2.2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP
2.2.5 Cơ cấu tổ chức
Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức của ACB. ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ
ĐÔNG
HỘI ĐỒNG SÁNG LẬP
CÁC HỘI ĐỒNG
BAN CHIẾN LƯỢC
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
VĂN PHỊNG HĐQT
BAN KIỂM SỐT
PHỊNG KẾ TỐN BAN KIỂM TOÁN
NỘI BỘ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC PHÒNG QUAN HỆ ĐỐI NGOẠI PHỊNG QUẢN LÝ RỦI RO TT PHỊNG Q.TRỊ THƠNG TIN BAN CS & QLTD BAN ĐẢM BẢO PHÒNG ĐẦU TƯ TRUNG TÂM VÀNG KHỐI KHCN CÁC PHÒNG BAN KHỐI KHDN CÁC PHÒNG BAN
KHỐI NGÂN QUỸ
CÁC PHÒNG BAN KHỐI PTKD CÁC PHÒNG BAN KHỐI VẬN HÀNH CÁC PHÒNG BAN KHỐI Q.TRỊ NGUỒN CÁC PHÒNG BAN
Sở giao dịch, các chi nhánh và phòng giao dịch
TRUNG TÂM CNTT
Sau một năm áp dụng mơ hình tổ chức mới theo chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực thông qua tư vấn và tham khảo mơ hình tổ chức của ngân hàng Standard Chartered Bank (SCB), ACB đã điều chỉnh lại cơ cấu nhân sự và mơ hình hoạt động hướng đến mơ hình ngân hàng bán lẻ năng động đáp ứng theo yêu cầu và mục tiêu mà ban quản trị ngân hàng hướng đến từ những ngày đầu thành lập.
Mơ hình của ACB hiện nay tổ chức quản lý theo ngành dọc, tổ chức thành nhiều khối tuỳ theo từng tính chất và khối lượng công việc để phục vụ và hỗ trợ việc bán hàng cũng như các nghiệp vụ tại các kênh phân phối (chi nhánh, phòng giao dịch). Việc làm này giúp cho các đơn vị kênh phân phối có thể trao đổi trực tiếp các cơng việc liên quan của đơn vị mình với cơng việc do từng khối phụ trách, việc này giúp cho kênh trao đổi thơng tin được dễ dàng, nhanh chóng, bộ máy tổ chức được tinh gọn, tiết kiệm bớt được chi phí lương.
Xong bên cạnh đó việc tổ chức bộ máy như trên cũng tạo ra khơng ít trở ngại như: hiện một cấp quản lý còn đang quản lý trực tiếp quá nhiều cấp dưới trực tiếp mà chưa có sự phân cơng, phân quyền cụ thể hay mạnh tay giao việc. Theo chuẩn hiện nay chỉ nên có từ 7 đến 12 thuộc cấp cho 1 cấp quản lý trực tiếp.
Việc ra quyết định một số mảng như: LS Huy động, LS cho vay…còn chậm do còn quản lý tập trung và chồng chéo. Cần phân quyền để đẩy nhanh quá trình ra quyết định để kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng và phù hợp với thị trường. Để đảm bảo cho việc vận hành cũng như việc ra quyết định của cấp dưới đúng theo định hướng, cần xây dựng bộ công cụ hỗ trợ để cấp dưới thực hiện đúng theo định hướng tập trung.
2.2.5.1 Cơng cụ và chính sách quản lý.
Một điểm yếu rất lớn về năng lực quản lý của các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và bản thân ACB nói riêng là việc thiếu trầm trọng những cơng cụ và chính sách quản lý tiên tiến và hiệu quả. Điều này thể hiện rất rõ trong mảng nghiệp vụ tín dụng và đầu tư, đến cuộc khủng hoảng về thị trường tiền tệ trong năm 2008 thì ACB mới bắt tay vào xây dựng định hướng chính sách tín dụng theo những tiêu chuẩn cụ thể để xét duyệt một khoản vay theo chuẩn mực quốc tế một cách cụ thể chứ khơng cịn chung chung cảm tính như trước đây. Chính sách tín dụng được ban hành theo từng thời kỳ dựa vào sự biến động của chính sách tiền tệ của nhà nước và của thị trường, được quy định đầy đủ và khoa học để áp dụng phổ biến cho tất cả nhân viên
tín dụng, làm kim chỉ nam trong việc thẩm định tín dụng nhằm nâng cao chất lượng ra quyết định cấp tín dụng từ đó góp phần kiểm sốt, quản lý rủi ro tín dụng, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho ngân hàng.
