2.6.1. Về cơ cấu tổ chức nhân sự
Theo tinh thần và nguyên tắc thực hiện, kể từ khi SGD ra đời, tồn bộ các Phịng/bộ phận TTXNK của hệ thống NHCTVN được sáp nhập vào Phịng Khách hàng. Do đĩ việc xử lý tập trung phải đảm bảo mọi nhân viên Phịng Khách hàng đều am hiểu và thực hiện tốt nghiệp vụ cho vay và cả TTXNK, việc này địi hỏi thời gian và một quá trình chuyển đổi nhân sự cũng như thời gian để nắm bắt, hịa nhập và nâng cao trình độ chuyên mơn của cán bộ, do đĩ đến nay một bộ phận cán bộ Phịng Khách hàng chưa tư vấn được và giải quyết cơng việc chưa nhanh chĩng, kịp thời cho khách hàng. Trình độ cán bộ ở các chi nhánh và cũng như SGD chưa đồng đều nên chưa phát huy tối đa hiệu quả trong việc phối hợp xử lý cơng việc.
Mặt khác, kế hoạch phân cơng lại lao động dơi dư khi giải thể Phịng TTXNK của NHCTVN chưa hiệu quả, đa số đưa cán bộ TTXNK qua các phần hành khác, lãng
54
phí nhân lực chuyên mơn đã được đào tạo, một số trường hợp đã gây ra tâm lý tiêu cực do cán bộ họ cảm thấy khơng thể phát huy hết năng lực, sở trường của mình.
2.6.2. Về quy trình nghiệp vụ
Hiện nay, với mơ hình xử lý tập trung, SGD đảm nhận tồn bộ tác nghiệp TTXNK (ngoại trừ bảo lãnh trong nước); các CN phụ trách tư vấn, hướng dẫn, tiếp nhận và giao trả hồ sơ cho khách hàng. Điều này tuy giúp hạn chế rủi ro tác nghiệp nhưng đơi khi khơng đáp ứng nhu cầu tức thời của khách hàng như khi xử lý giao dịch trực tiếp tại CN. Ngồi ra, SGD khi phải giải quyết cùng lúc một số lượng lớn cơng việc cho tất cả các CN SGD cũng khĩ tránh khỏi sai sĩt, cán bộ tại SGD nhận từng giao dịch qua hệ thống TFScan hiện đại vẫn mất thời gian xử lý dữ liệu và nắm bắt lại hồ sơ. Một vài thời điểm các giao dịch phát sinh ở các CN dồn dữ liệu về SGD cùng lúc cũng gây nghẽn chương trình, ảnh hưởng đến tốc độ xử lý giao dịch.
Cán bộ tín dụng tại Phịng Khách hàng nhận hồ sơ mở L/C nhập khẩu và nhận BCT của L/C xuất do nhà XK xuất trình, trong khi kiến thức về XNK, nghiệp vụ TTXNK của cịn yếu nên đơi khi chấp nhận những hồ sơ gây nhiều rủi ro, khi đến SGD xử lý mới phát hiện ra, phải làm việc lại với khách hàng, vừa mất thời gian vừa mất uy tín trong nước và trong quan hệ đại lý với NH nước ngồi. Trường hợp cĩ phát sinh lỗi hoặc rủi ro trong các giao dịch, việc các CN nhận tín hiệu từ SGD về trao đổi và tìm cách xử lý với khách hàng, sau đĩ phải quay lại kết thúc giao dịch ở SGD sẽ mất nhiều thời gian, đơi khi gây phiền phức, chậm trễ cơng việc kinh doanh của khách hàng, và CN sẽ phải chịu tồn bộ trách nhiệm và mất uy tín với khách hàng của mình.
