Tiêu chí cụ thể
K
- Kiến thức cơ bản về khách hàng, dịch vụ khách hàng.
- Kiến thức cơ bản về các mạng di động, máy điện thoại di động.
- Kiến thức cơ bản sản phẩm dịch vụ của MobiFone và công ty chủ quản. E
- Trình độ sơ cấp hoặc trung cấp (ưu tiên các ngành dịch vụ). - Ngoại ngữ: giao tiếp căn bản tiếng Anh hoặc ngoại ngữ khác. - Tin học: biết sử dụng máy vi tính, mạng internet.
E
- Kinh nghiệm làm việc 1 năm trong lĩnh vực bán hàng, dịch vụ khách hàng (ưu tiên) - Kinh nghiệm sử dụng điện thoại di động (trên 1 năm hoặc tương đương).
- Kinh nghiệm sử dụng máy vi tính, mạng internet (trên 6 tháng hoặc tương đương). F
- Linh hoạt trong khi giao tiếp với nhiều đối tượng khác nhau.
- Linh hoạt trong cách các giải quyết vấn đề (trong khuôn khổ cho phép). - Linh hoạt trong thời gian làm việc (có thể phải tăng ca, đổi ca khi cần thiết).
I Phối hợp và làm việc được nhiều đối tượng khác nhau: khách hàng, đồng nghiệp, cấp trên để hồn thành cơng việc của mình.
A
- Thích làm việc với thông tin, dịch vụ.
- Định hướng khách hàng cao, có ý thức dịch vụ.
- Có thể chịu được áp lực công việc cao, kiên nhẫn, dễ hồi phục tâm lý. - Thích làm cơng việc ngồi cố định, giao tiếp qua điện thoại.
- Biết cảm thông, chia sẻ, thân thiện - Nghiêm túc, có tinh thần trách nhiệm.
- Quán triệt văn hóa MobiFone và 8 cam kết (đào tạo sau).
S
- Kỹ năng nắm bắt, giải quyết vấn đề. - Kỹ năng giao tiếp, truyền đạt. - Làm việc độc lập và làm việc nhóm. - Tra cứu, nắm bắt thơng tin.
5.3.1.2 Tạo lộ trình, cơ hội nghề nghiệp và phát triển cho ĐTV
u thích thơi chưa đủ, ĐTV cần phải tìm thấy hướng đi của mình trong thời gian sắp tới mới có thể gắn bó lâu dài với cơng việc. Vì vậy, các nhà quản lý call center cần phải xây dựng một lộ trình thăng tiến, tạo ra các cơ hội để ĐTV phát triển nghề nghiệp của mình. Khơng chỉ theo chiều dọc, các bước thăng tiến theo chiều ngang, chiều sâu cũng cần được chú trọng và vạch rõ cho ĐTV thấy. Cụ thể, theo tác giả, ĐTV cần được xem xét bổ nhiệm làm nhóm trưởng, tổ trưởng, trưởng ca, cán bộ điều hành quản lý call
center. Bên cạnh đó, theo thời gian ĐTV nên được bồi dưỡng để trở thành các chuyên gia trong một lĩnh vực dịch vụ hoặc công việc nào đó. Sau đó có thể luân chuyển giữa
-70‐
các nhóm dịch vụ, chuyển sang làm nhân viên xử lý, giám sát, đào tạo, nhóm hỗ trợ trả lời đặc biệt(dịch vụ 3G, khách hàng nước ngồi,...)… Khơng loại trừ việc chuyển các ĐTV đã làm việc lâu năm lên văn phịng của các cơng ty dịch vụ hoặc cộng tác với các Đài HTKH 1090 và chính MobiFone.
