Hình 2. 12. Giá trị truyền thơng (ROI) tháng 05/2013
OCB có tổng lượng tin xếp hạng 8 nhưng tin của OCB đạt chất lượng cao hơn mức trung bình ngành (hơn ACB, Sacombank) – Xếp thứ 6/tổng số Ngân hàng.
o Facebook: tháng 5-6 lượng Fans tăng mạnh, mỗi ngày số lượng bài post lên trung bình là 5 post với tổng số lượng like trung bình từ 30-100 like. Sự hỗ trợ của các kênh Big fanpage+ Facebook Ads+ Mini Game +.
Hình 2. 13. Tổng quan các hoạt động trên Facebook
o Microsite “Vì một tương lai xanh” với các hoạt động: thi ảnh “Vì một tương lai xanh”, Cuộc thi nhận diện thương hiệu, Cuộc thi hành trình khám phá OCB với số lượng truy cập 4.188 người chủ yếu từ Facebook Fanpage của OCB (80%).
Viral TVC (Quảng cáo về hình ảnh OCB trên các kênh truyền hình và mạng xã hội): VTV1, VTV3, Bản tin thể thao 24/7, VTV9, HTV7, HN1, Vĩnh Long VL1, Style TV-VCTV12, Youtube (đạt hơn 15.000 views).
Hoạt động tài trợ: trong năm 2013, OCB tham gia tài trợ Giải Golf Doanh nhân Sài gòn 2013 với mức tài trợ 23 triệu đồng; cung cấp gói tài trợ 500 triệu đồng giúp đỡ đồng bào các vùng miền trên cả nước khắc phục phần nào những khó khăn và những thiệt hại về vật chất cũng như tinh thần do thiên tai, lũ lụt gây ra; tài trợ và phối hợp thực hiện chương trình trên các kênh truyền thơng: Chun đề “Sống xanh” trên báo Tuổi trẻ, Chuyên đề “Kinh tế xanh” trên Thời báo Kinh tế Việt Nam, Bản tin Dự báo thời tiết – sự tác động với môi trường sống trên kênh HTV7 – Đài truyền hình Tp HCM; tài trợ Bạc cho Hội thảo “Kinh tế Việt Nam 2013 – Cơ hội và Thách thức” do Thời báo Kinh tế Việt Nam tổ chức.
Các hoạt động khác: In ấn tờ rơi; lắp đặt hộp đèn; tham gia các giải thưởng đánh giá phù hợp như: Thương hiệu uy tín 2013, Doanh nghiệp phát triển bền vững 2013, Thương hiệu thân thiện với môi trường, Doanh nghiệp Tp HCM tiêu biểu năm 2013.
Nhận xét Ưu điểm
o Hoạt động xúc tiến truyền thông của OCB thời gian qua được đẩy mạnh và triển khai đồng bộ trên toàn hệ thống.
o Hoạt động truyền thơng thời gian qua phát triển bùng nổ, mang tính đột phá với hàng loạt tin, bài, sự kiện trên các kênh thông tin đa dạng.
o Hoạt động tài trợ của OCB giúp OCB có được sự ủng hộ từ các kênh truyền thơng và thiện cảm trong lịng cơng chúng.
Nhược điểm
o Công tác sau khi truyền thông chưa được tồn diện, các sự kiện truyền thơng được triển khai bước đầu nhưng thiếu sự theo dõi, đánh giá sau đó.
o ĐVKD chưa quan tâm đến việc rà soát, gửi yêu cầu/đề xuất về Hội sở đối với các vấn đề truyền thơng.
2.2.3.5 Chính sách con người
Marketing đối ngoại: nhằm chăm sóc và tạo mối quan hệ tốt với khách hàng, OCB đã triển khai một số hoạt động như: tặng quà cho khách hàng nhân sự kiện thương hiệu mới của OCB, nhắn tin SMS chúc mừng sinh nhật khách hàng và gửi E-card chúc mừng sinh nhật khách hàng.
