2.4 Những thành công và hạn chế trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
2.4.2.4 Mạng lưới hoạt động còn chồng chéo
Sau hợp nhất, SCB đã nâng số điểm giao dịch lên 230 điểm, trở thành một trong những ngân hàng có mạng lưới giao dịch rộng khắp. Tuy nhiên hiện nay mạng lưới của SCB còn bị chồng chéo, các điểm giao dịch ở quá gần nhau dẫn đến sự cạnh tranh nội bộ, gây ra sự quản lý chồng chéo, không tiết giảm được các chi phí hoạt động. Chính điều này đã cho SCB chưa tận dụng triệt để lợi ích về mạng lưới trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh.
2.4.2.5 Hệ thống công nghệ thơng tin chưa hồn thiện và cịn hạn chế
Sau hợp nhất, SCB phải tiến hành tích hợp dữ liệu công nghệ thông tin của SCB cũ, TinNghiaBank và Ficombank thành một hệ thống. Do core lõi của 3 ngân hàng khơng tương thích nhau nên việc quản lý, báo cáo không được kịp thời. Với hạn chế trên khi khách hàng đến giao dịch khác hệ thống, thời gian chờ của khách hàng phải lâu hơn do đợi nhân viên xác nhận lại thông tin.
Đến khi Corebanking Flexucbe đưa vào vận hành, trong quá trình golive, do chương trình mới đang trong q trình hồn thiện, tính năng chưa cao, đường truyền chưa ổn định cộng với thao tác của giao dịch viên chưa thành thạo dẫn nên việc thực hiện giao dịch cịn chậm, gây khó khăn và sự khơng hài lịng cho khách hàng.
2.4.2.6 Việc xây dựng và nhận diện thương hiệu SCB chưa hiệu quả
Với quy mô về vốn và mạng lưới hoạt động tăng lên, thương hiệu của SCB đã được tái định vị và được biết đến nhiều hơn. Tuy nhiên việc quảng bá, tiếp thị hình ảnh SCB trong năm 2012 chưa thực sự hiệu quả. Do yêu cầu thực tế sau hợp nhất là phải tiết giảm chi phí nên việc quảng cáo thương hiệu chỉ mới dừng lại ở các chương trình nhỏ như từ thiện, hiến máu nhân đạo, hay bằng cách treo băng rôn,
biểu ngữ, báo in…chứ chưa thực hiện thành một chiến dịch lớn như những ngân hàng khác. Việc quảng cáo bằng các bản tin, chương trình trên truyền hình thực tế chưa được quan tâm nhằm quảng bá thương hiệu của SCB.
Bên cạnh đó, thương hiệu của SCB khó được nhận dạng. Nhân viên giao dịch là một yếu tố quan trọng, tượng trưng cho bộ mặt của ngân hàng, đồng phục của nhân viên là một trong những yếu tố giúp dễ nhận biết nhất thương hiệu của ngân hàng. Tuy nhiên trong năm 2012, SCB chưa có đồng phục thống nhất trong toàn hệ thống, điều này đã gây khó khăn cho khách hàng trong việc nhận diện thương hiệu của SCB khi đến giao dịch.
2.4.2.7 Hạn chế về cơ cấu tổ chức, nguồn nhân sự và văn hóa doanh nghiệp
Mơ hình tổ chức của SCB cịn chồng chéo, việc phân chia nhiệm vụ, quyền hạn chưa rõ ràng nên hoạt động của toàn hàng thiếu thống nhất. Chưa tách bạch rõ chức năng kinh doanh, giám sát và hỗ trợ nhau giữa các phòng ban hội sở dẫn đến quản lý chồng chéo, can thiệp vào cơng việc lẫn nhau. Bên cạnh đó, sự phối hợp giữa các phòng ban hội sở và đơn vị trực thuộc chưa đồng bộ nhịp nhàng gây khó khăn trong việc thực hiện kinh doanh.
