S.W.O.T
Opportuinities (Cơ hội) Threats (Nguy cơ)
1. Nhu cầu XM dài hạn tăng do kinh tế VN & ngành xây dựng sớm hồi phục. 2. Nhiều dự án hạ tầng từ nguồn vốn ODA, nhất là ODA Nhật Bản cần XM công nghiệp.
3. Các dự án hạ tầng lớn phía nam được chính phủ phê duyệt.
4. Đặc điểm tự nhiên khu vực phía nam (xử lý nền đất yếu) cần nhiều XM. 5.Chính trị ổn định, thuận lợi đầu tư lâu dài.
6. Tâm lý chuộng hàng Nhật. 7. Tốc độ tiêu thụ xi măng VN cao. 8. Chất lượng xi măng được cải thiện, tăng sức cạnh tranh khi hội nhập.
9. Chưa có sản phẩm thay thế (cịn cơ hội phát triển sản phẩm xi măng)
1. Giảm nhu cầu XM trong ngắn hạn do khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng đến ngành xây dựng.
2. Khan hiếm vật liệu bổ sung.
3. CP đầu vào cao (biến động giá, vùng nguyên liệu xa)
4. XM trong nước khơng cịn được bảo hộ. 5. Địi hỏi cải tiến đặc tính sản phẩm
6. Địi hỏi cơng nghệ hiện đại (đối thủ đuổi kịp). 7. Cường độ cạnh tranh tăng quyết liệt do:
a. Nguồn cung sắp vượt cầu (2010)
b. Nhiều đối thủ tiềm năng (trong và ngoài nước).
c. Đối thủ hiện tại mạnh, hội nhập ngành dọc & sát nhập
d. Quyền năng mặc cả khách hàng ngày càng lớn 8. Nguy cơ Nhà nước can thiệp về giá
9. Nguy cơ tăng chi phí đầu vào do nhà cung cấp độc quyền (điện, than, xăng dầu)
Strengthes (Điểm mạnh) Kết hợp S.O Kết hợp S.T
1. Nguồn nguyên liệu tốt, trữ lượng lớn 2. Công nghệ sản xuất hiện đại
3. Kinh nghiệm quản lý tập đoàn đa quốc gia 4. Chất lượng sản phẩm cao, ổn định 5. Lợi thế chi phí thấp
6. Lợi thế về qui mô: nhà máy lớn, đội tàu to, cung cấp ổn định.
7. Lãnh đạo có tầm nhìn
8. Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, hiệu quả, chặt chẽ
9. KD hiệu quả, thị phần CN lớn, áp đảo 10. Khả năng huy động vốn: tài chính mạnh
11.Nhân viên có trình độ, kỷ luật cao, ổn định
Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội
S 1,4,,5, 6,8,11 + O 1,2, 3,,4,,7,9 à chiến lược phát
triển thị trường (khu vực III, IV)
S 1,2, 3, 4,,5, 9,,10,11 + O 1,2,,3,5, 6,7,9 à chiến lược thâm nhập thị trường (khu vực I, II)
S 1,2,3 ,6,10 + O4,,9 à Chiến lược phát triển
sản phẩm
Sử dụng điểm manh để tránh nguy cơ
S 1,2,,4,6, 10, 11 + T 2, 6, 7 à Chiến lược khác biệt hóa sản
phẩm, chính sách bán hàng
S 3, 4, 6, 10 + T 7c, 7d à Chiến lược kết hợp về phía trước. S 1,2,3, 5, 6+ T 3,4 7, 9 à Chiến lược giá thành hạ, chi phí thấp.
S 1,3, 4, 6,10 + T 1,7 à chiến lược phát triển thị trường xuất
khẩu
Weakness (Điểm yếu) Kết hợp W.O Kết hợp W.T
1. Chưa đa dạng sản phẩm (theo y/c thị trường). 2. Tính linh hoạt trong tổ chức chưa cao. 3. Hoạt động marketing chưa mạnh
Vượt qua những điểm yếu băng cách tận dụng cơ hội.
W3+ O 1,2,3 à Chiến lược thâm nhập thị
trường.
Tối thiểu hóa những điểm yếu, tránh khỏi mối nguy cơ
W 2, 3, 4 + T 7 à Chiến lược cải tiến chính sách bán hàng.