Hiện tại ở ACB đã xây dựng được hoàn chỉnh các hội đồng trực thuộc HĐQT để tham mưu, giám sát cho HĐQT trong các công việc nghiệp vụ hàng ngày tại ngân hàng
+ Hội đồng quản lý tài sản nợ và tài sản có (ALCO) để tham mưu cho ban điều hành nâng cao chất lượng ra quyết định trong công việc quản lý hàng ngày. Chức năng chính của ALCO là quản lý cấu trúc bảng tổng kết tài sản của ngân hàng, xây dựng và giám sát các chỉ tiêu tài chính, tín dụng phù hợp với chiến lược kinh doanh của ngân hàng. Trong năm 2009, Hội đồng ALCO đã phân tích thường xuyên bảng tổng kết tài sản nhằm tăng cường khả năng sinh lợi và hạn chế rủi ro; giám sát việc thực hiện các quy định của ngân hàng nhà nước để tuân thủ các tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động ngân hàng.
+ Hội đồng đầu tư: có chức năng thẩm định các dự án đầu tư và đề xuất các ý kiến cho cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư hay thanh lý các khoản đầu tư. Hội đồng đầu tư tư vấn cho hội đồng quản trị về chính sách đầu tư thận trọng của ACB trong năm.
+ Hội đồng tín dụng: có chức năng xét cấp tín dụng, phê duyệt hạn mức tiền gửi của ngân hàng tại các tổ chức tín dụng khác, phê duyệt việc áp dụng biện pháp xử lý nợ và miễn giảm lãi; quyết định về chính sách tín dụng và quản lý rủi ro tín dụng trên tồn hệ thống. Trong năm 2009, Hội đồng tín dụng đã điều chỉnh các chính sách tín dụng chung, chính sách sản phẩm và chính sách lãi suất cho phù hợp với tình hình cung cầu vốn tín dụng.
+ Hội đồng nhân sự và lương thưởng: tư vấn cho Hội đồng quản trị về định hướng tái cấu trúc nguồn nhân lực, thu hút và gìn giữ nhân tài, bổ nhiệm các chức danh chủ chốt. Trong năm Hội đồng xem xét thông qua nhiều quyết định liên quan đến bổ nhiệm nhân sự cấp cao, quy mô chi nhánh và công ty trực thuộc.
Bên cạnh đó, thì cơng cụ hỗ trợ cho các hội đồng nhất là hệ thống thơng tin báo cáo cịn chồng chéo, chưa đầy đủ, chưa kịp thời cung cấp cho các cấp lãnh đạo những biến động liên quan và có ảnh hưởng đến giá trị tài sản của ngân hàng. Chất lượng thông tin các báo cáo cịn thấp, khơng đáp ứng được yêu cầu phục vụ cho cơng tác quản trị điều hành. Chính điều này cũng làm nên những thiệt hại khơng nhỏ trong tình
hình nền kinh tế vĩ mơ biến động thất thường và phức tạp như trong thời gian vừa qua. Hệ thống kiểm toán, kiểm tra – kiểm sốt nội bộ hoạt động cịn nhiều bất cập. Sự phân định chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán và kiểm tra – kiểm soát nội bộ chưa thực sự rõ ràng nên chưa phát huy được vai trò của bộ phận này. Theo các chuẩn mực quốc tế thì chức năng kiểm tốn nội bộ và kiểm tra – kiểm sốt nội bộ có sự tách bạch rất rõ ràng. Kiểm tra – kiểm sốt nội bộ là cơng cụ của ban điều hành nhằm đảm bảo việc tuân thủ những chính sách và thủ tục, ngăn chặn những hành động lạm dụng và vi phạm quy chế, quy trình cũng như tăng cường công tác quản lý rủi ro và điều hành trong tồn hệ thống. Cịn nhiệm vụ của bộ phận kiểm tốn nội bộ là đảm bảo tính trung thực và hợp lý của các báo cáo tài chính do bộ phận kế tốn lập để cung cấp cho ban điều hành theo định kỳ hoặc tiến hành những cuộc kiểm tra cụ thể theo yêu cầu của ban điều hành để đảm bảo chất lượng của các báo cáo thường niên.
Hoạt động của bộ phận kiểm toán nội bộ ở cấp chi nhánh chưa hoạt động thực sự hiệu quả nên cơng tác báo cáo cịn nhiều bất cập. Cơ chế riêng biệt cho hoạt động quản lý rủi ro và các báo cáo chưa được củng cố, hoàn thiện nhằm đảm bảo sự tuân thủ các quy chế, quy trình nhằm ngăn chặn sự vi phạm và lạm dụng của các bộ phận tác nghiệp.
