1.3.1 Phân tích mơi trƣờng bên ngồi
Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp. Đây là ma trận thành phần không thể thiếu trong xây dựng chiến lược, cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá,
nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành
công của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (Không quan trọng) đến 1,00 (Rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,00.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trên trung bình; 4- là phản ứng tốt.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm của doanh nghiệp. Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được là: Cao nhất là 4,0; trung bình là 2.5; và thấp nhất là 1.0. Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường.
Bảng 1.1: Ma trận EFE
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Yếu tố 1 Yếu tố 2 … Yếu tố n
Tổng cộng 1.00 XX
1.3.2 Phân tích mơi trƣờng bên trong
Việc thiết lập ma trận đánh giá cá yếu tố môi trường bên trong (IFE) cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE. Nhưng với đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược. Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có được ở bước 4). Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5, số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
Bảng 1.2: Ma trận IFE
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Yếu tố 1 Yếu tố 2 … Yếu tố n
Tổng cộng 1.00 XX
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
1.3.3 Xác định năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là tập hợp những kỹ năng và chun mơn mà nhờ đó cơng ty vượt hơn đối thủ cạnh tranh. Năng lực cốt lõi có thể là cơng nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Lợi thế cạnh tranh được xuất phát từ những nguồn lực và khả năng hiếm có. Các doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ thông qua việc phát triển những năng lực cốt lõi của mình, đó là những năng lực:
- Cho phép doanh nghiệp tạo sự khác biệt về sản phẩm/ dịch vụ của nó so với các đối thủ cạnh tranh khác.
- Tạo ra hiệu quả tốt nhất khi dựa trên các nguồn lực hữu hình, vơ hình và năng lực tổ chức tốt.
Để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, năng lực cốt lõi phải có đủ 4 điều kiện (VRIN):
- Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm/ dịch vụ và tạo ra giá trị độc nhất.
- Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được.
- Không thể bắt chƣớc (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ
dàng sao chép hoặc sản xuất ra.
- Không thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương để
tạo ra những chiến lược tương tự khơng có sẵn.
Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi khi phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, doanh nghiệp thường dựa vào năng lực cốt lõi, tức những thế mạnh sẵn có của mình. Đây được xem là ưu tiên hàng đầu đối với nhiều doanh nghiệp khi xem xét các quyết định phát triển sản phẩm, dịch vụ mới bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ hiện có. Năng lực cốt lõi sẽ tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, giúp giảm thiểu rủi ro trong việc xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược, góp phần quyết định vào sự thành bại của các dự án.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Đời sống người dân ngày một nâng cao nên nhu cầu sử dụng các sản phẩm DVNH cũng tăng lên. Việt Nam được xem là nơi tiềm năng để phát triển các sản phẩm DVNHBL.
Kinh doanh bán lẻ đang là xu hướng được nhiều Ngân hàng lựa chọn và hướng tới, tạo nên cuộc cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh này. Tuy nhiên, để khẳng định vị thế và bứt phá, các Ngân hàng phải hết sức nỗ lực trong việc đa dạng hóa các sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là luôn phải đổi mới và sáng tạo để làm hài lòng khách hàng.
Các NHTM Việt Nam cần phải xác định cho mình một chiến lược phát triển sản phẩm DVNHBL tối ưu nhất để mở rộng thị phần, nâng cao uy tín, và phù hợp với xu thế hội nhập thế giới.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN XĂNG DẦU PETROLIMEX