TMCP Xăng dầu Petrolimex đến năm 2020
3.1.1 Mục tiêu phát triển chung của hệ thống NHTM ở Việt Nam đến năm 2020 2020
Trải qua hơn 20 năm đổi mới và phát triển, khu vực Ngân hàng Việt Nam mặc dù đã đạt được những kết quả nhất định, song trong giai đoạn phát triển tới, cần phải tập trung phấn đấu nâng cao năng lực tài chính và năng lực hoạt động bắt kịp tốc độ phát triển của Ngân hàng một số nước phát triển trong khu vực.
Việt Nam đến năm 2020 phải đảm bảo phát triển một hệ thống Ngân hàng vững mạnh, cạnh tranh và năng động, hỗ trợ và đóng góp tích cực vào sự phát triển của nền kinh tế. Đồng thời, phải hướng tới một nền tảng công nghệ Ngân hàng sẵn sàng đối mặt với những thách thức của tự do hóa và tồn cầu hóa. Chính vì thế, u cầu đặt ra trong việc phát triển các DVNHBL của các NHTM Việt Nam hiện nay là:
- Đa dạng hơn các sản phẩm này khơng chỉ danh mục chung mà cịn là các sản phẩm cụ thể.
- Ứng dụng CNTT rộng rãi không chỉ trong một hệ thống NHTM mà còn phải kết nối giữa các NHTM trong những DVNH địi hỏi có sự liên kết.
- Lựa chọn các sản phẩm “lõi” của từng NHTM để tạo ra tính khác biệt trong thương hiệu và hấp dẫn riêng.
- Chú trọng thị trường cũ và quan tâm thực sự tới thị trường mới trong bối cảnh cạnh tranh mạnh với khối Ngân hàng nước ngoài.
Hệ thống Ngân hàng ổn định, vững mạnh và an tồn, đó là hệ thống có thể chịu được những cú sốc đột ngột bất lợi về kinh tế và tài chính xảy ra từ bên trong và bên ngồi hệ thống mà khơng gây ảnh hưởng đáng kể các chức năng trung gian và chức năng của nền kinh tế. Có một hệ thống ổn định, thì phải có các định chế tài chính hoạt động vững mạnh, hiệu quả và có hiệu lực, có các qui định quản lý thận trọng, có hệ thống thanh tra giám sát mạnh mẽ và cơ sở hạ tầng tài chính đáng tin cậy.
Định chế tài chính vững mạnh, đó phải là một định chế tài chính có năng lực quản lý rủi ro, kỹ năng tín dụng cũng như quản trị doanh nghiệp vững mạnh. Quản trị doanh nghiệp sẽ được tăng cường thông qua việc cải thiện trong chất lượng và tính chịu trách nhiệm trong quản lý của ban giám đốc điều hành.
Từ nay đến 2020, hệ thống Ngân hàng Việt Nam tiếp tục tạo ra những bước đột phá mới, xây dựng một hệ thống Ngân hàng phát triển ổn định bền vững với qui mô ở mức trung bình thế giới và khu vực, đảm bảo sự ổn định thị trường tài chính.
- NHNN tập trung xây dựng và phát triển thành một Ngân hàng trung ương với tầm nhìn, triển vọng vì lợi ích của khu vực tài chính, củng cố và nâng cao niềm tin của dân chúng đối với những động thái chính sách của NHNN. Thực thi chính sách tiền tệ hiệu quả, chủ động với các cơng cụ chính sách tiền tệ mang tính thị trường. Từng bước tiến tới tự do hóa thị trường tài chính. Nâng cao năng lực thanh tra giám sát ở một cấp độ mới.
- Các tổ chức tín dụng, nhất là các NHTM trong nước, có những đổi mới mạnh mẽ trong mơ hình tổ chức, mở rộng các hoạt động xuyên quốc gia và nếu đủ mạnh có thể từng bước thành lập một số tập đồn tài chính. Đổi mới và nâng cao
năng lực cạnh tranh, năng lực quản trị kinh doanh, quản trị rủi ro, năng lực tài chính. Xây dựng những điều kiện tín dụng mới, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp, nhất là các DNNVV tiếp cận nguồn vốn. Phát triển tín dụng vi mơ, các phương thức Ngân hàng mới để đáp ứng tốt hơn nhu cầu vốn và những dịch vụ tài chính của nền kinh tế. Điều này vừa nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống tài chính, vừa điều chỉnh được cấu trúc của thị trường tài chính.
