2.3 Đánh giá về hiệu quả hoạt động của ACB theo mô hình CAMEL
2.3.3 Nguyên nhân hạn chế
Năm 2010 là năm đầy khó khăn, thách thức đối với ngành ngân hàng do một số lý do khách quan sau:
- Kinh tế toàn cầu dè dặt phục hồi trong năm 2010 với những bước đi ngập ngừng và những triển vọng không mấy lạc quan: khủng hoảng công nợ ở các quốc gia Châu Âu, những vấn đề về định giá đồng tiền hay như giới truyền thông đưa tin hơi quá về “chiến tranh tiền tệ”, lạm phát ở Trung Quốc và các nền kinh tế mới nổi.
- Kinh tế Việt Nam đạt mức tăng trưởng cao (6,78%) được đánh đổi bởi tỷ lệ lạm phát vượt qua 2 con số. Tỷ giá, giá vàng liên tiếp leo thang, dự trữ ngoại tệ “mỏng”, thị trường lãi suất nóng bỏng vào những tháng cuối năm, hiệu quả và tính an tồn hoạt động của các doanh nghiệp trong nền kinh tế chịu nhiều tổn thương.
- Môi trường pháp lý cho hoạt động của các NHTM năm qua có nhiều thay đổi theo hướng “xiết chặt” hơn, áp lực lớn hơn với sự ra đời của các thông tư 13/2010/TT-NHNN, 19/2010/TT-NHNN của NHNN, luật TCTD mới và hạn chót thực hiện Nghị định 141/2006/NĐ-CP của Chính Phủ về danh mục mức vốn pháp định của các NHTM… và những ý kiến trái chiều trong việc thực hiện các văn bản này.
- Cạnh tranh gay gắt và thiếu minh bạch giữa các NHTM, đặc biệt trong lĩnh vực huy động tiền gửi khách hàng. Một số ngân hàng huy động lãi suất cao một cách bất hợp lý đã làm cuộc đua nâng lãi suất lên cao và làm giảm thị phần huy động của những ngân hàng hoạt động theo đúng quy định. Việc cân bằng mục tiêu tăng trưởng và hiệu quả trở nên khó khăn hơn nhiều.
- Hoạt động tín dụng rất rủi ro trong điều kiện chính sách tiền tệ thay đổi nhanh chóng, khó lường và trái chiều; tỷ giá không ổn định; nguy cơ lạm phát cao và nền kinh tế tăng trưởng chưa bền vững.
Bên cạnh đó khơng thể khơng kể đến những ngun nhân xuất phát từ nội tại ACB:
Hoạt động kinh doanh liên quan đến vàng bị thu hẹp và hạn chế: đóng cửa các trung tâm giao dịch vàng, chấm dứt kinh doanh vàng trên tài khoản ở nước ngoài; thu hẹp hoạt động huy động và cho vay vàng theo Thông tư 22/2010/TT- NHNN.
Chiến lược tăng trưởng ngang đang hết dần ưu thế. Các hoạt động tăng trưởng bề sâu chưa có kết quả cụ thể.
Mơi trường làm việc, chế độ đãi ngộ nhân viên chưa được chú trọng dẫn đến tình trạng chảy máu chất xám, chưa thực sự thúc đẩy nhân viên tâm huyết với nơi mình làm.
Mạng lưới trong quá trình phát triển chủ yếu tập trung ở Tp.HCM và Hà Nội, nhiều địa điểm giao dịch phải thuê của khách hàng với chi phí rất cao nhưng hoạt động chưa hiệu quả. Các sản phẩm dịch vụ có giá trị gia tăng và tính cạnh tranh cao, nhất là sản phẩm thay thế cho sản phẩm đầu tư vàng không thể triển khai nên không thực hiện được việc gia tăng nguồn thu từ phí.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Tóm lại, với nguồn dữ liệu thu thập được, chương 2 đã đề cập đến thực trạng hiệu quả hoạt động của ACB như hoạt động quản trị điều hành và kiểm soát, vốn ngân hàng, chất lượng tài sản, kết quả kinh doanh và khả năng thanh khoản. Đánh giá hiệu quả hoạt động của ACB trong thời gian qua đã đạt được những thành công nhất định và những lợi thế so sánh với các ngân hàng khác. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế làm ảnh hưởng đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ACB, đặc biệt là xu thế hội nhập tài chính quốc tế càng sâu rộng. Do đó, việc tìm hiểu những tồn tại và nguyên nhân của nó sẽ là cơ sở giúp cho ACB đưa ra các biện pháp góp phần nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động trong giai đoạn tiếp theo. Những giải pháp này được trình bày trong chương 3.
Chương 3: GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU