005 Sony đã chính thức đầu tư tổng cộng 4 Sony Shop và 4 Sony Center tại TP.HCM & Hà Nội. Đây là các điểm trưng bày và bán lẻ các sản phẩm mới và cao cấp nhất của Sony. Lâu nay, các đại lý, cửa hàng chỉ cĩ thể bán những sản phẩm Sony thơng thường, ngại đầu tư cho các sản phẩm cao cấp, mắc (đắt) tiền và họ đã tự giới hạn cơ hội chọn lựa của khách hàng. Hơn nữa, việc tự mở kênh bán lẻ này cũng là cách Sony “cứu mình” ra khỏi vấn nạn hàng nhái, hàng giả tràn lan trên thị trường.
Tại buổi hội thảo chia sẻ kinh nghiệm về xây dựng và phát triển hệ thống phân phối, do Trung tâm Nghiên cứu và Hỗ trợ doanh nghiệp (BSA) tổ chức, bà Cao Thị Ngọc Dung, Tổng giám đốc Cơng ty cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ), cho
biết ngay từ những năm 1990-1993 PNJ đã tập trung xây dựng, phát triển kênh phân phối nhằm tăng mức độ thâm nhập thị trường.
Tuy nhiên, trong quãng thời gian đĩ PNJ chủ yếu tập trung mảng bán sỉ, hệ thống bán lẻ khơng được xem trọng. Hồi đĩ sản phẩm của PNJ được bạn hàng khen, đánh giá là đẹp nhưng số lượng bán ra lại khơng tăng. Mẫu mới nào cũng bị làm nhái khiến cơng ty trở thành nhà cung cấp mẫu “bất đắc dĩ” cho thị trường...
Sau một thời gian tìm hiểu, cơng ty nhận ra sai lầm trong chiến lược phát triển sản phẩm thơng qua bán sỉ. Phân phối sỉ thì doanh nghiệp phụ thuộc vào các đại lý, khơng thể gắn thương hiệu riêng, trong khi người tiêu dùng thường chọn mua nữ trang thơng qua niềm tin.
Vậy là PNJ quyết định xây dựng hệ thống bán lẻ, tiếp cận trực tiếp đến từng khách hàng. Để tổ chức hệ thống bán lẻ nữ trang thành cơng, ngồi việc tìm những mặt bằng cĩ vị trí đẹp, cơng ty cịn phải huấn luyện một đội ngũ bán hàng cĩ trình độ, hiểu biết rõ về sản phẩm.
Tĩm lại, những kinh nghiệm trong việc phát triển hệ thống kênh phân phối của các
cơng ty và tập đồn lớn tập trung chủ yếu ở những điểm sau:
- Hệ thống kênh phân phối vững mạnh rộng khắp, đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường chính là kim chỉ nam cho sự thành cơng của hầu hết các doanh nghiệp. Một trong những phương pháp mở rộng thị trường và hệ thống kênh phân phối là liên doanh hoặc mua lại doanh nghiệp đã cĩ sẵn hệ thống kênh phân phối ở thị trường đĩ.
- Khi thâm nhập vào hệ thống kênh phân phối của các đối thủ khác cần cĩ sự cẩn trọng và nghiên cứu kỹ để đề ra các biện pháp thích hợp
- Cần cĩ chính sách quản lý chặt chẽ đối với hoạt động của các thành viên kênh phân phối nhằm tránh những hậu quả xấu xảy ra đối với hình ảnh và lợi ích của doanh nghiệp - Doanh nghiệp cần xây dựng kênh phân phối riêng của mình để chủ động thực hiện
các chiến lược kinh doanh tránh phụ thuộc hồn tồn vào hệ thống kênh phân phối. - Cần phân loại thành viên kênh phân phối theo quy mơ, tầm quan trọng để cĩ
chính sách hỗ trợ phù hợp.
- Tạo mối liên kết chặt chẽ về quyền lợi giữa doanh nghiệp và các thành viên kênh phân phối nhằm đảm bảo sự trung thành của các thành viên phân phối đối với doanh nghiệp.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Kênh phân phối là một hệ thống vận hành trực tiếp hoặc gián tiếp nhằm đưa sản phẩm/dịch vụ cĩ mặt trên thị trường tại đúng thời điểm, đúng vị trí và đảm bảo cung cấp đủ số lượng sản phẩm, tính sẵn cĩ của sản phẩm trên thị trường để người sử dụng cuối cùng cĩ thể mua và sử dụng. Trong thị trường cạnh tranh ngày nay thì khả năng giữ vị trí dẫn đầu mãi mãi về sản phẩm độc đáo hoặc chất lượng cao là rất khĩ khăn vì rất dễ bị sao chép bởi sự phát triển nhanh chĩng của khoa học kỹ thuật. Giữ lợi thế về giá cũng rất hạn chế vì đối thủ cạnh tranh cĩ thể điều chỉnh chi phí để giảm giá hoặc chấp nhận mức giá thấp để cạnh tranh. Các lợi thế về truyền thơng, xúc tiến cũng cĩ thể bị bắt chước nhanh chĩng. Ngoại trừ, việc xây dựng một hệ thống kênh phân phối tối ưu trên cơ sở các thành viên kênh cĩ kỹ năng và kinh nghiệm sẽ tạo được khả năng vượt trội và là sức mạnh mà khơng đối thủ nào cĩ thể sao chép được. Trong chương 1 tác giả khơng chỉ đề cập đến một số vấn đề về kênh phân phối nĩi chung và kênh phân phối trong lĩnh vực thơng tin di động nĩi riêng như khái niệm, chức năng, mơ hình, quản trị kênh phân phối,… mà cịn đưa ra những kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của một số cơng ty lớn trong lĩnh vực thơng tin di động và trong những lĩnh vực khác ở Việt Nam và trên thế giới để rút ra những bài học kinh nghiệm quý báu trong việc phát triển và quản lý kênh phân phối cĩ thể áp dụng đối với Cơng ty thơng tin di động VMS MobiFone. Chính vì vậy, nội dung trong chương một sẽ là cơ sở để nghiên cứu những chương tiếp theo và đưa ra giải pháp hợp lý nhằm hồn thiện hệ thống phân phối của VMS MobiFone trong thời gian tới.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CƠNG TY THƠNG TIN DI ĐỘNG VMS MOBIFONE