4. Chính sách bán hàng chưa linh hoạt. 5. Hệ thống lương chưa khuyến khích nhiều.
W1+O 3, 4à Chiến lược đa dạng hóa sản
phẩm.
W3 + O 1,2,3,6,7 à Chiến lược đẩy mạnh hoạt động marketing (dự án)
W 2,5 + T 7a,b,d à Chiến lược cải tiến cơ cấu tổ chức và hệ thống lương.
3.3.1.2.Chiến lược cấp kinh doanh
a. Chiến lược phát triển & đang dạng hóa sản phẩm
Thị trường xây dựng ngày càng phát triển, yêu cầu về đặc tính sản phẩm xi măng ngày một cao. Thị trường ngày càng nhiều sản phẩm, khách hàng có điều kiện so sánh, sự cạnh tranh về đặc tính sản phẩm càng lớn. Các nhóm khách hàng khác nhau có những u cầu khác nhau, thậm chí đối nghịch nhau về đặc tính sản phẩm. Vài năm trước, xi măng chỉ cần cường độ cao, ổn định. Nay xu hướng nhóm khách hàng bê tơng tươi ngồi u cầu này cịn u cầu xi măng có thể giúp bê tơng giữ độ sụt lâu (thi cơng các cơng trình lớn, thời gian kéo dài), ít tỏa nhiệt (chóng nứt khi đổ khối lớn), ít háo nước (giữ cường độ cao, tiết kiệm xi măng), kết hợp được nhiều loại phụ gia, nhiều loại cốt liệu (tăng hiệu quả kinh tế). Nhóm khách hàng dự án thì yêu cầu xi măng bền sulfate, chống ăn mịn trong mơi trường xâm thực, hàm lượng các chất có hại vơi tự do, MgO thấp để đáp ứng các tiêu chuẩn JIS, ASTM. (Tuy phân khúc này còn nhỏ khoảng 5%~7% nhưng là xu hướng phát triển sản phẩm, nếu khơng sẽ mất đơn hàng). Nhóm khách hàng sản xuất cấu kiện bê tơng thì u cầu xi măng mau đóng rắn để mau tháo khn, tiết kiệm thời gian đưa sản phẩm ra thị trường. Công ty XMNS không thể thỏa mãn tất cả các các yêu cầu khách hàng chỉ với một loại sản phẩm nên cần phát triển thêm một số loại xi măng đặc chủng.
b. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Cơng ty XMNS cần duy trì lợi thế công nghệ Nhật Bản hiện đại, nguồn đá vôi tốt để tạo ra sản phẩm khác biệt, ưu thế cạnh tranh mạnh nhất mà đối thủ khó bắt kịp. Đó là chất lượng cao, ổn định. Thực tế, có nhiều hãng đã cố gắng đưa cường độ
xi măng lên cao nhưng không giữ được sự ổn định nên khách hàng chưa tin dùng. XMNS được khách hàng tin tưởng vào yếu tố này. XMNS nên duy trì các dịch vụ đem lại giá trị gia tăng cho khách hàng như hỗ trợ kỹ thuật, chăm sóc khách hàng.
3.3.1.3.Chiến lược cấp chức năng
a. Chiến lược cải tiến hoạt động marketing (chính sách bán hàng)
Thị trường xuất hiện nhiều đối thủ mới tạo sự cạnh tranh hết sức đa dạng về phương thức. Cơng ty thì cho thời hạn thanh toán dài (như Hạ Long, Cẩm Phả, Hà Tiên), cơng ty thì chào giá rẻ (Hạ Long, Vinakansai), cơng ty thì chiết khấu bán hàng cao (Holcim), hoặc chương trình du lịch hấp dẫn. Nếu cơng ty nào khơng kinh hoạt về chính sách bàn hàng, chính sách tiếp thị sẽ bị mất thị phần.
Nhưng đã phân tích ở trên, các nhà phân phối hiện nay cần hỗ trợ thời hạn thanh toán dài, các khách hàng tiêu dùng cuối cùng cần mức chiết khấu cao. Công ty cần xây dựng chính sách bán hàng linh hoạt phù hợp cho mỗi đối tượng khách hàng.
b. Các chiến lược khác về sản xuất, phân phối, sản phẩm, nhân sự (sẽ
phân tích ở phần giải pháp thực hiện).
