2.2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP
2.2.5.2 Mạng lưới chi nhánh
Tính đến nay ACB có tất cả 280 điểm giao dịch trên cả nước bao gồm: Hội sở, chi nhánh và các phòng giao dịch. Nếu so sánh với các ngân hàng TMCP khác thuộc nhóm 10 ngân hàng TMCP hàng đầu thì ACB xếp hàng thứ 4 sau VCB, Vietinbank và Sacombank. Với trình độ phát triển cịn hạn chế như hiện nay của các ngân hàng thì cung cấp các sản phẩm dịch vụ truyền thống là chủ yếu mà trong đó nghiệp vụ chính vẫn là huy động và cho vay thì kênh phân phối là các chi nhánh và phòng giao dịch đóng một vai trị hết sức to lớn, quyết định quy mô phát triển và năng lực cạnh tranh của mỗi ngân hàng. Nhược điểm trong việc phát triển mạng lưới của ACB chưa có hoạch định về khoảng cách địa lý trước khi quyết định mở một điểm giao dịch dẫn đến việc trên cùng một địa bàn hay một con đường có quá nhiều chi nhánh ACB san sát nhau dẫn đến việc ACB yếu đi năng lực cạnh tranh với các ngân hàng khác về tính phủ rộng của địa bàn chứ chưa nói đến việc cạnh tranh khách hàng lẫn nhau trong nội bộ. 2.2.6. Công nghệ thông tin.
tranh của bất kỳ ngân hàng nào trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ như hiện nay chứ khơng riêng gì với ACB. Theo tính tốn và kinh nghiệm thực tế của các ngân hàng nước ngồi thì cơng nghệ thơng tin có thể làm giảm 76% chi phí hoạt động của ngân hàng. Đây cũng là lĩnh vực đầu tư cần một lượng vốn tương đối lớn.
Ngay từ những ngày đầu mới thành lập và đi vào hoạt động, ban lãnh đạo ngân hàng ACB đã ý thức được tầm quan trọng và ý nghĩa sống cịn của hệ thống cơng nghệ thông tin và công nghệ ngân hàng đối với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Từ năm 2003, ACB đã từng bước hiện đại hóa hệ thống cơng nghệ thông tin nhằm đáp ứng được yêu cầu phát triển của mình.
Về phần cứng: hiện tại ACB đã trang bị hệ thống máy chủ IBM (USA) và toàn bộ hệ thống máy tính ngân hàng được trang bị những thiết bị có thương hiệu và uy tín trên thế giới như: IBM, HP, LENOVO. Trong những năm gần đây ACB đã xây dựng được hệ thống máy chủ dự phòng đặt tại địa phương khác để đề phòng trường hợp hệ thống máy chủ chính bị tin tặc tấn cơng, hoặc bị những trường hợp bất khả kháng như thiên tai, lũ lụt….Với nền tảng đầu tư hiện tại thì bước đầu đã đáp ứng được yêu cầu cơ bản để xử lý các mảng nghiệp vụ hàng ngày của ngân hàng.
Về phần mềm: ACB đang vận hành hệ thống ngân hàng lõi trên nền tảng chương trình The Complte Banking Solution (TCBS), đánh dấu bước chuyển biến lớn trong hoạt động giao dịch ngân hàng, khách hàng có thể giao dịch online trên tồn quốc tại bất kỳ đơn vị nào, tạo sự thuận lợi và niềm tin cho khách hàng trong giao dịch. Bên cạnh đó ACB ký kết với Microsoft về bản quyền phần mềm và hệ thống các phần mềm chạy trên máy chủ trị giá hơn 1 triệu USD. Về cơ bản, hệ thống phần mềm hiện nay đã đáp ứng được những yêu cầu cần thiết để xử lý dữ liệu, đảm bảo khả năng vận hành bình thường hàng ngày của ngân hàng. Tuy nhiên, với quy mô ngày càng mở rộng và số lượng giao dịch cần phải xử lý hàng ngày đã tăng lên rất nhiều nên nhiều lúc xảy ra tình trạng q tải cơng suất hoạt động chương trình nên ACB đã nâng cấp TCBS lên phiên bản 2007 để đáp ứng nhu cầu giao dịch ngày càng tăng lên của khách hàng, giải quyết nhanh chóng để khách hàng không phải chờ đợi lâu, tích hợp thêm nhiều sản phẩm phục vụ mọi nhu cầu đa dạng của khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh với các ngân hàng khác.