Hình 5-1:Lộ trình thăng tiến cho ĐTV
5.3.1.3 Tuyên truyền ý nghĩa công việc, định vị nghề ĐTV trong xã hội
Nghề ĐTV hay còn gọi là tư vấn viên tại call center là một cơng việc cịn khá mới mẻ ở Việt Nam, không chỉ bản thân ĐTV mà cả một số các nhà quản lý cũng chưa thực sự
đánh giá cao công việc này. Để người lao động thực sự yêu nghề và an tâm làm việc lâu
dài thì ý nghĩa của cơng việc, sự cơng nhận của gia đình, của khách hàng và xã hội đối với nghề này hết sức quan trọng.
Ngay từ những ngày đầu, ĐTV cần được tuyên truyền về ý nghĩa cơng việc của mình. Họ là những người giải quyết khó khăn, đem lại niềm vui cho khách hàng, gián tiếp đem lại hạnh phúc, thịnh vượng cho xã hội. Đối với MobiFone, ĐTV là bộ mặt, tiếng
nói đồng thời là tai, mắt của doanh nghiệp. Thông qua ĐTV khách hàng cảm nhận hình
ảnh của MobiFone và thơng qua việc chăm sóc, tư vấn khách hàng, ĐTV là người giữ
gìn, bảo vệ thương hiệu MobiFone. Đối với bản thân mình, làm nghề điện thoại viên là cơ hội tuyệt vời để ĐTV rèn luyện kỹ năng giao tiếp, tư vấn; thấm nhuần triết lý đem lại sự hài lòng và hạnh phúc cho khách hàng, bản thân thông qua việc “phục vụ”…
Là người quản lý, người sử dụng lao động, bản thân MobiFone và các đơn vị đối tác
cũng cần nhìn nhận, định vị công việc của ĐTV tương xứng trong hệ thống chức danh của mình. Nếu là quan trọng, ĐTV có vị thế như thế nào so với nhân viên MobiFone, so với nhân viên phát triển thị trường, nhân viên cửa hàng, nhân viên TTCP, CSKH, nhân viên lễ tân, văn thư, bảo vệ… mà MobiFone hiện nay đang thuê? Nếu là lực lượng chủ
đạo để các đơn vị dịch vụ thực hiện hợp đồng với MobiFone, mang lại doanh thu cho
-71‐
doanh nghiệp thì các ĐTV cần được đối xử như thế nào, trả lương ra sao, đãi ngộ như thế nào?...
Cuối cùng, trên bình diện toàn xã hội, MobiFone cần phối hợp với các nhà khai thác dịch vụ thông tin di động khác, các đối tác thuê ngoài cũng như các cơ quan liên quan
để thống nhất quan điểm, phối hợp truyền thông cho “nghề điện thoại viên” và ngành
công nghiệp call center. Tối thiểu, công việc này cũng không thể được coi là “nghề
nghe chửi” như một bài báo đã đăng. Đây là nghề rất có ý nghĩa trong xã hội thời đại
thông tin ngày nay.
5.3.2 Cải thiện thu nhập cho ĐTV ở MCC
Kết quả nghiên cứu, khảo sát cho thấy yếu tố thu nhập là yếu tố cơ bản cần phải được cải thiện cho ĐTV Nhóm này có vị trí quan trọng thứ hai (Beta = 0.143) trong các yếu tố ảnh hưởng tới ĐTV. Trong khi đó tỉ lệ ĐTV mong muốn mình được nhận mức lương từ 4-5 triệu thì hiện tại họ chỉ nhận dưới 4 triệu là chủ yếu. Do đó việc bảo đảm và cải thiện thu nhập cho ĐTV là vấn đề cấp bách hiện nay. Bên canh đó, chính sách phúc lợi
đầy đủ có thể được sử dụng kết hợp ở đây. Sự quan tâm và lo lắng cho ĐTV từ các nhà
quản lý sẽ là nguồn động viên về tinh thần rất lớn. Tuy nhiên, việc động viên thơi chưa
đủ cần có những chính sách rõ ràng và làm sao để họ đạt được khoảng thu nhập từ 4-5
triệu đồng/ tháng thật sự khơng q khó đối với các nhà quản lý các call center.