Hiện nay, đầu mối kinh doanh ngoại tệ của hệ thống NHCTVN nằm ở Trụ sở chính NHCTVN, khơng phải ở SGD nên đơi khi chưa cĩ sự phối hợp nhịp nhàng giữa SGD, trụ sở chính và CN. Tại các thời điểm kinh tế VN và NHCTVN khan hiếm nguồn ngoại tệ, các CN phải tự lo tìm ngoại tệ để thanh tốn để đảm bảo thanh tốn đúng hạn cho phía nước ngồi tại SGD.
2.6.3. Về bối cảnh hoạt động
Các ngân hàng lớn như HSBC, Citibank NA, J.P.Morgan… đã thành lập Trung tâm xử lý chứng từ tập trung hoạt động khá hiệu quả, với doanh thu dịch vụ khổng lồ, TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com
55
các CN và văn phịng đại diện đẩy mạnh tiếp thị thu hút nghiệp vụ về cho Trung tâm xử lý. NHCTVN học tập và ứng dụng mơ hình xử lý tập trung là điều cần thiết. Tuy nhiên, điều này cần xem xét do bối cảnh hoạt động của NHCTVN và các NH khác trên thế giới cĩ một số khác biệt cơ bản như:
+ Thị phần TTXNK của NHCTVN cịn nhỏ so với tồn hệ thống NHTM VN, khối lượng cơng việc chưa tương xứng với một Trung tâm xử lý chứng từ tập trung với chi phí rất lớn về cơ sở vật chất, nguồn nhân lực và cơng nghệ NH.
+ NHCTVN triển khai mơ hình xử lý mới trong hồn cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các NHTM hiện nay nếu khơng trơi chảy, hiệu quả cĩ thể dẫn đến mất các khách hàng truyền thống và khĩ khăn khi thu hút khách hàng mới. Một số chi nhánh cịn tình trạng chấp nhận những giao dịch nhiều rủi ro để đạt mục tiêu lợi nhuận, thu phí dịch vụ. Mặt khác, theo thực tế khảo sát ý kiến khách hàng, phần lớn khách hàng chỉ muốn nhận được sự tư vấn tốt nhất, nhanh nhất từ cán bộ tại chi nhánh mà họ trực tiếp giao dịch.
+ Về phạm vi hoạt động: chiến lược của SGD hướng đến là đầu mối cho tồn bộ
hoạt động TTQT bao gồm TTQT mậu dịch và phi mậu dịch, chi trả kiều hối, TTTM, chiết khấu, bảo lãnh,… trong khi mơ hình chỉ mới ở giai đoạn đầu, cịn mang tính chất trải nghiệm, mức độ chuyên mơn hĩa cịn hạn chế, SGD đảm đương quá nhiều cơng việc nên khĩ đảm bảo xử lý khách quan, khoa học, an tồn trong xử lý nghiệp vụ, và thực hiện tốt cơng tác chăm sĩc khách hàng. Mọi trách nhiệm vẫn thuộc về các chi nhánh, từ việc tư vấn, hướng dẫn, tiếp nhận hồ sơ, thẩm định khách hàng, cấp hạn mức, theo dõi giao dịch, đơn đốc khách hàng bảo đảm thanh tốn đủ và đúng hạn, bảo đảm bộ chứng từ xuất khẩu hồn hảo, kiểm tra giao dịch sau khi SGD thực hiện,...
Kết luận chương 2
Trong chương 2 đề tài giới thiệu tổng quan về NHCTVN, năng lực cạnh tranh về hoạt động TTXNK của NHCTVN. Thực trạng hoạt động xuất nhập khẩu ở Việt Nam và rủi ro trong hoạt động TTXNNK tại NHCTVN. Thực trạng cơng tác quản lý rủi ro trong hoạt động TTXNK của NHCTVN cùng một số đánh giá về cơng tác thực hiện quản lý rủi ro trong thời gian qua. Chương 3 sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm kiểm sốt và giảm thiểu các rủi ro này.
56
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP QUẢN LÝ RỦI RO TRONG HOẠT ĐỘNG
THANH TỐN XUẤT NHẬP KHẨU TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CƠNG THƯƠNG VIỆT NAM