Trên cơ sở phân tích, đánh giá mơi trường kinh doanh của công ty XMNS ở chương 2, ma trận SWOT được xây dựng dựa trên những điểm mạnh điểm yếu, cơ
hội và nguy cơ đã nhận dạng. Qua phân tích ma trận SWOT này, một số các chiến lược kinh doanh có thể cho sản phẩm xi măng cơng nghiệp Nghi Sơn ở thị trường phía nam đến năm 2015 được xây dựng.
3.3.1.1.Chiến lược cấp công tya. Chiến lược xâm nhập thị trường a. Chiến lược xâm nhập thị trường
Trong các năm qua thị trường XMNS ở khu vực II bị giảm sút thị phần và khu vực III gần như mất về tay đối thủ do cự ly xa, giá cao, cung cấp hạn chế hơn các đối thủ Holcim, Hà Tiên, Cẩm Phả. Khu vực I cũng bị các đối thủ tấn cơng bằng giá rẻ. Nay Cơng ty có lợi thế cơng suất gấp đôi, chất lượng sản phẩm cao, ổn định nhất. Để trở thành nhà sản xuất cung ứng xi măng hàng đầu VN, Công ty XMNS cần giải quyết bài toán cự ly vận tải, đưa xi măng về gần với thị trường III, kết hợp với các chiến lược cải tiến chính sách bán hàng để nâng cao doanh số và thị phần. Đây là thị trường chiến lược vì tương lai có nhiều dự án cảng biển, đường cao tốc rất lớn.
b. Chiến lược phát triển thị trường (trong nước và xuất khẩu)
Trong các năm qua, XMNS hoạt động hết công suất vẫn không đủ cung cấp cho thị trường nên chưa đẩy mạnh bán hàng ở một số khu vực. Khu vực IV, khu vực Tây Nguyên, cận Đông Nam Bộ (Ninh Thuận, Bình Thuận) vẫn cịn bỏ ngỏ. Nay Cơng suất tăng, thị trường nhiều đối thủ, cung vượt cầu, Công ty XMNS cần nhanh chóng lấp đầy các thị trường cịn tiềm năng như khu vực Mê Kơng (có nhiều dự án cầu, đường, sân bay), khu vực Tây Nguyên (dự án thủy điện), cận Đông Nam Bộ (các dự án lọc dầu). Đặc biệt trong các năm qua Công ty đã phải từ chối nhiều đơn hàng xuất xi măng sang Campuchia, nơi có nhiều cơng ty xây dựng là khách hàng truyền thống của XMNS sang xây dựng cơ sở hạ tầng cho nước bạn. Nay đứng trước
nguy cơ dư thừa xi măng, Cơng ty cần nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường Lào, Campuchia dù thời gian đầu chưa có lợi nhuận cao.
Cơng ty XMNS cũng cần giải quyết bài tốn đưa sản phẩm về gần thị trường tiêu thụ, hỗ trợ chi phí vận chuyển, chính sách bán hàng linh hoạt, tận dụng các mối quan hệ khách hàng truyền thống.
c. Chiến lược kết hợp về phía trước
Một trong những mối đe dọa hiện nay là thị phần XMNS giảm sút do khách hàng là các nhà máy bê tông tươi sử dụng XMNS bị cạnh tranh trực tiếp khi Holcim ra nhà máy bê tông tươi. Với ưu thế giá xi măng tự cung cấp rẻ, thương hiệu có uy tín, khả năng tài chính tập đồn mạnh, kinh nghiệm quản lý, chuyên nghiệp họ dễ dàng dành mất thị phần các nhà máy bê tông khác. Holcim đang có kế hoạch xây dựng thêm các trạm trộn bê tông nâng tổng số lên 10 nhà máy trong thời gian tới. Với mức sản xuất từ 600 ngàn đến 1 triệu m3 bê tông/năm, họ đã giành mất thị phần từ 200 ngàn đến 350 ngàn tấn xi măng/năm. Để đáp lại điều này, Công ty XMNS nên hội nhập theo ngành dọc hoặc có chính sách hỗ trợ liên kết những nhóm khách hàng lớn để tạo đối trọng với bê tơng Holcim với những lý do:
XMNS có đủ điều kiện để cạnh tranh với Holcim do tập đồn cơng ty mẹ là Taiheiyo đã có kinh nghiệm sản xuất, kinh doanh bê tơng ở Nhật cả trăm năm qua, có đủ khả năng tài chính, kinh nghiệm quản lý, trình độ kỹ thuật bê tông để thực hiện chiến lược này.