Để cải thiện lương, thu nhập và đảm bảo phúc lợi cho ĐTV, các call center MobiFone
có thể triển khai các việc sau:
• Tăng đơn giá cuộc gọi trả cho ĐTV và giảm định mức tối thiểu. Trước bối cảnh lưu lượng cuộc gọi thấp và đơn giá dịch vụ do MobiFone trả giảm như hiện nay thì đây là một thách thức lớn đối với các đơn vị dịch vụ. Tuy nhiên đây là việc
cần làm để bảo đảm tính bền vững lâu dài. Việc giảm định mức tối thiểu còn
giúp giảm đáng kể áp lực đối với ĐTV, tạo điều kiện nâng cao chất lượng phục vụ. MobiFone cũng cần thỏa thuận với các đối tác để kiểm soát sát hơn việc trả lương cho ĐTV. Định mức tối thiểu hiện nay các công ty áp dụng là 150-160 cuộc/ca trong khi định mức theo công văn số 2821/VMS-CSKH về việc “Điều chỉnh đơn giá nhân công của dịch vụ CSKH qua điện thoại” là 120 cuộc/ca. Vì vậy, cần có các biện pháp nhằm đảm bảo các đối tác trả lương cơ bản cho ĐTV theo đúng định mức đặt ra và giúp ĐTV cảm thấy giảm sức ép về năng suất.
• Thử nghiệm trả lương cho ĐTV theo thời gian sẵn sàng phục vụ và chất lượng cuộc gọi. Trên thực tế các call center quốc tế đã không sử dụng năng suất lao
động(số lượng cuộc gọi/ca) làm căn cứ trả lương từ rất lâu. Tuy còn ở giai đoạn
phát triển thấp hơn, nhưng các MobiFone Call Center cũng nên từng bước triển khai theo xu hướng mới.
• Thành lập nhóm trả ĐTV đặc biệt với mức lương cơ bản không bị quyết định bởi áp lực năng suất chỉ trả theo năng lực chun mơn. Nhóm đặc biệt này phải có
-72‐
những kỹ năng, kiến thức đặc biệt và để làm được việc này các call center cũng nên phân chia dịch vụ của mình thành nhiều nhóm kỹ năng. Từ đó, chính sách lương sẽ phụ thuộc vào mức độ khó của dịch vụ chứ khơng mang tính cào bằng như hiện nay. Lúc đó, ĐTV sẽ có nhiều cơ hội để phát triển và cải thiện thu nhập hơn. Một trong những nhóm cần được quan tâm để thành lập là nhóm HTKH
VIP, nhóm hỗ trợ dịch vụ 3G, khách hàng nước ngồi vì đây là nhóm dịch vụ quan trọng và khó cần những người có kỹ năng chun mơn giỏi ở lĩnh vực
CSKH và dĩ nhiên lương của họ cũng được trả tương xứng.
5.3.3 Thay đổi cơ chế giám sát chât lượng cho ĐTV
Đúng với lý thuyết và kinh nghiệm hoạt động của các Call Center trên thế giới, kết quả
nghiên cứu của đề tài khẳng định tầm quan trọng của việc giám sát và đánh giá chất
lượng đối với ĐTV nói riêng và với cả call center nói chung. Hoạt động này được tác
giả chọn ở đây vì nó là yếu tố có tác động nghịch với sự hài lòng của ĐTV ở MCC. Đây là một trong những các yếu tố tác động mạnh(Beta = - 0.117) đối với sự hài lòng của
ĐTV trong công việc. Những cơ chế này gây ra nhiều áp lực cho ĐTV hiện nay, kết quả
sẽ ảnh hưởng đến chất lượng trả lời khách hàng chung của MobiFone. Do đó, các nhà quản lý các call center cần quan tâm cải thiện chính sách này cho phù hợp với kỳ vọng của người lao động.