3.1.2. Mục tiêu, định hƣớng phát triển sản phẩm DVNHBL của Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex đến năm 2020
Mục tiêu của PG Bank là trở thành một trong những Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam và là một Ngân hàng tiêu chuẩn trung bình trong khu vực vào năm 2020. PG Bank xây dựng chiến lược kinh doanh theo hướng phát triển toàn diện, đa năng, hiện đại và có năng lực tài chính mạnh, phát triển nguồn nhân lực để tăng yếu tố cạnh tranh. Đảm bảo tốt mọi quyền lợi cổ đông và khách hàng, thực hiện nhanh, hiệu quả các dịch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của các đối tượng khách hàng. Tăng cường năng lực tài chính trung bình tăng 20% - 25%/năm, tỷ suất lợi nhuận trên vốn sở hữu bình quân ROE trên 25%, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA trên 3%, hệ số an toàn vốn tiếu thiểu CAR 10-12% và tỷ lệ chia cổ tức hàng năm trên 20%.
Đến năm 2020, PG Bank kỳ vọng sẽ có phạm vi hoạt động rộng với mạng lưới phủ đầy các tỉnh thành trong nước. Mở rộng phạm vi hoạt động không chỉ trong dịch vụ tài chính Ngân hàng mà cịn thơng qua các nghiệp vụ đầu tư tài chính, mua bán, sáp nhập cơng ty và phát triển các doanh nghiệp mới.
Tầm nhìn của PG Bank là sẽ trở thành một trong những Ngân hàng TMCP hàng đầu ở Việt Nam thực hiện cung cấp các dịch vụ tài chính Ngân hàng chất lượng cao dựa trên đội ngũ nhân viên nhiệt tình, chuyên nghiệp và một nền tảng công nghệ hiện đại.
PG Bank định hướng thực hiện chiến lược phát triển theo mơ hình Ngân hàng đa năng, tập trung vào các dịch vụ và thị trường mà ở đó PG Bank có lợi thế
cạnh tranh, sử dụng chiến lược khác biệt hóa để trở thành Ngân hàng hàng đầu tại những lĩnh vực, dịch vụ mà PG Bank có thế mạnh. Chiến lược cạnh tranh của PG Bank là dựa vào thế mạnh truyền thống của mình về đầu tư vốn, cung ứng dịch vụ tín dựng liên quan đến lĩnh vực xăng dầu, nhiên liệu và kinh doanh ngoại tệ, tạo sự khác biệt bằng cách nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng.
3.2 Các giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex
Phát triển DVNHBL là một quá trình phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau xuất phát từ phía Ngân hàng và từ phía mơi trường bên ngồi. Với mỗi Ngân hàng nó phụ thuộc vào khả năng và trình độ của các nguồn lực: Vốn, nhân lực, công nghệ, mạng lưới hoạt động, kênh phân phối, chiến lược kinh doanh, chính sách khách hàng... Những yếu tố đó phải sẵn sàng tham gia vào quá trình phát triển DVNHBL ở điều kiện tốt nhất để đảm bảo q trình phát triển DVNH thành cơng.
Trên cơ sở phân tích thực trạng và định hướng phát triển DVNHBL tại PG Bank đến năm 2020, tác giả đưa ra một số các giải pháp bao gồm:
3.2.1 Phát triển mạng lƣới
Một trong những biện pháp phát triển DVNH bán lẻ đó là việc phát triển kênh phân phối, đặc biệt là việc mở rộng mạng lưới. Mạng lưới phân phối đang và sẽ là lợi thế cạnh tranh của các Ngân hàng trong thời gian tới, đặc biệt trong lĩnh vực NHBL. Với hệ thống mạng lưới rộng và cơ sở hạ tầng ổn định sẽ giúp các N gân hàng nhanh chóng chiếm lĩnh cho mình một thị phần nhất định.
Một trong những biện pháp phát triển DVNHBL mà các Ngân hàng đang tận dụng đó là việc phát triển kênh phân phối, đặc biệt là mở rộng mạng lưới rộng lớn. Với công nghệ và khả năng quản lý của các Ngân hàng hiện nay, việc mở rộng mạng lưới phục vụ khách hàng là điều tất yếu. Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện nay, PG Bank vẫn còn hạn chế trong việc phát triển mạng lưới hoạt động. Vì mạng lưới còn chưa rải đều ở tỉnh thành nên khách hàng ở các tỉnh nhỏ vẫn chưa có nhiều cơ hội tiếp cận với hệ thống Ngân hàng, khi có nhu cầu khách hàng cũng mất khá
nhiều thời gian và chi phí. Đẩy mạnh mạng lưới Chi nhánh trong điều kiện hiện nay là cần thiết để duy trì thế mạnh của mình. Bởi hiện các máy ATM của PG Bank vẫn cịn q ít do dịch vụ thẻ chưa thật sự thu hút khách hàng, vì sự liên minh với các Ngân hàng khác chỉ mới được thực hiện thời gian gần đây. Bên cạnh đó, DVNH điện tử chưa được triển khai rộng rãi, lượng khách hàng sử dụng cịn ít.
