nhập của các ngân hàng trên thế giới
1.5.1 Kinh nghiệm của một số ngân hàng trên thế giới
Trong bối cảnh hội nhập nền kinh tế quốc tế, mua lại, hợp nhất, sáp nhập ngân hàng là xu thế phổ biến của ngành tài chính nhằm tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy mô, đồng thời tạo lợi thế cạnh tranh nhờ việc gia tăng thị phần. Trong lịch sử ngành tài chính ngân hàng có thể kể đến một số thương vụ hợp nhất, sáp nhập thành công, kết quả là hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng sau hợp nhất, sáp nhập tăng lên.
- Điển hình là thương vụ Wells –Fargo mua lại ngân hàng Wachovia với giá 15,1 tỷ USD sau khi vượt qua đối thủ Citi Group trong thương vụ cạnh tranh mua lại này. Ðến cuối năm 2010, Wells –Fargo đã nâng tầm của mình lên ngang hàng với các đối thủ ngân hàng lớn khác tại Mỹ như JP Morgan Chase và Bank of America, trở thành ngân hàng lớn thứ ba nước Mỹ với tổng tài sản 1.420 tỷ USD và tập trung cho chuỗi sản phẩm dịch vụ truyền thống thế mạnh của mình. Do biết cách sử dụng chi phí hợp lý bằng cách tiến hành đóng cửa các chi nhánh trùng lắp và hợp nhất các hoạt động hậu văn phịng: kế tốn, nhân sự, hệ thống dữ liệu, kiểm soát nội bộ... nên Wells đã giảm chi phí phi lãi suất xuống khoảng 240 triệu USD, trong khi
đó vẫn duy trì thu nhập phi lãi suất là 480 triệu USD. Kết quả là chi phí điều hành rịng đã giảm từ 1,185 tỷ USD xuống còn 48 triệu USD.
- Đối với thương vụ Deutsche Bank mua lại Bankers Trust: đây là một cuộc sáp nhập hết sức phức tạp, Deutsche Bank đã xác định được tầm quan trọng của việc lựa chọn người lãnh đạo hiệu quả đối với quá trình hậu sáp nhập. Ross từng là giám đốc Tài chính của Deutsche Bank, ông cũng từng giữ chức vụ Giám đốc điều hành chính phụ trách khu vực châu Á – Thái Bình Dương. Ơng từng giữ chức vụ cao tại các ngân hàng ở London và New York. Vì vậy, ơng vừa hiểu rõ Deutsche Bank, lại vừa có kiến thức về kinh doanh, quản lý và các vấn đề văn hóa liên quan đến việc mua lại một ngân hàng ở Mỹ.
- Hợp nhất giữa hai ngân hàng JP Morgan và Mahattan Chase thành công là nhờ ngân hàng đã chú trọng đến nguồn lực con người, thơng tin kịp thời, văn hóa cơng ty được coi trọng và xác định rõ mục tiêu.
- Sự sáp nhập giữa Mitsubishi Tokyo với ngân hàng UFJ của Nhật Bản ngày 01/10/2005 đã cho ra đời Mitsubishi UFJ Financial Group có tổng tài sản là 188.000 tỷ yên, quy mô vốn hoạt động tương đương 1.770 tỷ USD và có hơn 40 triệu khách hàng, vượt qua Citigroup của Mỹ về giá trị tổng tài sản, trở thành ngân hàng lớn nhất thế giới. Mục tiêu xuyên suốt của Mitsubishi UFJ Financial Group, quyết định xem M&A ngân hàng là cần thiết để hợp nhất vốn nhằm tăng quy mô hoạt động và duy trì sản phẩm dịch vụ ngân hàng lõi của từng ngân hàng cũ, phát triển nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng sau M&A.
- Một thương vụ khác điển hình ờ Hàn Quốc là cuộc đại sáp nhập Shinhan mua lại 80% cổ phần của Chohung từ chính phủ năm 2003. Ban đầu vụ sáp nhập này đã gây nhiều tác động bất lợi đến cổ đông và CBNV cả 2 ngân hàng. Tuy nhiên với những điều chỉnh, vận dụng sáng tạo, với những giải pháp chiến lược ổn định nguồn nhân lực, chia sẻ và hoàn thiện cơ sở hạ tầng, tối ưu nguồn nhân lực 2 bên, cuộc sáp nhập đã thành công mỹ mãn. Cụ thể, giá cổ phiếu Shinhan từ 31 USD năm 2003 lên gấp 3 vào năm 2005 và gấp 5 lần vào năm 2008.