Nếu khơng hội nhập xi thì Holcim sẽ nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường bê tông dẫn đến lượng xi măng tiêu thụ tại các nhà máy giảm làm ảnh hưởng rất lớn đến thị phần của Nghi Sơn. Nếu Holcim mua lại các nhà máy bê tông lớn, sẽ là điều rất nguy hiểm cho ngành bê tông VN.
Bảng 3-3: Ma trận SWOT của công ty xi măng Nghi Sơn
S.W.O.T
Opportuinities (Cơ hội) Threats (Nguy cơ)
1. Nhu cầu XM dài hạn tăng do kinh tế VN & ngành xây dựng sớm hồi phục. 2. Nhiều dự án hạ tầng từ nguồn vốn ODA, nhất là ODA Nhật Bản cần XM công nghiệp.
3. Các dự án hạ tầng lớn phía nam được chính phủ phê duyệt.
4. Đặc điểm tự nhiên khu vực phía nam (xử lý nền đất yếu) cần nhiều XM. 5.Chính trị ổn định, thuận lợi đầu tư lâu dài.
6. Tâm lý chuộng hàng Nhật. 7. Tốc độ tiêu thụ xi măng VN cao. 8. Chất lượng xi măng được cải thiện, tăng sức cạnh tranh khi hội nhập.
9. Chưa có sản phẩm thay thế (còn cơ hội phát triển sản phẩm xi măng)
1. Giảm nhu cầu XM trong ngắn hạn do khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng đến ngành xây dựng.
2. Khan hiếm vật liệu bổ sung.
3. CP đầu vào cao (biến động giá, vùng nguyên liệu xa)
4. XM trong nước khơng cịn được bảo hộ. 5. Địi hỏi cải tiến đặc tính sản phẩm
6. Địi hỏi cơng nghệ hiện đại (đối thủ đuổi kịp). 7. Cường độ cạnh tranh tăng quyết liệt do:
a. Nguồn cung sắp vượt cầu (2010)
b. Nhiều đối thủ tiềm năng (trong và ngoài nước).
c. Đối thủ hiện tại mạnh, hội nhập ngành dọc & sát nhập
d. Quyền năng mặc cả khách hàng ngày càng lớn 8. Nguy cơ Nhà nước can thiệp về giá
9. Nguy cơ tăng chi phí đầu vào do nhà cung cấp độc quyền (điện, than, xăng dầu)
Strengthes (Điểm mạnh) Kết hợp S.O Kết hợp S.T
1. Nguồn nguyên liệu tốt, trữ lượng lớn 2. Công nghệ sản xuất hiện đại
3. Kinh nghiệm quản lý tập đoàn đa quốc gia 4. Chất lượng sản phẩm cao, ổn định 5. Lợi thế chi phí thấp
6. Lợi thế về qui mơ: nhà máy lớn, đội tàu to, cung cấp ổn định.
7. Lãnh đạo có tầm nhìn
8. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, hiệu quả, chặt chẽ
9. KD hiệu quả, thị phần CN lớn, áp đảo 10. Khả năng huy động vốn: tài chính mạnh
11.Nhân viên có trình độ, kỷ luật cao, ổn định
Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội
S 1,4,,5, 6,8,11 + O 1,2, 3,,4,,7,9 à chiến lược phát
triển thị trường (khu vực III, IV)
S 1,2, 3, 4,,5, 9,,10,11 + O 1,2,,3,5, 6,7,9 à chiến lược thâm nhập thị trường (khu vực I, II)
S 1,2,3 ,6,10 + O4,,9 à Chiến lược phát triển
sản phẩm
Sử dụng điểm manh để tránh nguy cơ
S 1,2,,4,6, 10, 11 + T 2, 6, 7 à Chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm, chính sách bán hàng
S 3, 4, 6, 10 + T 7c, 7d à Chiến lược kết hợp về phía trước. S 1,2,3, 5, 6+ T 3,4 7, 9 à Chiến lược giá thành hạ, chi phí thấp.
S 1,3, 4, 6,10 + T 1,7 à chiến lược phát triển thị trường xuất
khẩu
Weakness (Điểm yếu) Kết hợp W.O Kết hợp W.T
1. Chưa đa dạng sản phẩm (theo y/c thị trường). 2. Tính linh hoạt trong tổ chức chưa cao. 3. Hoạt động marketing chưa mạnh
Vượt qua những điểm yếu băng cách tận dụng cơ hội.
W3+ O 1,2,3 à Chiến lược thâm nhập thị
trường.