Bên cạnh đó, PG Bank cần tăng cường cơng tác quảng bá hình ảnh của Ngân hàng thông qua khuếch trương nhãn hiệu hai sản phẩm thẻ Flexicard và dịch vụ Flexipay như là điểm nhấn về phát triển dịch vụ của PG Bank trong thời gian tới. Nâng cao nhận biết của khách hàng về việc cung cấp các dịch vụ Ngân hàng của PG Bank tại các cửa hàng xăng dầu của Petrolimex.
3.2.2 Tập trung phát triển dịch vụ về thẻ và mở rộng mạng lƣới ATM
Việc mở rộng và nâng cấp máy ATM cũng là một vấn đề đáng quan tâm và gây ảnh hưởng khá nhiều đến công tác phát hành thẻ và huy động nguồn vốn không kỳ hạn. Do mạng lưới ATM hiện nay của PG Bank cịn khá ít, dù đã có sự liên kết với các Ngân hàng thành viên khác trong hệ thống Banknetvn nhưng không phải khách hàng nào cũng biết và nhớ các Ngân hàng liên kết này. Điều này đã gây khơng ít khó khăn cho khách hàng trong việc rút tiền từ ATM. Tuy vậy, việc đầu tư mở rộng thêm hệ thống này không phải là vấn đề đơn giản vì nó tốn khá nhiều chi phí, nhất là trong điều kiện quy mơ của Ngân hàng vẫn cịn khá nhỏ như hiện nay. Thế nên, trong thời gian tới, Ngân hàng nên mở rộng thêm quan hệ liên kết với nhiều Ngân hàng khác, điều này vừa giúp tiết kiệm chi phí cho Ngân hàng, vừa tiện lợi hơn cho khách hàng. Và các Ngân hàng liên kết này phải được phổ biến rộng rãi để khách hàng có thể dễ dàng biết đến.
Bên cạnh đó, với lợi thế các loại thẻ của PG Bank như Flexicard, F-card có sự liên kết và tạo được nhiều thuận lợi hơn cho khách hàng khi mua xăng tại các cửa hàng xăng dầu của Petrolimex, đây có thể nói là một tính năng độc đáo của các loại thẻ PG Bank. Thế nên, cần phải có các chiến lược để đẩy mạnh việc phổ biến
các loại thẻ này đến người dân nhiều hơn như dán băng rôn quảng cáo, dán áp phích tại các cửa hàng Xăng dầu Petrolimex, tung ra các chương trình khuyến mãi nhằm khuyến khích người dân tiếp cận với các loại thẻ này nhiều hơn... Song song đó, Ngân hàng cũng cần phải giới thiệu và chỉ ra cho khách hàng thấy được những lợi ích thực tiễn mang lại từ các loại thẻ này, bên cạnh việc khơng ngừng hồn thiện quy trình sử dụng thẻ sao cho tiện ích và an tồn nhất đối với khách hàng.
Trước mắt là đầu tư từng bước thích hợp cho dịch vụ thẻ Flexicard, F-card. Sau đó là thẻ quốc tế nhằm thu hút lượng tiền gửi từ các tài khoản cá nhân. Dịch vụ thẻ là dịch vụ hiện được sử dụng khá phổ biến bởi những tiện ích, tiện lợi cho người sử dụng, gắn liền với hướng phát triển Ngân hàng điện tử. Mặt khác thị trường tiềm năng của dịch vụ này khá lớn căn cứ vào nhu cầu và số lượng dân cư cả nước, thu nhập người dân ngày càng cải thiện.
- Đối với thẻ Flexicard trả trước: nên cùng với Petrolimex thực hiện các chương trình thúc đẩy phát hành thẻ và thanh toán xăng dầu, thực hiện các biện pháp để gia tăng thẻ quà tặng, phát hành thẻ trả trước ở các lĩnh vực có liên quan đến xăng dầu như sửa xe, cầu đường, phát hành các hình thức thẻ liên kết cho siêu thị và sinh viên… phục vụ nhu cầu thanh toán nhỏ lẻ.
