2.2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP
2.2.9 Chiến lược cạnh tranh
Sự phát triển của bất kỳ một ngân hàng nào cũng phụ thuộc rất nhiều vào việc ngân hàng đó có khả năng hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh và cạnh tranh đúng đắn hay không. Kế hoạch và chiến lược kinh doanh càng cụ thể, rõ ràng thì càng dễ dàng được nhận thức và được cụ thể hố bằng chiến thuật, chính sách và giải pháp kinh doanh khả thi và hiệu quả. Ở ACB chưa định hướng cụ thể thị trường mục tiêu và chiến lược phát triển khách hàng bằng việc cụ thể hoá đối tượng khách hàng, loại hình sản phẩm cơ bản, địa bàn cơ bản cho kế hoạch kinh doanh của mình.
Một thực tế là trong thời gian qua, do tiềm năng phát triển của thị trường tương đối lớn, mức độ cạnh tranh trên thị trường chưa cao nên hầu hết các ngân hàng trong đó có ACB đều thực hiện chiến lược kinh doanh là cung cấp những sản phẩm dịch vụ mình sẵn có, khai thác những nguồn lực sẵn có hiện hữu và nắm bắt những cơ hội ngẫu nhiên xuất hiện trên thị trường mà chưa thực sự chú trọng đến nhu cầu của khách hàng cũng như chiến lược đầu tư lâu dài. Do đó dẫn đến chiến lược kinh doanh của ACB vẫn cịn mang tính thụ động, ứng phó với tình huống mà chưa có tính dài hơi.
Hiện nay phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng thì có bộ phận phân tích thị trường, bộ phận này hiện nay hoạt động một cách độc lập,
riêng lẽ, cơng tác phân tích thị trường cịn mang tính thụ động, nguồn thơng tin phục vụ cho cơng tác phân tích chưa đầy đủ, cơng cụ phân tích cịn lạc hậu. Chính vì thế mà chất lượng thơng tin ngân hàng có được thiếu về số lượng, yếu về chất lượng, khơng mang tính hệ thống. Cơng tác điều tra nghiên cứu thị trường cho đến nay vẫn chưa được tiến hành một cách thường xuyên và bài bản, mang tính chất manh mún, thiếu tính hệ thống, nhất là những nghiên cứu tồn diện để phục vụ cơng tác lập chiến lược kinh doanh dài hạn.