2.2.7. Tính đa dạng và độc đáo của sản phẩm và dịch vụ.
động dịch vụ phi tín dụng chiếm tối thiểu 30% trong tổng thu nhập của ngân hàng. Tính đến thời điểm 31/12/2009, thì tỷ lệ thu nhập dịch vụ từ các hoạt động dịch vụ phi tín dụng của ACB chiếm khoảng 60%, nguồn thu nhập có nguồn gốc tín dụng hiện đang dần thay đổi trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng, điều này cũng đang phù hợp với xu thế chung của các ngân hàng liên doanh hay ngân hàng nước ngoài, thường dao động trong khoảng từ 40% đến 50%. Hiện nay sản phẩm dịch vụ mà ACB cung cấp rất đa dạng và phong phú có thể đáp ứng đầy đủ và chất lượng dịch vụ tốt nhất cho các doanh nghiệp trong nước. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng được xem là chìa khóa vàng để các ngân hàng thương mại nước ngoài thâm nhập vào thị trường trong nước. Rất nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng là thế mạnh của các ngân hàng nước ngoài hiện đang được ACB học hỏi và cải tiến sản phẩm cho phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam.
Nhận thức được mối đe dọa hiện hữu và áp lực cạnh tranh ngày càng lớn từ các ngân hàng nước ngoài, ACB cũng đã và đang mở rộng danh mục sản phẩm dịch vụ, tăng cường ứng dụng các dịch vụ hiện đại đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ thông qua ứng dụng công nghệ thông tin để cung cấp những sản phẩm như thẻ ATM, ACB online, tổng đài 247 đi kèm với các tiện ích bổ trợ như cung cấp các dịch vụ thanh toán cước điện thoại, internet, tiền nước, tiền điện….; cho phép khách hàng có thể giao dịch với tất cả các đơn vị kênh phân phối; phát triển mạnh các dịch vụ như Internet banking, Phone banking, Home banking….
Nhìn chung thời gian qua ACB đã có sự nổ lực cố gắng để đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng mặc dù cũng còn nhiều hạn chế. Hiện nay ACB đã triển khai mơ hình giao dịch một cửa nhằm gia tăng sự tiện lợi cho khách hàng nhằm giảm bớt khách hàng phải liên hệ nhiều khâu cho một giao dịch và giảm bớt thời gian giao dịch cho một khách hàng.
Công tác quản lý khách hàng đã được ACB đổi mới thông qua việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo hướng các khối khách hàng, quản lý khách hàng được chia ra nhiều khâu chăm sóc nhưng tập trung về một đầu mối quản lý, việc này dẫn đến khách hàng sẽ được chăm sóc nhiều hơn, tránh được những tiêu cực trong hoạt động ngân hàng, hình ảnh ngân hàng được khách hàng đánh giá là chuyên nghiệp hơn, nhưng bên cạnh đó việc quản lý này cũng có bất cập, nguyên nhân là do ảnh hưởng của trình độ nhận thức khác nhau sẽ dẫn đến chất lượng phục vụ khác nhau.
2.2.8. Chiến lược Marketing.
Cung cách hoạt động Marketing của các NHTM Việt Nam hiện nay thay đổi từng ngày và ACB cũng không nằm ngồi quy luật đó. Khách hàng gửi hoặc rút tiền, họ có thể trao đổi qua điện thoại, được tư vấn hỗ trợ nhiệt tình và thậm chí chỉ cần ngồi ở nhà để được phục vụ. Các khách hàng đến ngân hàng sử dụng dịch vụ sẽ được hưởng những ưu đãi đặc biệt, các chương trình khuyến mãi, trúng thưởng….trong chiến lược Marketing của mình ACB có những chiến lược bài bản, hiệu quả hơn trong cạnh tranh, song song bên cạnh đó thì lãi suất cũng là vũ khí được đưa ra làm phương tiện giành phần thắng, nhưng đây khơng phải là hình thức cạnh tranh được ưu tiên lựa chọn. Tuy nhiên hiện nay cuộc chơi sẽ cịn gây cấn hơn nữa bởi sẽ có sự xâm lấn của các tổ chức ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam như: ANZ, HSBC, CitiBank, SCB….