Marketing đối nội
Từ cuối năm 2012 đến nay, hoạt động Marketing nội bộ được đẩy mạnh nhằm thay đổi tư duy của từng nhân viên, đào tạo từng nhân viên thành từng Đại sứ thương hiệu, tạo điều kiện cho OCB quảng bá thành công bộ nhận diện thương hiệu mới và phát triển hoạt động kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp và định hướng khách hàng.
Công tác huấn luyện đào tạo các cán bộ nhân viên trực tiếp tiếp xúc, cung ứng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng
o Từ 13/08/2012 đến 01/09/2012, OCB triển khai thí điểm Dự án nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tại Trung tâm Kinh doanh và Chi nhánh Gia Định. Trong đó ban hành các quy định về trang phục, bảng tên nhân viên, hình thức, tác phong bên ngoài, về ngôn phong, cử chỉ điệu bộ, đón tiếp khách hàng, quy trình giao tiếp 5 bước (đối với giao dịch trực diện), giao tiếp qua điện thoại, v.v..
o Đối với các nhân viên tuyến đầu trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, OCB ban hành “Cẩm nang nghiệp vụ dành cho Giao dịch viên”, bao gồm các nội dung liên quan Tiền gửi tiết kiệm, Tiền gửi thanh tốn và Thao tác chương trình. o OCB triển khai lớp huấn luyện nhân viên OCB chủ đề “Phong cách làm việc
chuyên nghiệp và Văn hóa ứng xử OCB”, nội dung: hình ảnh chun nghiệp, thói quen làm việc chuyên nghiệp, tư duy và chất lượng dịch vụ khách hàng, văn hóa giao tiếp.
o Ngày 24/05/2013, OCB ban hành Sổ tay ghi nhớ dành cho Cán bộ quan hệ khách hàng trong đó nêu vai trò của các Cán bộ, tác phong làm việc/thái độ
phục vụ, những công việc cần lưu ý hằng ngày, kỹ năng, quy trình và một số cơng cụ hỗ trợ kỹ năng mềm.
o Từ tháng 06 đến 09/2013, OCB thành lập Câu lạc bộ Hoa hướng dương, mục đích xây dựng tinh thần phục vụ của các nhân viên dịch vụ khách hàng, xây dựng tư duy bán hàng - bán chéo sản phẩm nhằm góp phần nâng cao doanh số, hướng dẫn và kèm cặp kỹ năng giao tiếp tại quầy, cải tổ quyết liệt tư duy phục vụ khách hàng.
o Tháng 07/2013, OCB ban hành Quy định phục vụ khách hàng trực tiếp. Trong đó ban hành quy định phục vụ khách hàng qua các khâu: chuẩn bị, chào đón, phục vụ, kết thúc. Sử dụng 5 giá trị cốt lõi OCB làm tiêu chí phục vụ.
Cơng tác duy trì, động viên nhân viên tuyến đầu
o Tháng 11/2012, OCB triển khai chương trình thúc đẩy kinh doanh Gói tài khoản thông minh “Tài khoản thông minh, rinh ngay thưởng lớn” với các giải thưởng dành cho cá nhân và dành cho tập thể.
o Tháng 02/2013, OCB triển khai chương trình kinh doanh Incentives, áp dụng cho tất cả NVKD thuộc Khối KHCN.
o Từ 01/05/2013 đến 30/09/2013, OCB triển khai chương trình “Chinh phục tầm cao mới” gồm 3 mục: thi đua thưởng hằng tháng; thưởng cá nhân xuất sắc; thi đua thưởng hàng tháng cho tất cả cán bộ nhân viên.
o Trong tháng 07 và 08/2013, nhằm tạo khơng khí kinh doanh sơi động, gia tăng khách hàng, quảng bá nhận dạng thương hiệu mới OCB và tạo cơ hội tiếp cận khách hàng tiềm năng, OCB triển khai chương trình “Ngày hội kinh doanh cùng OCB”.