Sau hợp nhất, một số CBNV đặc biệt là quản lý cấp cao và nhân viên giỏi vì tâm lý bất an, hoang mang nên xin thôi việc đổi công tác ở ngân hàng khác. Đây là hiện tượng chảy máu chất xám làm cho SCB mất đi một số CBNV có năng lực và chun mơn giỏi khơng thể đóng góp vào sự nghiệp phát triển của SCB. Một hạn chế nữa là trình độ chun mơn nghiệp vụ của các nhân viên sau hợp nhất không đồng đều nhau do xuất phát từ ba ngân hàng khác nhau. Một số nhân viên còn thiếu những kĩ năng mềm, tinh thần tập thể kém, thiếu kiến thức tổng quan về pháp luật, sản phẩm quy trình quy chế, điều này sẽ gây ra rủi ro hậu quả nghiêm trọng trong tác nghiệp, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như uy tín của SCB. Việc hịa hợp văn hóa doanh nghiệp của các ngân hàng SCB cũ, TinNghiaBank và Ficombank thành một là điều khơng đơn giản vì trước đây mỗi ngân hàng có chiến lược, phương hướng, văn hóa, cách tổ chức và điều hành khác nhau. Giữa CBNV vẫn còn hiện tượng phân biệt đối xử với nhau, chưa xem SCB
sau hợp nhất là “ngơi nhà chung” để đồn kết cùng nhau xây dựng SCB. Chính điều này đã gây khó khăn và trở ngại cho SCB trong quá trình quản lý, điều hành và ổn định hoạt động của ngân hàng.
2.4.2.8 Hạn chế đối với các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.17. Vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, ROA, ROE của các NHTM năm
2012
ĐVT: Tỷ đồng
Tên ngân hàng Vốn chủ sở hữu
Tổng tài sản ROA ROE
Eximbank 15.812 170.156 1,20% 13,3% Sacombank 13.414 151.282 0,68% 7,15% Techcombank 13.290 179.934 0,42% 5,58% MB 12.864 175.610 1,97% 27,46% ACB 12.624 176.308 0,50% 8,50% SCB 11.370 149.206 0,04% 0,56% SHB 9.506 116.537 0,03% 0,34%
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên năm 2012 của các NHTM)
- Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản còn thấp: Bảng 2.17 cho thấy ROA, ROE của SCB năm 2012 rất thấp so với các NHTM ngoài quốc doanh có vốn chủ sở hữu và tổng tài sản tương đương hoặc nhỏ hơn SCB. Như vậy, sau hợp nhất SCB đã chưa phát huy được lợi thế kinh tế theo quy mô, lợi nhuận mang lợi không tương xứng với quy mô vốn chủ sở hữu và tổng tài sản. Nguyên nhân là trong năm 2012, SCB đã sử dụng vốn khơng hiệu quả, bên cạnh đó cơng tác quản lý tài sản chưa thực tốt, cơ cấu danh mục đầu tư chưa hợp lý.
- Chưa đa dạng hóa danh mục đầu tư: Trong danh mục tài sản có của SCB, tỷ trọng đầu tư tín dụng chiếm khoảng 58%, trong khi đó hoạt động đầu tư chứng khốn, góp vốn liên doanh chiếm tỷ trọng khơng đáng kể. Với danh mục đầu tư như vậy, SCB sẽ không phân tán được rủi ro, không tối ưu được thu nhập cho ngân hàng.
- Cơ cấu nguồn thu cịn phụ thuộc q nhiều vào hoạt động tín dụng: thu nhập chủ yếu của SCB là thu nhập từ hoạt động tín dụng chiếm 90% trên tổng thu nhập, tỷ trọng thu ngoài lãi rất thấp, việc nguồn thu quá phụ thuộc vào hoạt động tín dụng khiến cho hoạt động kinh doanh của SCB luôn chứa đựng nhiều rủi ro. Trong năm 2012, SCB đã đẩy mạnh các hoạt động khác ngồi lãi như thanh tốn quốc tế, ngoại hối, đa dạng các sản phẩm dịch vụ nhưng các hoạt động, sản phẩm này chưa thực sự vượt trội, kém cạnh tranh so với các NHTMCP khác.
- Chưa kiểm sốt tốt các khoản chi phí: Trong cơ cấu chi phí của SCB thì chi phí lãi chiếm tỷ trọng cao nhất, tuy nhiên nguồn chi này trong năm 2012 có giảm so với năm 2011 nguyên nhân là lãi suất huy động có phần hạ nhiệt, mặt khác SCB phải chấp hành theo quy định trần lãi suất huy động của NHNN. Trong khi đó chi phí ngồi lãi chưa được SCB kiểm soát tốt, tốc độ tăng 13,19% so với năm 2011 chủ yếu là do tăng chi phí kinh doanh ngoại hối và chi phí hoạt động như : chi phí lương, chí phí quản lý điện, nước, giấy tờ in, chi mua sắm, sửa chữa tài sản… Điều này đã góp phần gia tăng chi phí của ngân hàng, làm giảm lợi nhuận ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của SCB.