Ngồi ra cơng tác nghiên cứu marketing cũng được ACB chú trọng và đầu tư có chiều sâu. ACB đã xây dựng phòng PR (Public Relation) và phòng marketing trực thuộc khối phát triển kinh doanh do một phó tổng giám đốc phụ trách để quảng bá thương hiệu, tạo lập mối quan hệ với cơng chúng rất tốt, hồ nhập với cộng đồng và xã hội qua việc tài trợ những chương trình lớn gây quỹ từ thiện với chi phí lên đến hàng tỷ đồng như: chương trình thắp sáng niềm tin gây quỹ từ thiện “Chung Một Tấm Lịng”, Các chương trình nhân đạo của quỹ chữ thập đỏ, chương trình “Niềm tin và Ánh Sáng”…... Tổng số tiền cho các chương trình từ thiện của ACB trong năm 2009 lên đến 24 tỷ đồng. Chính vì điều này mà hình ảnh của ACB đã gần gũi với nhiều khách hàng hơn.
Rút ra những bài học kinh nghiệm từ những biến cố liên quan đến thông tin thất thiệt làm hoang mang đối với khách hàng dẫn đến nhiều hệ quả mà phải nhiều năm sau ACB mới có thể khơi phục lại được do đó ACB trong những năm gần đây rất chú trọng đến cơng tác PR của mình, qua đó khơng chỉ đính chính kịp thời các thơng tin ảnh hưởng khơng tốt đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng mà cịn thể hiện trách nhiệm của mình đối với cổ đông, với niềm tin và sự kỳ vọng của khách hàng. Bên cạnh đó một sản phẩm dù có chất lượng tốt đến đâu cũng khơng thể chiếm lĩnh được thị trường nếu không làm tốt công tác marketing, hiện nay ACB đã thực hiện công tác quảng cáo sản phẩm dưới nhiều kênh tiếp cận khách hàng khác nhau như: báo, truyền hình, băng rơn, áp phích, gửi thư, Internet…Do mỗi hình thức đều hướng đến các đối tượng khách hàng khác nhau nên hiện nay ACB thường áp dụng đồng thời nhiều
phương thức quảng cáo để hướng đến tất cả mọi khách hàng, với phương châm ACB là ngân hàng của mọi nhà.
Bên cạnh những kết quả đạt được, thì hoạt động marketing tại ACB cũng đang còn bộc lộ những hạn chế nhất định như: chi phí cho hoạt động marketing hạn hẹp do nằm trong giới hạn chi phí tiếp thị tuỳ theo kết quả kinh doanh đạt được của ngân hàng, thực tế thì chi phí này thấp hơn nhiều so với các ngân hàng đa quốc gia. Trong khi đó, hoạt động chi quảng cáo vẫn cịn mang tính chất là quan hệ với cơ quan báo chí chứ chưa vì mục tiêu kinh doanh đạt hiệu quả.
Đồng thời chất lượng quảng cáo còn rất yếu do thiếu chuyên gia kinh nghiệm trong lĩnh vực này, đây là một mảng rất mới mẻ, được các ngân hàng mới tập trung vào trong những năm gần đây nên nguồn nhân lực về marketing còn non trẻ và khan hiếm. Bên cạnh đó ACB vẫn chưa thực sự quan tâm đúng mức tới công tác đào tạo đội ngũ cán bộ về lĩnh vực marketing. Chính điều này làm cho nội dung marketing còn chưa hấp dẫn, chưa tiếp cận được tối đa những khách hàng tiềm năng, làm nổi bật sự khác biệt và tính ưu việt của sản phẩm cho khách hàng nhận biết dễ dàng…