1.5.2 Bài học kinh nghiệm về việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sau hợp nhất, sáp nhập đối với các NHTM Việt Nam hợp nhất, sáp nhập đối với các NHTM Việt Nam
Hiệu quả hoạt động kinh doanh là vấn đề mà mỗi ngân hàng đều quan tâm, nó quyết định sự thành công hay thất bại của từng ngân hàng. Thông qua kinh nghiệm một số ngân hàng trên thế giới, có thể rút ra bài học về việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sau hợp nhất, sáp nhất đối với các NHTM Việt Nam như sau:
- Thứ nhất, cơ cấu và đánh giá nguồn lực là nhiệm vụ rất quan trọng nhằm tìm kiếm nguồn nhân sự cấp cao và cấp trung của các bên tham gia để hình thành đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực và có đóng góp cho hoạt động ngân hàng sau hợp nhất, sáp nhập hiệu quả cao hơn.
- Thứ hai, ngân hàng sau hợp nhất, sáp nhập phải biết tận dụng và phát huy lợi thế của từng ngân hàng thành viên để nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh, khơng chỉ đối với các ngân hàng ở trong nước mà còn với các ngân hàng lớn trên thế giới về quy mô hợp vốn, mở rộng hoạt động, phân khúc thị truờng và cung cấp chuyên nghiệp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống vốn có thế mạnh.
- Thứ ba, cắt giảm những phịng ban, bộ phận kinh doanh khơng phù hợp với mục tiêu và định hướng chiến lược kinh doanh của ngân hàng; giảm được những nhân sự khơng cịn phù hợp cơng việc ngân hàng và tiết giảm được rất nhiều chi phí trong hoạt động ngân hàng.
- Thứ tư, sau M&A ban lãnh đạo ngân hàng mới phải kiên quyết hơn trong việc tập trung xử lý thu hồi các khoản nợ xấu khả thi hơn, đem lại một số kết quả tốt cho việc tái tạo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh.
- Thứ năm, ngân hàng sau M&A phải xây dựng và hoàn thiện cơ sở hạ tầng đặc biệt là hệ thống công nghệ thông tin chung nhằm đảm bảo cho công tác quản trị và hoạt động kinh doanh diễn ra thơng suốt, nhanh chóng. Đồng thời phải xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp với tình hình mới đảm bảo yếu tố hợp tác nội bộ cho ngân hàng sau hợp nhất, sáp nhập.
- Thứ sáu, tăng cường công tác tuyên truyền trong quá trình hợp nhất, sáp nhập nhằm phổ biến thông tin minh bạch, kịp thời, qua đó ổn định tâm lý của nhân viên ngân hàng cũng như ngăn chặn khách hàng rời bỏ ngân hàng.
Kết luận chương 1
Chương 1 của luận văn đã cung cấp những lý luận cơ bản về ngân hàng thương mại. Thông qua các hoạt động kinh doanh chủ yếu của NHTM, luận văn đã đề cập đến các chỉ tiêu cơ bản đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM. Các lý thuyết cơ bản này sẽ làm cơ sở để phân tích thực trạng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân Hàng TMCP Sài Gòn (SCB) sau hợp nhất, từ đó xác định những thành cơng và hạn chế, những điểm đạt được và chưa đạt được để có những giải pháp cụ thể phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của SCB sau hợp nhất.
Ngồi ra ở chương 1 luận văn cịn nêu rõ sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của các NHTM. Đây là một yêu cầu tất yếu giúp các ngân hàng thực hiện mục tiêu tồn tại, phát triển và vươn ra ngoài tiếp cận thị trường tài chính quốc tế. Đồng thời, luận văn cũng đưa ra bài học kinh nghiệm của một số ngân hàng trên thế giới về việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sau hợp nhất, sáp nhập cho các NHTM Việt Nam.
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
SAU HỢP NHẤT
2.1 Quá trình hình thành của Ngân hàng TMCP Sài Gịn sau hợp nhất 2.1.1 Q trình hình thành của Ngân hàng TMCP Sài Gòn sau hợp nhất
2.1.1.1 Lịch sử các ngân hàng thành viên trước khi hợp nhất
a. Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn
Tên tiếng Anh là Saigon Commercial Bank (SCB). Tiền thân là Ngân hàng TMCP Quế Đô được thành lập năm 1992 theo Giấy phép hoạt động số 00018/NH- GP ngày 06/06/1992 của Thống đốc NHNN Việt Nam và Giấy phép thành lập số 308/GP-UB ngày 26/06/1992 của UBND TP.HCM cấp, đến ngày 08/04/2003 chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB).