2.2.5.2. Mạng lưới chi nhánh.
Tính đến nay ACB có tất cả 280 điểm giao dịch trên cả nước bao gồm: Hội sở, chi nhánh và các phòng giao dịch. Nếu so sánh với các ngân hàng TMCP khác thuộc nhóm 10 ngân hàng TMCP hàng đầu thì ACB xếp hàng thứ 4 sau VCB, Vietinbank và Sacombank. Với trình độ phát triển cịn hạn chế như hiện nay của các ngân hàng thì cung cấp các sản phẩm dịch vụ truyền thống là chủ yếu mà trong đó nghiệp vụ chính vẫn là huy động và cho vay thì kênh phân phối là các chi nhánh và phòng giao dịch đóng một vai trị hết sức to lớn, quyết định quy mô phát triển và năng lực cạnh tranh của mỗi ngân hàng. Nhược điểm trong việc phát triển mạng lưới của ACB chưa có hoạch định về khoảng cách địa lý trước khi quyết định mở một điểm giao dịch dẫn đến việc trên cùng một địa bàn hay một con đường có quá nhiều chi nhánh ACB san sát nhau dẫn đến việc ACB yếu đi năng lực cạnh tranh với các ngân hàng khác về tính phủ rộng của địa bàn chứ chưa nói đến việc cạnh tranh khách hàng lẫn nhau trong nội bộ. 2.2.6. Công nghệ thông tin.
tranh của bất kỳ ngân hàng nào trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ như hiện nay chứ khơng riêng gì với ACB. Theo tính tốn và kinh nghiệm thực tế của các ngân hàng nước ngồi thì cơng nghệ thơng tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động của ngân hàng. Đây cũng là lĩnh vực đầu tư cần một lượng vốn tương đối lớn.
Ngay từ những ngày đầu mới thành lập và đi vào hoạt động, ban lãnh đạo ngân hàng ACB đã ý thức được tầm quan trọng và ý nghĩa sống cịn của hệ thống cơng nghệ thông tin và công nghệ ngân hàng đối với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Từ năm 2003, ACB đã từng bước hiện đại hóa hệ thống cơng nghệ thông tin nhằm đáp ứng được yêu cầu phát triển của mình.
Về phần cứng: hiện tại ACB đã trang bị hệ thống máy chủ IBM (USA) và toàn bộ hệ thống máy tính ngân hàng được trang bị những thiết bị có thương hiệu và uy tín trên thế giới như: IBM, HP, LENOVO. Trong những năm gần đây ACB đã xây dựng được hệ thống máy chủ dự phòng đặt tại địa phương khác để đề phòng trường hợp hệ thống máy chủ chính bị tin tặc tấn cơng, hoặc bị những trường hợp bất khả kháng như thiên tai, lũ lụt….Với nền tảng đầu tư hiện tại thì bước đầu đã đáp ứng được yêu cầu cơ bản để xử lý các mảng nghiệp vụ hàng ngày của ngân hàng.
Về phần mềm: ACB đang vận hành hệ thống ngân hàng lõi trên nền tảng chương trình The Complte Banking Solution (TCBS), đánh dấu bước chuyển biến lớn trong hoạt động giao dịch ngân hàng, khách hàng có thể giao dịch online trên tồn quốc tại bất kỳ đơn vị nào, tạo sự thuận lợi và niềm tin cho khách hàng trong giao dịch. Bên cạnh đó ACB ký kết với Microsoft về bản quyền phần mềm và hệ thống các phần mềm chạy trên máy chủ trị giá hơn 1 triệu USD. Về cơ bản, hệ thống phần mềm hiện nay đã đáp ứng được những yêu cầu cần thiết để xử lý dữ liệu, đảm bảo khả năng vận hành bình thường hàng ngày của ngân hàng. Tuy nhiên, với quy mô ngày càng mở rộng và số lượng giao dịch cần phải xử lý hàng ngày đã tăng lên rất nhiều nên nhiều lúc xảy ra tình trạng q tải cơng suất hoạt động chương trình nên ACB đã nâng cấp TCBS lên phiên bản 2007 để đáp ứng nhu cầu giao dịch ngày càng tăng lên của khách hàng, giải quyết nhanh chóng để khách hàng không phải chờ đợi lâu, tích hợp thêm nhiều sản phẩm phục vụ mọi nhu cầu đa dạng của khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh với các ngân hàng khác.