- Đối với thẻ Flexicard ghi nợ: cần tập trung vào thẻ trả lương, thẻ cho đội xe.
- Đối với thẻ F-card: PG Bank nên đưa ra các chương trình giảm giá, khuyến mãi, chương trình “Khách hàng thường xuyên” của Petrolimex và PG Bank. Đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh vận tải và các tổ chức có nhiều xe ơ tơ.
- Đối với thẻ Visa: trong thời gian đầu tập trung vào thẻ tín dụng (Visa Credit) và hoạt động pháp hành thẻ, phát triển có chọn lọc các điểm chấp nhận thẻ trên cơ sở có hiệu quả.
3.2.3 Đa dạng hóa các loại hình sản phẩm và đối tƣợng huy động
Đối với sản phẩm huy động
Nhu cầu của con người ln thay đổi và đa dạng. Họ ln địi hỏi ở Ngân hàng những sản phẩm dịch vụ tốt nhất. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, hội nhập và cạnh tranh, hơn bao giờ hết PG Bank cần phải hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ đang có và phát triển nhiều hơn nữa các sản phẩm, dich vụ mới. Sản phẩm mới được tạo ra phải có tính riêng biệt, đặc trưng của PG Bank vì sản phẩm dịch vụ rất dễ bị sao chép. Điều đó tạo nên sự khác biệt cho các sản phẩm của PG Bank so với những Ngân hàng khác. Và đồng thời, sự khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Ngân hàng so với đối thủ cạnh tranh phải có tính hiện thực và được phát huy một cách hiệu quả.
Một khi sản phẩm mới được đưa ra, cần phải được tổ chức một cách có hệ thống. Cần phải có sự tư vấn tận tình để tìm ra được những sản phẩm phù hợp nhất với nhu cầu của khách hàng, đồng thời cũng phải nhấn mạnh và chỉ cho khách hàng thấy được những tiện ích, ưu điểm và cơng dụng, điểm khác biệt giữa các sản phẩm của Ngân hàng và sự khác biệt giữa các sản phẩm của PG Bank với những Ngân hàng khác. Có như vậy PG Bank mới có thể tạo được ấn tượng và lòng tin cho khách hàng.
Việc triển khai sản phẩm mới sẽ góp phần gia tăng hình ảnh của PG Bank, vì vậy các sản phẩm được đưa ra phải phù hợp và nắm bắt được những nhu cầu của thị trường, tạo sự khác biệt với những Ngân hàng khác. Ngân hàng nên triển khai thêm các sản phẩm huy động linh hoạt hơn về số tiền và thời hạn gửi, ví dụ như các sản phẩm tiết kiệm được góp dần theo tháng, với số tiền mỗi tháng có thể dao động từ 200 đến 500 ngàn đồng, khách hàng được rút sau mỗi kỳ hạn 6 tháng, 1 năm, 2 năm…Với các sản phẩm tiết kiệm như vậy, sẽ phù hợp hơn với nhiều đối tượng khách hàng. Các khách hàng là sinh viên hay đối tượng có thu nhập thấp có thể tiếp cận dễ dàng hơn với các sản phẩm huy động của Ngân hàng, với mức lãi suất cao hơn lãi suất tiền gửi không kỳ hạn mà khơng bị trói buộc bởi mức tối thiểu 1 triệu
đồng, chắc chắn sẽ thu hút thêm một lượng khách hàng khơng nhỏ, và nhờ đó, Ngân hàng có thể gia tăng thêm một lượng vốn đáng kể mang tính ổn định cao hơn cho các hoạt động của mình. Bên cạnh đó, với mỗi sản phẩm khi được đưa ra cần phải có những tên gọi phù hợp, dễ nhớ và tạo nét riêng biệt giữa các sản phẩm của Ngân hàng.
Cần thường xuyên tăng cường hoạt động khảo sát, thăm dò, thu thập ý kiến khách hàng, nắm bắt nhu cầu thị trường thơng qua các hình thức như lấy ý kiến trực tiếp, hộp thư ý kiến hoặc thơng qua các kênh báo chí, internet… Như vậy sẽ giúp Ngân hàng hiểu được khách hàng đang nghĩ gì và cần gì, từ đó phát hiện được những điểm mạnh, điểm yếu để tiếp tục phát huy hoặc tìm hướng khắc phục cho phù hợp.
Đối tượng huy động
Ngân hàng cần phải có đa dạng hóa các đối tượng khách hàng huy động, bên cạnh đó cũng cần xác định nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu và nhu cầu của