SCB là một trong những ngân hàng TMCP hoạt động có hiệu quả trong hệ thống tài chính Việt Nam. Cụ thể, từ 27/12/2010 vốn điều lệ đạt 4.184 tỷ đồng; đến 30/09/2011 tổng tài sản của SCB đạt 77.985 tỷ đồng. Mạng lưới hoạt động gồm 132 điểm giao dịch trải suốt từ Nam ra Bắc.
b. Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam Tín Nghĩa
Tên tiếng Anh là VietNam Tin Nghia Commercial Joint Stock Bank (Vietnam Tin Nghia Bank). Tiền thân là Ngân hàng TMCP Tân Việt được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0164/NH-GP ngày 22/08/1992 do NHNN Việt Nam cấp. Ngày 18/01/2006, Ngân hàng TMCP Tân Việt được đổi tên thành Ngân hàng TMCP Thái Bình Dương theo Quyết định số 75/QĐ-NHNN. Sau cuộc khủng hoảng tài chính tồn cầu từ năm 2008, một lần nữa vào tháng 01/2009 Ngân hàng TMCP Thái Bình Dương đã đổi tên thành Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa theo Quyết định số 162/QĐ-NHNN nhằm cơ cấu lại tổ chức và phát triển theo kịp xu thế mới.
Tính đến cuối tháng 09/2011, TinNghiaBank có vốn điều lệ đạt 3.399 tỷ đồng; tổng tài sản đạt 58.939 tỷ đồng. Mạng lưới hoạt động gồm 83 điểm giao dịch từ Nam ra Bắc.
c. Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Đệ Nhất
Tên tiếng Anh là First Joint Stock Bank (Ficombank). Ngân hàng TMCP Đệ Nhất được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0033/NH-GP ngày 27/04/1993 do NHNN Việt Nam cấp và giấy phép thành lập số 534/GP-UB do Ủy ban nhân dân TP.HCM cấp ngày 13/05/1993. Ngày 02/08/1993, Ngân hàng TMCP Đệ Nhất đã chính thức khai trương và đi vào hoạt động.
Tính đến ngày 30/09/2011, Ficombank có vốn điều lệ đạt 3.000 tỷ đồng; tổng tài sản đạt 17.100 tỷ đồng. Mạng lưới hoạt động gồm 26 điểm giao dịch tại TP.HCM, Hà Nội và một số thành phố lớn.
2.1.1.2 Nguyên nhân hợp nhất
Lý do để SCB, Ficombank và TinNghiaBank tiến đến hợp nhất là trong thời gian hoạt động vừa qua cả ba ngân hàng này đều mất khả năng thanh khoản tạm thời. Nguyên nhân chủ yếu là đã sử dụng nguồn vốn ngắn hạn để cho vay trung và dài hạn. Khi thị trường có biến động, nguồn vốn khó khăn khiến ba ngân hàng này mất khả năng thanh khoản tạm thời. Sự tự nguyện hợp nhất cùng với sự hỗ trợ thanh khoản và tham gia tồn diện vào q trình hợp nhất của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) sẽ đảm bảo các ngân hàng hợp nhất không bị phá sản, bảo vệ lợi ích của người gửi tiền và giữ nguyên quyền lợi của các cổ đông hiện hữu.
Việc hợp nhất của ba ngân hàng là phù hợp với chủ trương, chính sách của NHNN về việc chấn chỉnh, sắp xếp và lành mạnh hóa các TCTD cổ phần, giảm bớt một số các TCTD hiện hữu yếu kém. Chính sự tiên phong tự nguyện hợp nhất của SCB, Ficombank và TinNghiaBank đã được NHNN tạo điều kiện cho ngân hàng hợp nhất có những chính sách khuyến khích và hỗ trợ mọi mặt từ NHNN. Một yếu tố khác không kém phần quan trọng dẫn đến việc hợp nhất diễn ra nhanh chóng là do các nhóm cổ đơng chính của SCB, Ficombank và TinNghiaBank đều có mối quan hệ với nhau và có quan điểm đồng thuận rất cao về việc hợp nhất. Hội đồng
quản trị của 3 ngân hàng tự nguyện hợp nhất là để phát huy thế mạnh lẫn nhau của các ngân hàng, hỗ trợ cho nhau, đồng thời tiết giảm đươc chi phí vận hành nhằm tạo ra một ngân hàng mới vững mạnh hơn, với khả năng tiếp cận thị trường lớn hơn và mạng lưới hoạt động rộng hơn.