Tối thiểu hóa những điểm yếu, tránh khỏi mối nguy cơ
W 2, 3, 4 + T 7 à Chiến lược cải tiến chính sách bán hàng.
4. Chính sách bán hàng chưa linh hoạt. 5. Hệ thống lương chưa khuyến khích nhiều.
W1+O 3, 4à Chiến lược đa dạng hóa sản
phẩm.
W3 + O 1,2,3,6,7 à Chiến lược đẩy mạnh hoạt động marketing (dự án)
W 2,5 + T 7a,b,d à Chiến lược cải tiến cơ cấu tổ chức và hệ thống lương.
3.3.1.2.Chiến lược cấp kinh doanh
a. Chiến lược phát triển & đang dạng hóa sản phẩm
Thị trường xây dựng ngày càng phát triển, yêu cầu về đặc tính sản phẩm xi măng ngày một cao. Thị trường ngày càng nhiều sản phẩm, khách hàng có điều kiện so sánh, sự cạnh tranh về đặc tính sản phẩm càng lớn. Các nhóm khách hàng khác nhau có những yêu cầu khác nhau, thậm chí đối nghịch nhau về đặc tính sản phẩm. Vài năm trước, xi măng chỉ cần cường độ cao, ổn định. Nay xu hướng nhóm khách hàng bê tơng tươi ngồi u cầu này cịn u cầu xi măng có thể giúp bê tơng giữ độ sụt lâu (thi cơng các cơng trình lớn, thời gian kéo dài), ít tỏa nhiệt (chóng nứt khi đổ khối lớn), ít háo nước (giữ cường độ cao, tiết kiệm xi măng), kết hợp được nhiều loại phụ gia, nhiều loại cốt liệu (tăng hiệu quả kinh tế). Nhóm khách hàng dự án thì yêu cầu xi măng bền sulfate, chống ăn mịn trong mơi trường xâm thực, hàm lượng các chất có hại vơi tự do, MgO thấp để đáp ứng các tiêu chuẩn JIS, ASTM. (Tuy phân khúc này còn nhỏ khoảng 5%~7% nhưng là xu hướng phát triển sản phẩm, nếu không sẽ mất đơn hàng). Nhóm khách hàng sản xuất cấu kiện bê tơng thì u cầu xi măng mau đóng rắn để mau tháo khn, tiết kiệm thời gian đưa sản phẩm ra thị trường. Công ty XMNS không thể thỏa mãn tất cả các các yêu cầu khách hàng chỉ với một loại sản phẩm nên cần phát triển thêm một số loại xi măng đặc chủng.
b. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Cơng ty XMNS cần duy trì lợi thế cơng nghệ Nhật Bản hiện đại, nguồn đá vôi tốt để tạo ra sản phẩm khác biệt, ưu thế cạnh tranh mạnh nhất mà đối thủ khó bắt kịp. Đó là chất lượng cao, ổn định. Thực tế, có nhiều hãng đã cố gắng đưa cường độ
xi măng lên cao nhưng không giữ được sự ổn định nên khách hàng chưa tin dùng. XMNS được khách hàng tin tưởng vào yếu tố này. XMNS nên duy trì các dịch vụ đem lại giá trị gia tăng cho khách hàng như hỗ trợ kỹ thuật, chăm sóc khách hàng.
3.3.1.3.Chiến lược cấp chức năng
a. Chiến lược cải tiến hoạt động marketing (chính sách bán hàng)
Thị trường xuất hiện nhiều đối thủ mới tạo sự cạnh tranh hết sức đa dạng về phương thức. Cơng ty thì cho thời hạn thanh tốn dài (như Hạ Long, Cẩm Phả, Hà Tiên), cơng ty thì chào giá rẻ (Hạ Long, Vinakansai), cơng ty thì chiết khấu bán hàng cao (Holcim), hoặc chương trình du lịch hấp dẫn. Nếu cơng ty nào khơng kinh hoạt về chính sách bàn hàng, chính sách tiếp thị sẽ bị mất thị phần.
Nhưng đã phân tích ở trên, các nhà phân phối hiện nay cần hỗ trợ thời hạn thanh toán dài, các khách hàng tiêu dùng cuối cùng cần mức chiết khấu cao. Cơng ty cần xây dựng chính sách bán hàng linh hoạt phù hợp cho mỗi đối tượng khách hàng.
b. Các chiến lược khác về sản xuất, phân phối, sản phẩm, nhân sự (sẽ
phân tích ở phần giải pháp thực hiện).