2.2.7. Tính đa dạng và độc đáo của sản phẩm và dịch vụ.
động dịch vụ phi tín dụng chiếm tối thiểu 30% trong tổng thu nhập của ngân hàng. Tính đến thời điểm 31/12/2009, thì tỷ lệ thu nhập dịch vụ từ các hoạt động dịch vụ phi tín dụng của ACB chiếm khoảng 60%, nguồn thu nhập có nguồn gốc tín dụng hiện đang dần thay đổi trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng, điều này cũng đang phù hợp với xu thế chung của các ngân hàng liên doanh hay ngân hàng nước ngoài, thường dao động trong khoảng từ 40% đến 50%. Hiện nay sản phẩm dịch vụ mà ACB cung cấp rất đa dạng và phong phú có thể đáp ứng đầy đủ và chất lượng dịch vụ tốt nhất cho các doanh nghiệp trong nước. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng được xem là chìa khóa vàng để các ngân hàng thương mại nước ngoài thâm nhập vào thị trường trong nước. Rất nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng là thế mạnh của các ngân hàng nước ngoài hiện đang được ACB học hỏi và cải tiến sản phẩm cho phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam.
Nhận thức được mối đe dọa hiện hữu và áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ các ngân hàng nước ngoài, ACB cũng đã và đang mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ, tăng cường ứng dụng các dịch vụ hiện đại đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua ứng dụng công nghệ thông tin để cung cấp những sản phẩm như thẻ ATM, ACB online, tổng đài 247 đi kèm với các tiện ích bổ trợ như cung cấp các dịch vụ thanh toán cước điện thoại, internet, tiền nước, tiền điện….; cho phép khách hàng có thể giao dịch với tất cả các đơn vị kênh phân phối; phát triển mạnh các dịch vụ như Internet banking, Phone banking, Home banking….
Nhìn chung thời gian qua ACB đã có sự nổ lực cố gắng để đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng mặc dù cũng còn nhiều hạn chế. Hiện nay ACB đã triển khai mơ hình giao dịch một cửa nhằm gia tăng sự tiện lợi cho khách hàng nhằm giảm bớt khách hàng phải liên hệ nhiều khâu cho một giao dịch và giảm bớt thời gian giao dịch cho một khách hàng.
Công tác quản lý khách hàng đã được ACB đổi mới thông qua việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo hướng các khối khách hàng, quản lý khách hàng được chia ra nhiều khâu chăm sóc nhưng tập trung về một đầu mối quản lý, việc này dẫn đến khách hàng sẽ được chăm sóc nhiều hơn, tránh được những tiêu cực trong hoạt động ngân hàng, hình ảnh ngân hàng được khách hàng đánh giá là chuyên nghiệp hơn, nhưng bên cạnh đó việc quản lý này cũng có bất cập, nguyên nhân là do ảnh hưởng của trình độ nhận thức khác nhau sẽ dẫn đến chất lượng phục vụ khác nhau.
2.2.8. Chiến lược Marketing.
Cung cách hoạt động Marketing của các NHTM Việt Nam hiện nay thay đổi từng ngày và ACB cũng không nằm ngồi quy luật đó. Khách hàng gửi hoặc rút tiền, họ có thể trao đổi qua điện thoại, được tư vấn hỗ trợ nhiệt tình và thậm chí chỉ cần ngồi ở nhà để được phục vụ. Các khách hàng đến ngân hàng sử dụng dịch vụ sẽ được hưởng những ưu đãi đặc biệt, các chương trình khuyến mãi, trúng thưởng….trong chiến lược Marketing của mình ACB có những chiến lược bài bản, hiệu quả hơn trong cạnh tranh, song song bên cạnh đó thì lãi suất cũng là vũ khí được đưa ra làm phương tiện giành phần thắng, nhưng đây khơng phải là hình thức cạnh tranh được ưu tiên lựa chọn. Tuy nhiên hiện nay cuộc chơi sẽ cịn gây cấn hơn nữa bởi sẽ có sự xâm lấn của các tổ chức ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam như: ANZ, HSBC, CitiBank, SCB….
Ngồi ra cơng tác nghiên cứu marketing cũng được ACB chú trọng và đầu tư có chiều sâu. ACB đã xây dựng phòng PR (Public Relation) và phòng marketing trực thuộc khối phát triển kinh doanh do một phó tổng giám đốc phụ trách để quảng bá thương hiệu, tạo lập mối quan hệ với cơng chúng rất tốt, hồ nhập với cộng đồng và xã