3.3.2.Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM (Quantitative
Strategic Planning Matrix)
Chiến lược này được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia như ma trận EFE. Danh mục các yếu tố mơi trường bên ngồi có vai trị quyết định sự thành cơng của công ty (từ ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh) được lập ra, sau đó gửi đến các chuyên gia để đánh giá mức độ hấp dẫn của mỗi chiến lược đối với từng yếu tố. Từ sự đánh giá, tổng hợp của các chuyên gia, cùng với sự đánh giá của tác giả, ta có bảng 3-4 cho nhóm chiến lược cấp cơng ty và 3-5 cho nhóm chiến lược cấp kinh
Bảng 3-4: Ma trận QSPM với nhóm chiến lược cấp cơng ty
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể lựa chọn
Phân loại Thâm nhập TT Phát triển TT PT TT xuất khẩu Kết hợp về phía trước
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên ngoài
GDP tăng trưởng qua nhiều năm, kinh tế VN sớm hồi phục 2 3 6 4 8 1 2 2 4
Chính sách tiền tệ, gói kích cầu Chính phủ năm (2009) 2 2 4 2 4 - 0 1 2
Sự tăng trưởng trở lại của llnh vực xây dựng (2009) 2 2 4 2 4 - 0 1 2
Tình hình thu hút đầu tư FDI của VN hiện nay 1 2 2 2 2 3 3 2 2
Tình hình thu hút vốn ODA tăng, nhất là ODA Nhật Bản 4 4 16 4 16 2 8 3 12
Các dự án hạ tầng lớn phía nam 3 3 9 4 12 1 3 3 9
Tiềm năng thị trường bất động sản dài hạn 1 3 3 2 2 2 2 2 2
Khan hiếm, biến động ngành vật liệu bổ sung 2 1 2 2 4 3 6 2 4
Suy thối tồn cầu cần nhiều thời gian hồi phục 1 2 2 1 1 2 4 2 4
Chính trị ổn định 3 3 9 3 9 2 6 3 9
Dân số đơng,lượng tiêu thụ XM bình qn thấp 1 - 0 2 2 1 1 1 1
Chính sách thuế giảm đối với xi măng nhập khẩu 2 3 6 2 4 2 4 3 6
Yêu cầu sản phẩm đặc biệt thích ứng mơi trường 1 2 2 2 2 2 2 1 1
Địa chất phía nam cần nhiều xi măng xây dựng 2 2 4 2 4 0 0 1 2
Yêu cầu công nghệ:tiên tiến 4 3 12 3 12 3 12 3 12
Xi măng thế giới dư thừa, giá rẻ 2 3 6 3 6 1 2 3 6
Sư cạnh tranh khóc liệt của đối thủ khi cung vượt cầu 3 4 12 3 9 3 9 3 9
Tính độc quyền cung cấp điện, than 1 - 0 - 0 0 0 0 0
Quyền năng mặc cả của khách hàng ngày càng lớn 3 3 9 2 6 2 6 3 9
Các yếu tố bên trong
Nguồn nguyên liệu đá vôi tốt và lớn 4 3 12 3 12 3 12 2 8
Công nghệ sản xuất hiện đại 4 2 8 2 8 1 4 2 8
Kinh nghiệm quản lý tập đoàn đa quốc gia 3 2 6 3 9 3 9 4 12
Chất lượng sản phẩm chất lượng cao, ổn định 4 4 16 4 16 3 12 3 12
Lợi thế chi phí thấp (vận chuyển,vận hành ) 4 3 12 3 12 2 6 3 9
Lợi thế quy mô (công suất nhà máy lớn, đội tàu to) 4 4 16 4 16 4 12 3 9
Đa dạng sản phẩm theo yêu cầu 1 1 1 1 1 2 2 2 2
Năng lực tài chính mạnh 3 3 9 3 9 2 6 4 12
Hoạt động marketing chưa mạnh 2 2 4 2 4 1 2 2 4
Thị phần lớn 3 4 12 4 12 1 3 1 3
Phản ứng với thay đổi môi trường chậm 2 2 4 3 6 1 2 1 2