Hơn nữa ba ngân hàng thành viên đã thấy được lợi ích của việc hợp nhất. Hợp nhất ngân hàng đem lại giá trị gia tăng lớn hơn so với các ngân hàng đứng riêng lẻ nhờ phát huy lợi thế kinh tế về quy mô, giảm cạnh tranh nội bộ, tiết kiệm chi phí, gia tăng thị phần và nâng cao năng lực quản trị.
2.1.1.3 Sơ lược quá trình hình thành của Ngân hàng TMCP Sài Gòn sau hợp nhất
Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn với tên tiếng Anh là Saigon Commercial Bank được Thống đốc Ngân hàng Nhà nước chính thức cấp Giấy phép số 238/GP-NHNN ngày 26 tháng 12 năm 2011 về việc thành lập và hoạt động Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn trên cơ sở hợp nhất tự nguyện của ba ngân hàng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB), Ngân hàng TMCP Đệ Nhất (Ficombank) và Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa (TinNghiaBank). Ngân hàng TMCP Sài Gịn (ngân hàng hợp nhất) chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01 tháng 01 năm 2012. Đây là bước ngoặt trong lịch sử phát triển của cả ba ngân hàng, đánh dấu sự thay đổi về quy mô tổng tài sản lớn hơn, phát triển vượt bậc về công nghệ, mạng lưới chi nhánh phát triển rộng khắp cả nước và trình độ chuyên môn vượt bậc của tập thể cán bộ công nhân viên.
Ngân hàng được thành lập nhằm thực hiện các giao dịch ngân hàng bao gồm huy động và nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức và cá nhân; cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân trên cơ sở tính chất và khả năng nguồn vốn của ngân hàng; thực hiện các giao dịch ngoại tệ; các dịch vụ tài trợ thưong mại quốc tế; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các giấy tờ có giá khác; và các dịch vụ ngân hàng được NHNN cho phép.
Trên cơ sở thừa kế những thế mạnh vốn có của 3 ngân hàng, Ngân hàng hợp nhất đã có những lợi thế mạnh trong lĩnh vực ngân hàng và nằm trong nhóm 5 ngân
hàng cổ phần lớn nhất tại Việt Nam. Cụ thể: Vốn điều lệ đạt 10.584 tỷ đồng, tổng tài sản ngân hàng đã đạt khoảng 154.000 tỷ đồng, nguồn vốn huy động từ tổ chức tín dụng, kinh tế và dân cư đạt hơn 110.000 tỷ đồng. Hiện hệ thống mạng lưới giao dịch của ngân hàng ước khoảng có 230 đơn vị trên cả nước sẽ giúp khách hàng giao dịch một cách thuận lợi và tiết kiệm nhất.
Trong thời gian đầu sau hợp nhất, mặc dù có nhiều điểm thuận lợi nhưng những tồn tại trước đây của ba ngân hàng cũ để lại là một trong những thách thức không nhỏ đối với SCB. Tuy nhiên, với những thế mạnh sẵn có cùng sự quyết tâm của Hội đồng Quản trị, Ban điều hành và toàn thể cán bộ nhân viên, sự hỗ trợ của cơ quan quản lý nhà nước, đặc biệt là sự tin tưởng, ủng hộ của khách hàng, cổ đơng, Ngân hàng TMCP Sài Gịn (ngân hàng hợp nhất) chắc chắn sẽ phát huy được thế mạnh về năng lực tài chính, quy mơ hoạt động và khả năng quản lý điều hành để nhanh chóng trở thành một trong những tập đồn tài chính ngân hàng hàng đầu Việt Nam và mang tầm vóc quốc tế, đủ sức cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường trong và ngồi nước. Qua đó, cung cấp giải pháp tài chính linh hoạt, chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng khách hàng cũng như nâng cao giá trị và quyền lợi cho cổ đông.
2.1.2 Mạng lưới hoạt động của SCB sau hợp nhất
Ngân hàng có trụ sở chính đặt tại số 927 Trần Hưng Đạo, Phường 1, Quận 5, TP.Hồ Chí Minh. Tính đến cuối năm 2012, SCB bao gồm 230 đơn vị giao dịch trong đó có 01 sở giao dịch, 49 chi nhánh, 121 phòng giao dịch, 57 quỹ tiết kiệm và 02 điểm giao dịch. Hệ thống mạng lưới hoạt động của ngân hàng được phân bổ rộng khắp trên toàn quốc, tập trung tại các khu vực trọng điểm như: Thành phố Hồ Chí