6. Kết cấu đề tài
1.2. CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC THÔNG TIN DI ĐỘNG
1.2.2.1.3. Những chiến lược cạnh tranh
*. Chiến lược chi phí thấp
Doanh nghiệp dự định sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành. Để có chi phí thấp địi hỏi doanh nghiệp phải tích cực xây dựng cơ sở sản xuất có quy mơ hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm sốt chặt chi phí, tối thiểu hóa các chi phí trong những bộ phận như nghiên cứu, phát triển, quảng cáo.... Chi phí thấp giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ; giúp doanh nghiệp tự vệ trước cạnh tranh của đối thủ, vì doanh nghiệp vẫn có lợi nhuận khi các đối thủ đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh; giúp bảo vệ doanh nghiệp trước khách hàng hùng mạnh bởi vì khách hàng chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu được; giúp chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do doanh nghiệp có khả năng linh hoạt để đối phó với sự gia tăng chi phí đầu vào; những yếu tố mang lại chi phí thấp cho doanh nghiệp thường tạo ra những hàng rào gia nhập đáng kể về lợi thế kinh tế nhờ quy mơ hoặc lợi thế chi phí; cuối cùng, chi phí thấp thường đặt doanh nghiệp ở vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành. Do đó, chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trước cả năm yếu tố cạnh tranh, vì những đối thủ kém hiệu quả sẽ bị thiệt hại trước tiên dưới áp lực cạnh tranh.
Để có được chi phí tổng thể thấp thường địi hỏi thị phần tương đối cao hoặc những lợi thế khác. Đến lượt nó, chiến lược chi phí thấp có thể địi hỏi vốn đầu tư
ban đầu lớn và những thiết bị tiên tiến, định giá cạnh tranh và phải chịu thua lỗ ban đầu nhằm có thị phần. Thị phần cao đến lượt nó cho phép lợi thế kinh tế khi mua đầu vào và nhờ đó giảm thêm chi phí, một khi đạt được, vị thế chi phí thấp đem lại lợi nhuận cao. Lợi nhuận có thể được tái đầu tư vào thiết bị và cơ sở sản xuất mới, hiện đại nhằm duy trì sự dẫn đầu về chi phí. Hoạt động tái đầu tư như vậy có thể là một điều kiện tiên quyết để duy trì vị trí có chi phí thấp.
*. Chiến lược khác biệt
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của doanh nghiệp trong tồn ngành, có thể dựa trên chính sản phẩm (thiết kế, tính năng, hình ảnh, phụ tùng, thương hiệu...), công nghệ, hệ thống phân phối, phương pháp marketing, dịch vụ khách hàng hoặc là những yếu tố khác. Khác biệt hóa nếu đạt được sẽ là chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình qn ngành vì nó thiết lập một vị trí vững chắc để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh mặc dù theo một cách khác với chiến lược chi phí thấp; tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó giảm sự nhạy cảm với giá, nó cũng làm tăng lợi nhuận qua đó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp vì sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc trưng của sản phẩm là rào cản gia nhập; khác biệt hóa tạo ra lợi nhuận cao có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và rõ ràng nó làm giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tương đương vì thế họ kém nhạy cảm với giá; cuối cùng doanh nghiệp đã thực hiện khác biệt hóa để có được sự trung thành của khách hàng cũng có được vị trí tốt hơn để chống lại sản phẩm thay thế so với các đối thủ. Khác biệt hóa đơi khi cản trở việc giành thị phần cao vì khác biệt hóa thường địi hỏi về tính độc nhất, thứ khơng tương thích với thị phần cao. Tuy nhiên, điều thường xảy ra hơn là khác biệt hóa hàm ý sự đánh đổi với chi phí nếu những hoạt động cần thiết tạo ra những đặc trưng khác biệt rất tốn kém, chẳng hạn như tiến hành nghiên cứu, thiết kế sản phẩm..., trong khi các khách hàng nhận biết được sự vượt trội của doanh nghiệp nhưng không phải tất cả khách hàng sẳn sàng hay có khả năng chi trả mức giá cao hơn.
*. Chiến lược tập trung
Chiến lược cạnh tranh cuối cùng là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể. Cũng giống như khác biệt hóa, chiến lược tập trung có thể có nhiều hình thức. Mặc dù chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ chiến lược tập trung được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều được phát triển theo định hướng đó. Chiến lược này dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có thể thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn. Kết quả, doanh nghiệp có thể có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu mục tiêu cụ thể hoặc có chi phí thấp hơn khi thực hiện mục tiêu đó, hoặc cả hai, mặc dù chiến lược trọng tâm không nhằm giành chi phí thấp hay khác biệt hóa theo quan điểm toàn thị trường, nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường mục tiêu hẹp. Chiến lược trọng tâm luôn hàm ý một số hạn chế về thị phần.