Cơng tác truyền thơng nội bộ cho tồn thể nhân viên
o OCB tổ chức cuộc thi trắc nghiệm kiến thức về chiến lược phát triển OCB và hệ thống nhận diện thương hiệu mới. Mục đích đo lường mức độ nắm bắt các thông điệp quan trọng liên quan đến chiến lược phát triển OCB và hệ thống nhận diện thương hiệu mới để cán bộ nhân viên thật sự sẵn sàng thực thi vai
trò “Đại sứ thương hiệu OCB”. Kết quả có 11 cá nhân dưới 5 điểm, 5 đơn vị khơng tham gia đầy đủ.
Hình 2. 14. Kết quả cuộc thi trắc nghiệm
o Thành lập microsite http://daisuthuonghieu.ocb.vn.
o Triển khai Chương trình giới thiệu hình ảnh thương hiệu mới đến cán bộ nhân viên tại 4 khu vực: Tp Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Đà Nẵng, Hà Nội gồm: tài liệu truyền thơng, đồng phục chương trình (áo, nón), clip “Tơi là đại sự thương hiệu OCB”.
o Triển khai các phong trào thi đua nội bộ: thi ảnh “Thân thiện Phương Đông”, thi sáng tác “Cảm nhận về biểu tượng thương hiệu mới”, thi quảng bá thương hiệu, cài nhạc chuông, nhạc chờ TVC mới của OCB “Reo vang bình minh”. o Giftset cho cán bộ nhân viên (ca sứ uống nước, viết bi, bộ sổ tay, nón bảo
hiểm).
Nhận xét
Ưu điểm: vấn đề con người đã được quan tâm hơn với hàng loạt chương trình phát triển cán bộ nhân viên toàn diện từ kỹ năng, kiến thức đến tư duy làm việc.
Nhược điểm: chất lượng các chương trình chưa cao, mức độ động viên và sự tham gia của nhân viên cịn mang tính thụ động, bắt buộc.
2.2.3.6 Quy trình
Hoạt động kinh doanh OCB dựa trên những quy trình được ban hành cụ thể, chi tiết từng thời kỳ, từng hạng mục.
Vấn đề bán sản phẩm dịch vụ: Đối với nhóm khách hàng đến giao dịch trực tiếp tại các chi nhánh, phòng giao dịch của OCB, OCB ban hành Tài liệu quy định các bước phục vụ khách hàng , thao tác nghiệp vụ cho từng hạng mục sản phẩm dịch vụ nhằm cung ứng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng nhanh chóng và hiệu quả. Đối với nhóm khách hàng cịn lại, OCB ban hành Quy trình bán sản phẩm dịch vụ như sau:
(Nguồn: Quy định 456/2013/QĐ-OCB của OCB)
Hình 2. 15. Quy trình bán hàng của OCB cho khách hàng tiềm năng
Ngồi ra cịn có các quy trình lớn liên quan các vấn đề sau Vấn đề phát triển sản phẩm, dịch vụ (xem Phụ lục 6)
Vấn đề truyền thông (xem Phụ lục 6) Vấn đề hoạt động kinh doanh
Ngày 08/10/2012, OCB chính thức áp dụng Dashboard vào quản lý kinh doanh – cơng cụ trình bày các chỉ tiêu kinh doanh nổi bật. Dashboard nhằm thống nhất các bước thực hiện quá trình tiếp nhận ý kiến phản hồi từ các Đơn vị và xử lý thông tin phản hồi, nhằm tạo sự thuận tiện và quy chuẩn trong quá trình làm việc của các bộ phận có liên quan.
Đối với hoạt động tín dụng, OCB ban hành Quy trình Giám sát tín dụng từ xa (ngày 28/06/2013) nhằm phát hiện và chấn chỉnh kịp thời các sai phạm, có cảnh báo sớm và từ xa đối với các rủi ro được phát hiện.
OCB hoạt động theo tiêu chuẩn chất lượng 5S gồm: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng.