Làm rõ kỳ vọng đối với ĐTV
Như bất cứ nhân viên nào, ĐTV cần được biết họ phải đạt được mục tiêu tối thiểu nào, chuẩn mực nào bắt buộc phải tuân thủ. Những tiêu chuẩn KPI này phải lượng hóa và đo đếm được. Ngoài ra, ĐTV cũng rất cần các mục tiêu cao hơn, thách thức hơn để nếu đạt được họ sẽ được thưởng. Khi thiết lập mục tiêu kỳ vọng cho ĐTV, song song với tính thách thức, cần lưu ý đến tính khả thi. Mục tiêu thách thức mà khả thi sẽ là động lực cho ĐTV phấn đấu. Trái lại, nếu đặt ra q cao (ví dụ khơng
được cúp máy trước khách hàng quấy rối, khách hàng không mục đích) sẽ phản tác
dụng, làm ĐTV chán nản và căng thẳng nhiều hơn. Luôn cho ĐTV biết kết quả công việc của họ
Sau khi đặt ra kỳ vọng và hướng dẫn cho ĐTV đạt được mục tiêu công việc, những người quản lý phải luôn theo dõi và phản hồi cho ĐTV biết được kết quả cơng việc của họ. Bất cứ hồn cảnh nào cũng cần phải cho ĐTV thấy công việc của họ luôn
được quan tâm, theo dõi và đánh giá.
Thay đổi một số chính sách để giúp ĐTV giảm bớt căng thẳng
Nghề ĐTV luôn luôn phải đối mặt với nhiều thành phần khách hàng khác nhau.
Tuy nhiên, một trong những loại KH gây nhiều áp lực đối với họ là khách hàng
quấy rối và khơng đúng mục đích, những khách hàng này thường tìm kiếm cơ hội
để khiếu nại hay làm khó cho ĐTV. Trong khi đó, cơ chế giám sát của MobiFone TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com
-73‐
lại không cho phép ĐTV cúp máy trước khách hàng và điều này vô tình làm cho họ thêm căng thẳng, mệt mỏi. Nhiều khi họ phải lắng nghe nhiều lời lẽ không hay từ phía khách hàng. Dựa trên phân tích đó, tác giả đề xuất cơ chế giám sát nên giảm bớt tiêu chí này và các hệ thống kỹ thuật call center nên xây dựng những công cụ để chặn những KH loại này khi có đủ căn cứ là họ gọi lên tổng đài với mục đích là làm khó ĐTV.
Xây dựng chính sách khuyến khích
Cơ chế giám sát chất lượng của MCC từ trước tới giờ ln áp dụng chính sách “tìm sâu”. Điều này khơng khác gì là cảnh sát đang tìm bắt tội phạm, chính chính sách này ln tạo ra cho ĐTV cách phải phịng thủ và ln tìm cách để đối phó. Cơ chế giám sát cũ thì khi ĐTV sẽ bị lỗi chất lượng sẽ bị trừ điểm và điểm chất lượng này sẽ ảnh hưởng đến thu nhập của ĐTV. Họ thật sự sẽ khơng có cơ hội để sửa sai
những lỗi mà mình đã gây ra.
Qua thực tế đó, tác giả muốn đề xuất một thay đổi trong cơ chế giám sát với tên gọi
“chính sách khuyến khích chất lượng”. Ý nghĩa của chính sách này là sẽ cho phép ĐTV có cơ hội được sửa sai, được chuộc lỗi mặc dù trước đó đã vi phạm chất lượng. Các call center MobiFone nên đưa ra một quy chế “tặng điểm chất lượng” cho ĐTV khi họ có một số biểu hiện tích cực: được khách hàng khen, có kết quả thi kiểm tra kỹ năng, dịch vụ tốt, có những sáng kiến trả lời mới thú vị và sáng tạo,…Những yêu cầu sẽ được xây dựng cụ thể hơn, nếu làm được điều này ĐTV sẽ thoải mái hơn trong hoạt động trả lời và từ đó giúp cho họ hạnh phúc, yêu nghề hơn.