Kết luận chương 2
Trong chương này, luận văn đã khái quát sơ lược quá trình hình thành của NHTMCP SCB sau hợp nhất. Đồng thời luận văn đã tập trung phân tích thực trạng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của SCB sau hợp nhất, từ đó đưa ra những đánh giá xác thực về kết quả đạt được cũng như những hạn chế của SCB sau một năm hợp nhất. Những phân tích trên sẽ là cơ sở để đề tài đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh của SCB trong thời gian tới.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN
SAU HỢP NHẤT
3.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn sau hợp nhất đến năm 2020
3.1.1 Định hướng phát triển của ngành ngân hàng đến năm 2020
Về mục tiêu chung
+ Cải cách và phát triển toàn diện hệ thống các TCTD theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng để đạt trình độ phát triển trung bình tiên tiến trong khu vực ASEAN với cấu trúc đa dạng về sở hữu, về loại hình TCTD, có quy mơ hoạt động lớn hơn, tài chính lành mạnh.
+ Tạo nền tảng đến sau năm 2010 xây dựng được hệ thống các TCTD hiện đại, đạt trình độ tiên tiến trong khu vực Châu Á, đáp ứng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng, có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới.
Về định hướng chiến lược phát triển của các NHTM
+ Thứ nhất: tăng cường năng lực thể chế (cơ cấu lại tổ chức và hoạt động): bao gồm sắp xếp lại, đổi mới tổ chức bộ máy quản lý, kinh doanh phù hợp với thông lệ quốc tế. Mở rộng quy mô hoạt động đi đôi với tăng cường năng lực tự kiểm tra, quản lý rủi ro, bảo đảm an toàn và hiệu quả kinh doanh. Phát triển các hệ thống quản lý của NHTM phù hợp với các chuẩn mực, thông lệ quốc tế và thực tiễn của các NHTM Việt Nam.
+ Thứ hai: tăng cường năng lực tài chính (cơ cấu lại tài chính) bao gồm lành mạnh hố và nâng cao một cách nhanh chóng và căn bản năng lực tài chính của các NHTM để bảo đảm các NHTM có đủ năng lực tài chính (về quy mơ và chất lượng). Tiếp tục tăng quy mô vốn điều lệ, tài sản có đi đơi với nâng cao chất lượng và khả
năng sinh lời của tài sản có; giảm tỷ trọng tài sản có rủi ro trong tổng tài sản có. Xử lý dứt điểm nợ tồn đọng và làm sạch bảng cân đối của các NHTMNN.
+ Thứ ba: đổi mới căn bản cơ chế quản lý đối với các TCTD. Theo đó, các TCTD được thực sự tự chủ về tài chính, hoạt động, quản trị điều hành, tổ chức bộ máy, nhân sự, hoàn toàn chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh và được hoạt động trong khuôn khổ pháp lý minh bạch, cơng khai, bình đẳng. Đặc biệt, NHNN đóng vai trị chủ yếu trong việc tạo lập môi trường thuận lợi cho hoạt động tiền tệ, ngân hàng thơng qua việc ban hành các quy định, chính sách, điều tiết thị trường tiền tệ và tổ chức thực hiện giám sát an toàn cũng như việc chấp hành các quy định pháp luật trong hoạt động tiền tệ, ngân hàng.
3.1.2 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn đến năm 2020
3.1.2.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn đến năm 2020
- Tầm nhìn chiến lược: Trở thành một trong năm ngân hàng thương mại cổ
phần hàng đầu Việt Nam.
- Sứ mạng hoạt động: Hài hịa lợi ích Xã hội – Khách hàng – Người lao động, đảm bảo giá trị Cổ đông.
- Giá trị cốt lõi:
+ Khách hàng là trọng tâm: SCB hoạt động vì khách hàng, mọi hoạt động của SCB đều hướng đến khách hàng. SCB luôn hành động dựa trên sự suy xét và quan tâm để biết được những nhu cầu của khách hàng. Mọi nhân viên SCB ln đặt mình vào vị trí của khách hàng nhằm tìm ra những giải pháp tối ưu nhất cho khách hàng.
+ Đổi mới – Sáng tạo – Chuyên nghiệp: SCB liên tục cải tiến, đa đạng hóa sản phẩm dịch vụ, khơng ngừng phát triển và hồn thiện chất lượng dịch vụ nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất cũng như cung cấp thêm nhiều lựa chọn cho khách hàng. Mọi nhân viên của SCB ln nâng cao trình độ, tự đào tạo và trang bị cho mình nhằm tự tin xử lý mọi tình huống xảy ra một cách hồn hảo nhất có thể.