Nhận xét
Ưu điểm: các hoạt dộng kinh doanh chủ yếu đều dựa trên quy trình rõ ràng cụ thể, tránh sự đùn đẩy trách nhiệm trong phối hợp hỗ trợ nhau và tạo phong cách làm việc chuyên nghiệp khoa học, nâng cao năng suất lao động.
Nhược điểm
o Một số quy trình cịn mang tính nhiều cấp, giấy tờ, chưa linh hoạt.
o Việc thống nhất một kênh quy trình vẫn chưa có, tạo sự trùng lắp, chồng chéo giữa các quy trình.
2.2.3.7 Cơ sở vật chất
Mơ hình kinh doanh mới của OCB
Như đã trình bày ở phần 2.2.3.3. Hệ thống phân phối, OCB đã và đang triển
khai mơ hình kinh doanh mới, theo đó thay đổi hồn tồn khơng gian giao dịch truyền thống.
Hình 2. 16. Khơng gian chi nhánh Tân Bình và Tân Phú
Tiêu chí chọn địa điểm: diện tích đảm bảo đủ rộng, ưu tiên địa điểm có ngang mặt tiền lớn, số lượng cột bên trong càng ít càng tốt, phát huy tối đa tầm nhìn cho mặt tiền, mặt tiền tịa nhà hiện hữu phải phù hợp để gắn logo, bảng hiệu bên ngồi
Hình 2. 17. Bố cục mặt bằng
Lối vào và sảnh đón:
o Khu vực nằm ở sát mặt tiền, ATM luôn phục vụ khách hàng 24/7. Cửa mặt tiền thường 2 lớp: kính cường lực, bản lề sàn (hay tự động) và cửa cuốn bên ngoài.
o Bước từ ngoài vào, hai bên cửa kính thường được bố trí poster, graphic quảng cáo. Riêng ATM nằm bên hông hướng trực tiếp ra ngoài mặt tiền. Khu khách đợi:
o Đây là khơng gian chính của sàn dành cho Khách hàng, bao gồm: khu ghế đợi, bàn internet, bàn điền mẫu. Bước từ ngoài vào, khách hàng sẽ gặp quầy tiếp tân, sau đó gặp các khu teller, tư vấn và khu đợi. Sofa khách hàng ngồi đợi bố trí đảm bảo giao thơng và hướng nhìn ra quầy teller và khu tư vấn. o Các vật dụng bố trí tại sàn: sofa ngồi đợi, bàn trịn chit-chat, kệ brochure/tạp
chí, vách điền mẫu đơn, vách Internet, màn hình LCD... Khu vực tư vấn
Hình 2. 19. Mơ hình kinh doanh mới – Khu tư vấn
o Khu vực này thường nằm phía tay phải từ ngồi cửa bước vào và được bố trí sát tường. Nhân viên tư vấn ngồi quay ra phía cửa, dễ quan sát tồn cảnh sàn. Mỗi bàn tư vấn đảm bảo tính riêng tư cần thiết qua các vách ngăn lửng và khoảng cách tối thiểu giữa 2 bàn từ 2,5m đến 3m.
o Các vật dụng bố trí: 1 ghế tư vấn viên và 2 ghế khách hàng; tủ để moniter, CPU và ngăn kéo cá nhân; vách ngăn lửng. Máy in và photo dùng chung cùng sàn giao dịch.
Hình 2. 20. Mơ hình kinh doanh mới – Khu vực quầy teller
o Quầy đặt ở vị trí dễ thấy nhất khi bước từ cửa vào và thường bố trí sâu phía trong để đảm bảo an toàn, khoảng cách tối thiểu từ cửa đến quầy là 8m. o Quầy dạng thấp, nhân viên teller ngồi trước phục vụ trực tiếp khách hàng, bộ
phận kiểm ngân, trưởng quỹ phía sau gần kho tiền, ngăn cách bằng vách backdrop. Kiểm soát viên phải có hướng quan sát và hỗ trợ tốt nhân viên teller làm việc.
o Phịng giám đốc: nằm trong góc, có tầm quan sát hoạt động của tồn sàn giao dịch, dễ dàng tiếp cận với các khu khác để giám sát và hỗ trợ.