Nhân viên có trình độ cao, ý thức kỷ luật, ổn định 3 3 9 4 12 2 6 2 6
Khả năng kết hợp về phía trước 2 3 6 3 6 2 4 4 8
Chính sách bán hàng: khuyến mãi, giá bán khá tốt 3 4 12 3 9 3 9 1 3
Cự ly nhà máy- thị trường 2 3 6 3 6 3 6 2 4
Cộng tổng số điểm hấp dẫn 241 245 165 198
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể lựa chọn
Phân loại Khác biệt CS bán hàng Khác biệt hóa sản phẩm PT Sản phẩm
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên ngoài
GDP tăng trưởng qua nhiều năm, kinh tế VN sớm hồi
phục 2 3 6 2 4 3 6
Chính sách tiền tệ, gói kích cầu Chính phủ năm (2009) 1 2 2 1 1 1 1
Sự tăng trưởng trở lại của llnh vực xây dựng (2009) 2 3 6 2 4 2 4
Tình hình thu hút đầu tư FDI của VN hiện nay 1 3 3 2 2 2 2
Tình hình thu hút vốn ODA tăng, nhất là ODA Nhật Bản 4 2 8 2 8 2 8
Các dự án hạ tầng lớn phía nam 3 4 12 3 9 4 12
Tiềm năng thị trường bất động sản trong dài hạn 1 2 2 2 2 1 1
Khan hiếm, biến động ngành vật liệu bổ sung 2 2 4 3 6 3 6
Suy thối tồn cầu cần nhiều thời gian hồi phục 2 3 6 2 4 2 2
Chính trị ổn định 3 2 6 3 9 2 6
Dân số đơng,lượng tiêu thụ XM bình quân thấp 1 2 2 2 2 - 0
Chính sách thuế giảm đối với xi măng nhập khẩu 2 4 8 3 6 4 8
u cầu sản phẩm đặc biệt thích ứng mơi trường 1 3 3 4 4 4 4
Địa chất phía nam cần nhiều xi măng xây dựng 3 2 6 2 6 4 12
Yêu cầu công nghệ:tiên tiến 4 2 8 3 12 4 16
Xi măng thế giới dư thừa, giá rẻ 2 4 8 3 6 2 4
Sư cạnh tranh khóc liệt của đối thủ khi cung vượt cầu 3 4 12 3 9 4 12
Tính độc quyền cung cấp điện, than 1 0 0 0 0 - 0
Quyền năng mặc cả của khách hàng ngày càng lớn 3 4 12 3 9 4 12
Các yếu tố bên trong
Nguồn nguyên liệu đá vôi tốt và lớn 4 2 8 4 16 3 12
Công nghệ sản xuất hiện đại 4 2 8 4 16 4 16
Kinh nghiệm quản lý tập đoàn đa quốc gia 3 3 9 4 12 3 9
Chất lượng sản phẩm chất lượng cao, ổn định 4 2 8 4 16 3 12
Lợi thế chi phí thấp (vận chuyển, vận hành) 3 3 9 2 6 2 8
Lợi thế quy mô (công suất nhà máy lớn, đội tàu to) 3 4 12 3 9 3 12
Đa dạng sản phẩm theo yêu cầu 1 3 3 2 2 4 4
Năng lực tài chính mạnh 3 3 9 3 9 4 12
Hoạt động marketing chưa mạnh 2 2 4 2 4 3 6
Thị phần lớn 3 3 9 3 9 3 9
Phản ứng với thay đổi môi trường chậm 2 1 2 1 2 2 4
Nhân viên có trình độ cao, ý thức kỷ luật, ổn định 3 3 9 3 9 2 6
Khả năng kết hợp về phía trước 2 1 2 1 2 1 2
Chính sách bán hàng: khuyến mãi, giá bán khá tốt 3 4 12 2 6 1 3
Cự ly nhà máy- thị trường 2 3 6 1 2 1 2
Cộng tổng số điểm hấp dẫn 224 223 233
(*) Ghi chú: AS= số điểm hấp dẫn, TAS=Tổng số điểm hấp dẫn
· Số điểm hấp dẫn: 1 =yếu nhất, 2=ít ít nhất, 3=ít mạnh nhất, 4= mạnh nhất
· Phân loại các yếu tố bên ngồi: 1= phản ứng cơng ty cịn ít ỏi, 2= phản ứng trung bình, 3 = phản ứng cao hơn mức trung bình, 4= phản ứng ở mức cao.
Từ kết quả phân tích ở bảng 3-4 bên dưới, ta chọn chiến lược Phát triển thị
trường cho nhóm chiến lược cấp cơng ty vì có TAS cao nhất (245). Ngồi ra, chiến
lược thâm nhập thị trường cũng khá hấp dẫn với TAS bằng 241.Tiếp tục phân tích kết quả ở bảng 3-5, ta chọn hai nhóm chiến lược có sức hấp dẫn gần tương đương nhau cho nhóm chiến lược cấp cơng ty là chiến lược phát triển sản phẩm và khác
biệt chính sách bán hàng với TAS lần lượt là 233 và 224. Nhóm cịn lại cũng khá
hấp dẫn với TAS là 223.
3.4. Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược
Để thực hiện chiến lược đã lựa chọn, các bộ phận chức năng cần thực hiện các vấn đề sau:
3.4.1.Giải pháp sản xuất
Từ nay đến hết năm 2009, Công ty cần vận hành ổn định hết công suất dây chuyền thứ nhất. Từ đầu năm 2010, lò nung dây chuyền thứ 2 đã hồn thành, Cơng ty nên tận dụng cơng suất nghiền cịn dư của dây chuyền thứ nhất để nghiền clinker của dây chuyền 2, tăng sản lượng dần cho thị trường. Đến giữa quý II/2010, dây chuyền 2 chính thức vận hành đầy đủ cơng suất cần chuẩn bị tốt mọi hoạt động.
Tiếp tục duy trì sản xuất bằng cơng nghệ hiện đại của Nhật Bản để có sản phẩm chất lượng cao, ổn đinh, giảm chi phí vận hành, ít tiêu hao nhiên liệu, ít gây ơ nhiểm góp phần tạo lợi thế cạnh tranh chi phí giá thành hạ từ khâu sản xuất.
3.4.2.Giải pháp về phân phối, vận chuyển hàng hóa
Khi dây chuyền sản xuất thứ 2 đi vào hoạt động, công suất lên gấp đôi. Công ty cần chuẩn bị để mở rộng thị trường, thị phần thông qua việc giảm chi phí vận chuyển bằng chiến lược đưa trạm phân phối sản phẩm về gần với thị trường tiêu thụ.
Công ty cần đẩy nhanh tiến độ xây dựng trạm nghiền Ninh Thủy tại Nha Trang trong giữa năm 2010 để có khả năng nhanh chóng tiếp nhận xi măng cho miền trung và Tây Nguyên. Ước tính khu vực này cần phân phối gần 1 triệu tấn/năm.
Cơng ty cần hồn tất việc xây dựng thêm xi lô tại Hiệp Phước từ giữa 2010 để tăng khả năng tiếp nhận xi măng của dây chuyền thứ 2. Khả năng cung cấp của trạm này ước tính đạt gần triệu tấn/năm nên cần thêm ít nhất 1 si lơ 30 ngàn tấn.
Tạm thời thuê thêm tàu chở xi măng khoảng 15 ngàn tấn trong khi chờ đợi hai con tàu mới đi vào hoạt động nhằm chủ động khai thác tối đa khả năng vận chuyển.
Để phát triển và thâm nhập thị trường khu vực II và III, Cơng ty cần nhanh chóng khảo sát để lắp đặt thêm trạm phân phối cở nhỏ tại Bình Dương và Bà Rịa Vũng Tàu để có thể tiếp nhận xà lan, tàu biển nhỏ để mang sản phẩm về gần thị trường, giải quyết bài toán giảm cự ly cung cấp, giá thành vận tải, cung cấp kịp thời, khai thác hiệu quả phương tiện của nhà phân phối, nâng cao tính cạnh tranh.
Lý do phải đặt trạm phân phối trong khu vực Vũng Tàu:
· Giúp cho trạm Hiệp Phước giảm mật độ phương tiện giao thơng.
· Hiện tại khu vực Phú Mỹ có trạm nghiền Holcim với cự ly cung cấp hàng chỉ từ 5 đến 10 km nên họ gần như độc quyền về giá cả khi có lợi thế tuyệt đối về cự ly.
· Khoảng cách từ Hiệp Phước đến khu vực này bằng đường bộ khoảng 90 km, thời
gian quay vòng xe dài, khả năng cung cấp hạn chế, giá vận chuyển cao, bị giới hạn thời gian cấm tải, phải đi qua rất nhiều trạm thu phí hai chiều.
· Đường thủy từ Hiệp Phước sang khu vực này gần, giá thành giảm. Nếu vận