+ Đồn kết – Chia sẻ - Hợp tác: SCB hành động trên tinh thần hợp tác để mọi người ln hịa mình vào những việc chúng ta đang làm và cùng nhau chia sẻ những
thành cơng. Đồn kết tất cả cán bộ nhân viên để cùng nhau tạo nên những kết quả tốt hơn.
- Cam kết với khách hàng: Luôn đồng hành, tôn trọng, lắng nghe, chia sẻ
thơng tin và giải quyết tồn bộ các yêu cầu hợp lý, chính đáng của khách hàng bằng giải pháp tối ưu nhất. Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính hiện đại, đảm bảo chất lượng với tinh thần phục vụ tận tâm và đem lại lợi ích cao nhất cho khách hàng.
- Cam kết với cổ đơng: Tối đa hóa giá trị và lợi ích Cổ đơng. Phát triển bền
vững, kinh doanh hiệu quả và uy tín trên thương trường.
- Cam kết với xã hội: Sự tồn tại và phát triển của SCB ln hài hịa với lợi ích xã hội. Ln quan tâm bảo vệ mơi trường và đóng góp vì phát triển cộng đồng.
- Cam kết với nhân viên: Tạo cho nhân viên một mơi trường làm việc năng
động, tích cực và sáng tạo nhất. Cơng bằng, minh bạch trong chính sách đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp.
- Cam kết với chính mình: Khơng ngừng nâng cao năng lực quản lý, kỹ năng và trình độ chun mơn, giữ vững và phát huy phẩm chất đạo đức nghề nghiệp của đội ngũ cán bộ nhân viên. Liên tục cải tiến chất lượng, đổi mới công nghệ hướng tới ngân hàng hiện đại và chuyên nghiệp.
3.1.2.2 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn giai đoạn 2014 - 2015 2015
Mục tiêu hoạt động
Sau một năm hợp nhất mặc dù SCB đã đạt được những kết quả nhất định, song quá trình hợp nhất vẫn tồn tại những khó khăn và bất ổn. Để có thể thực hiện thành cơng mục tiêu và tầm nhìn chiến lược đến năm 2020 đòi hỏi SCB trong những năm tiếp theo đặc biệt là giai đoạn 2014 - 2015 phải không ngừng nổ lực tập trung giải quyết những khó khăn nội tại, phấn đấu nâng cao năng lực tài chính và năng lực hoạt động nhằm hướng tới một ngân hàng phát triển bền vững. Nhận thức được vấn đề này, Hội đồng quản trị cùng Ban Tổng giám đốc đã đặt ra mục tiêu hoạt động trong năm 2014 – 2015 là: “Kiện toàn bộ máy tổ chức, củng cố và nâng cao năng
lực tài chính, năng lực quản trị, kiểm sốt, điều hành, hiện đại hóa cơng nghệ thơng tin - Tạo nền tảng cho sự phát triển trung dài hạn” dựa trên các giải pháp
tổng thể như sau:
+ Tiếp tục xây dựng quy chế quản lý nội bộ để hồn chỉnh các quy trình nghiệp vụ nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh thống nhất và hiệu quả.
+ Nâng cao năng lực tài chính để đảm bảo thanh khoản và sức cạnh tranh. Tiếp tục tăng quy mơ vốn điều lệ, tăng tài sản có đi đơi với nâng cao chất lượng và khả năng sinh lời của tài sản, giảm tỷ trọng tài sản có rủi ro trong tổng tài sản có, xử lý các khoản nợ tồn đọng.
+ Đẩy mạnh công tác huy động vốn, tăng trưởng tín dụng phù hợp với đặc điểm, tình hình hoạt động SCB trên cơ sở tăng cường kiểm soát chất lượng và rủi ro tín dụng.
+ Xây dựng và hoàn thiện danh mục sản phẩm dịch vụ, phát huy tối đa sản phẩm tiền gửi và sản phẩm bổ trợ, phấn đấu nâng dần tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ trên tổng thu nhập SCB.
+ Hồn thiện cơng nghệ ngân hàng trên nền tảng hệ thống ngân hàng lõi Oracle Flexcube, chú trọng phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử.
+ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức – nhân sự, kiện toàn bộ máy điều hành năng động, sáng tạo, minh bạch nhằm nâng cao năng lực quản trị, điều hành hoạt động ngân hàng.
+ Nâng cao năng lực quản lý rủi ro, tăng cường kiểm tra kiểm soát nội bộ; thực hiện nghiêm túc các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động ngân hàng theo quy định của NHNN.