Các vật chất hữu hình khác (xem Phụ lục 7) Nhận xét
Ưu điểm
o Không gian mới tạo sự trải nghiệm khác lạ cho khách hàng, thúc đẩy giao dịch, tương tác giữa nhân viên OCB và khách hàng.
o Cơ sở vật chất được xây dựng mang dấu ấn riêng, góp phần gia tăng mức độ nhận biết thương hiệu của khách hàng và truyền đạt văn hóa OCB đến nhân viên.
Nhược điểm
o Một số hạng mục logo mới vừa thực hiện xong, chưa tiến hành nghiệm thu đã trong tình trạng bong tróc, gãy rớt, đèn hư, bảng hiệu khơng sáng vào buổi tối.
2.2.4 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu
2.2.4.1 Điểm mạnh
Khách hàng biết đến thương hiệu OCB nhiều hơn qua Dự án Tái định vị Thương hiệu triển khai năm 2013.
Thương hiệu OCB dần tạo được nét riêng trong tâm trí của khách hàng qua Hệ thống nhận diện thương hiệu mới.
Hoạt động truyền thông, xúc tiến được đặc biệt chú trọng tăng cường, được đầu tư ngân sách.
Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết, có trình độ chun mơn, tác phong chun nghiệp, thân thiện và am hiểu khách hàng.
Khả năng liên kết tốt với các tổ chức tài chính lớn như IFC, JP Morgan Chase, Commerzbank, Vietcombank, BIDV trong các giao dịch tài trợ thương mại, tài trợ vốn.
2.2.4.2 Điểm yếu
OCB cung cấp danh mục sản phẩm dịch vụ với các tính năng cơ bản, chưa mang tính chuyên sâu, cá biệt.
Độ phủ các kênh phân phối truyền thống, hiện đại hạn hẹp.
Tư duy của nhân viên toàn hệ thống chưa thay đổi, chưa nhận thức được tầm quan trọng của mình trong vai trị là đại sứ thương hiệu cho ngân hàng.
Đội ngũ nhân viên Marketing còn hạn chế về số lượng, chưa xây dựng được đội ngũ chuyên thực hiện hoạt động nghiên cứu thị trường.
Sự phối hợp giữa nhân viên tuyến đầu và tuyến sau thiếu sự ăn ý, linh hoạt, cịn mang tính hình thức, giấy tờ.
2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của hoạt động Marketing tại OCB Marketing tại OCB
Sau khi đánh giá hoạt động Marketing Mix (7P) của OCB, tổng hợp các yếu tố nội bộ chủ yếu của hoạt động Marketing và khảo sát ý kiến của 13 chuyên gia (xem Phụ lục 2) về mức độ quan trọng theo thang điểm từ 1 đến 5 và mức độ phản ứng theo thang điểm từ 1 đến 4 thu được kết quả như sau:
STT Các yếu tố nội bộ chủ yếu Mức độ
quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)=(2)*(3)
1 Đội ngũ nhân viên 0.13 3 0.39
2 Số lượng nhân viên Marketing 0.14 1 0.14
3 Tư duy Marketing của nhân viên 0.12 2 0.24
4 Mức độ chuyên biệt sản phẩm dịch vụ 0.09 2 0.18
5 Mức độ nhận biết thương hiệu 0.13 4 0.52
6 Độ phủ kênh phân phối 0.09 2 0.18
7 Quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ 0.10 2 0.20
8 Ngân sách Marketing 0.14 3 0.42
9 Khả năng liên kết với các tổ chức tài
chính lớn 0.06 4 0.24
1.00 2.51
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả bằng phương pháp chuyên gia)
Hình 2. 21. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của hoạt động Marketing
Qua phân tích ma trận các yếu tố bên trong cho thấy tổng số điểm quan trọng