5.3.4 Giảm áp lực cho điện thoại viên
Theo kết quả nghiên cứu khảo sát về sự hài lịng của ĐTV, áp lực cơng việc là yếu tố
ảnh hưởng ngược đến mức độ hài lòng của họ (hệ số hồi qui âm), áp lực cơng việc càng
lớn thì ĐTV càng ít hài lịng. Vì vậy, muốn ĐTV ngày càng hài lịng với cơng việc hơn, các nhà quản lý cần có biện pháp giảm bớt áp lực công việc cho ĐTV. Thực tế là ĐTV làm việc tại các MobiFone Call Center gặp rất nhiều áp lực, với nhiều chủ thể, đối
tượng:
• Chính sách, quy định, thủ tục cứng nhắc, cơng cụ hỗ trợ khơng hiệu quả.
• Chỉ tiêu năng suất, chất lượng và ca kíp làm việc do đối tác cung cấp dịch vụ và VMS quy định.
• Gặp khó khăn vượt q khả năng nhưng khơng được hỗ trợ kịp thời
• Khách hàng khó tính, khách hàng khiếu nại, gọi khơng đúng mục đích. u cầu cuộc gọi đa dạng…
• Các thông tin về sản phẩm dịch vụ của MobiFone nhiều, phức tạp, thay đổi thường xuyên…
-74‐
Từ những nguyên nhân đó để hỗ trợ, giảm áp lực công việc của ĐTV, MobiFone và đối tác cần thực hiện các biện pháp sau:
• Loại bỏ các q trình, cơng cụ khơng hiệu quả. Trong q trình khai thác, cung cấp dịch vụ, chắc chắn khơng tránh khỏi những trường hợp các q trình, cơng cụ chồng chéo, không tiện dụng và không hiệu quả.
• Điều chỉnh các chính sách, quy định khơng phù hợp, chưa định hướng khách
hàng. Nếu lấy khách hàng là trọng tâm khi xây dựng các chính sách, quy định khi cung cấp dịch vụ thì sẽ tránh được rất nhiều phản ánh, khiếu nại của khách hàng do “lỗi dịch vụ” gây ra, giúp giải quyết phần nào khó khăn cho ĐTV khi trả lời khách hàng. Một khi chính sách của MobiFone hoặc cơng ty dịch vụ không
định hướng khách hàng, ĐTV sẽ lâm vào tình thế mâu thuẫn và khó xử, áp lực
tăng cao. Ví dụ trả lương theo số lượng cuộc gọi, thưởng nhiều theo năng suất hoặc quy định mức năng suất tối thiểu cao mới đạt lương cơ bản sẽ cản trở việc phục vụ khách hàng chu đáo. Đánh giá kỹ năng trả lời khách hàng quá khuôn mẫu, nguyên tắc sẽ làm ĐTV kém linh hoạt…
• Thay đổi các chính sách quản lý khơng hỗ trợ công việc của ĐTV. Các nhà quản lý (cả VMS và đối tác) cần đặt mình vào vị trí của ĐTV khi xây dựng các chính sách. Theo đó, họ sẽ tránh được những “lỗi” khơng cần thiết, khơng hỗ trợ ĐTV làm việc. Những chính sách quản lý không hỗ trợ cần được thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tế, khơng nên tạo ra bất cứ rào cản nào, gây khó khăn cho quá trình thực hiện cơng việc của ĐTV. Mỗi khi ban hành chính sách mới cần phải
thăm dị, truyền thơng và đạt sự đồng thuận của ĐTV. Khi ĐTV gặp khó khăn cần lắng nghe, giải thích và thay đổi chính sách kịp thời.
• Loại bỏ sự sợ hãi của ĐTV. Để loại bỏ sự sợ hãi của ĐTV, trước hết phải thống