1.2. Phân tích hiệu quả tài chính doanh nghiệp
1.2.2.1. Khái quát về thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm Cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là một công cụ quản trị
hiện đại giúp đo lường và quản lý hiệu quả hoạt động dựa trên chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp. Từ khi được Robert Kaplan và David Norton giới thiệu lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review vào năm 1996 đến nay BSC đã được các
doanh nghiệp, các tổ chức, các cơ quan chính phủ... khắp nơi trên thế giới áp dụng
trong đó có Việt Nam. Trong kết quả khảo sát tồn cầu về các cơng cụ quản lý được
sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ
điểm cân bằng đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất (xếp vị
trí thứ 6) và được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Bốn khía cạnh này tạo thành khung mẫu cho thẻ điểm và được minh họa qua hình 1.1.
Hình 1.1: Mơ hình thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2011. Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến lược thành hành động).
Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cho phép tạo ra sự cân bằng trong tổ chức/doanh nghiệp đó là: Cân bằng giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại...
Khía cạnh tài chính
Trong khía cạnh tài chính, những mục tiêu tài chính mà nhà quản trị đề ra phải kết nối được với chiến lược của doanh nghiệp. Những mục tiêu và thước đo tài
tài chính được kỳ vọng từ chiến lược của doanh nghiệp, vừa đóng vai trị mục đích
cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo của các khía cạnh khác của thẻ điểm.
Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu chiến lược và việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận và làm gia
tăng giá trị cho doanh nghiệp hay không.
Đối với hầu hết các doanh nghiệp, những mục tiêu tài chính truyền thống thường liên quan đến: khả năng sinh lời, lợi nhuận từ tài sản, hay sự tăng trưởng
doanh thu... Thẻ điểm cân bằng làm cho các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp trở nên rõ ràng và điều chỉnh các mục tiêu này cho phù hợp với các chiến lược của
doanh nghiệp trong những giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh doanh. Kaplan và Norton (2011) phân biệt 3 giai đoạn sau đây:
Giai đoạn tăng trưởng:
Gắn với giai đoạn đầu trong chu kỳ sống của sản phẩm, thường có nhu cầu
đầu tư nhiều và mang tính dài hạn. Mục tiêu tài chính chung cho các doanh nghiệp trong giai đoạn này là: tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở
từng khu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu.
Giai đoạn duy trì (ổn định):
Gắn với giai đoạn bão hòa trong chu kỳ sống của sản phẩm. Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng địi hỏi tỷ suất hồn vốn cao
hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại. Mục tiêu tài chính áp dụng
cho các doanh nghiệp trong giai đoạn này liên quan đến khả năng sinh lời và được đo lường thông qua các chỉ tiêu: lợi nhuận trên đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử
dụng (ROCE), lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) và giá trị kinh tế gia tăng
(EVA).
Giai đoạn thu hoạch:
Gắn với giai đoạn chín muồi trong chu kỳ sống của sản phẩm. Trong giai
đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, khơng mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư. Mục
tiêu tài chính chung cho các doanh nghiệp trong giai đoạn này liên quan đến dòng tiền hoạt động và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu động.
Đối với mỗi chiến lược trong ba giai đoạn trên, theo Kaplan và Norton
(2011), doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính sau
đây (xem hình 1.1) nhằm thúc đẩy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đó là:
- Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm:
Đề cập đến việc mở rộng cung cấp sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới cho
sản phẩm, giành được khách hàng và thị trường mới, thay đổi tập hợp sản
phẩm/dịch vụ hướng tới việc cung cấp giá trị gia tăng cao hơn và định giá lại sản phẩm/dịch vụ.
- Cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất:
Đề cập đến những nỗ lực nhằm hạ thấp chi phí trực tiếp của sản phẩm/dịch
vụ, giảm thiểu chi phí gián tiếp và chia sẻ các nguồn lực chung với những đơn vị kinh doanh khác.
- Đầu tư và khai thác tài sản:
Tập trung vào việc giảm mức vốn lưu động cần thiết như rút ngắn số ngày phải thu và số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả; cải thiện hiệu quả sử dụng tài sản
như tận dụng nhiều hơn nữa nền tảng tài sản cố định bằng việc hướng hoạt động
kinh doanh mới vào những nguồn lực mà hiện tại không được sử dụng hết công suất, sử dụng những nguồn lực hiếm một cách hiệu quả hơn, loại bỏ những tài sản không mang lại đủ lợi nhuận so với giá trị thị trường của chúng.
- Quản lý rủi ro:
Quản lý tài chính hiệu quả phải xét tới cả 2 mặt: rủi ro và lợi nhuận. Do đó, ngồi việc tăng lợi nhuận thông qua tăng trưởng doanh thu, giảm chi phí, cải thiện
năng suất và tận dụng tài sản, hầu hết các doanh nghiệp đều quan tâm đến rủi ro và
quản lý rủi ro. Tầm quan trọng của quản lý rủi ro cũng được Robert S.Kaplan và David P. Norton nhấn mạnh thông qua việc kết nối các mục tiêu quản lý rủi ro vào khía cạnh tài chính của thẻ điểm cân bằng, chẳng hạn như: đa dạng hóa các nguồn
thu thay vì chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng hẹp, một sản phẩm kinh doanh
đơn thuần hay một khu vực địa lý nhất định...
Sự kết hợp giữa các chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính được thể hiện qua hình 1.2
Hình 1.2: Sự kết hợp giữa các chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính
(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2011. Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến lược thành hành động).
Khía cạnh khách hàng
Trong khía cạnh khách hàng, các doanh nghiệp phải nhận diện rõ khách hàng và những phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Một khi đã xác định được phân khúc thị trường mục tiêu của mình thì doanh nghiệp mới có thể định rõ các mục tiêu và thước đo cho những phân khúc đó. Khía cạnh khách hàng
với chiến lược của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được kết quả tài chính cao trong tương lai.
Robert S.Kaplan và David P. Norton nhận thấy rằng các doanh nghiệp nhìn
chung đều lựa chọn hai nhóm thước đo cho khía cạnh khách hàng của họ, đó là:
Nhóm các thước đo kết quả trọng tâm: là các thước đo chung mà hầu hết các
doanh nghiệp đều muốn sử dụng, bao gồm các thước đo: - Thị phần
- Giữ chân khách hàng - Thu hút khách hàng mới - Làm hài lòng khách hàng
- Khả năng sinh lời từ khách hàng
Năm thước đo này có thể sử dụng cho hầu hết các loại hình tổ chức, tuy nhiên để đạt được ảnh hưởng tối đa chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các
nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp mong đợi sẽ là những người đem lại sự tăng trưởng và khả năng sinh lời lớn nhất.
Nhóm các thước đo nhân tố thúc đẩy: đại diện cho những nhân tố thúc đẩy
hiệu quả hoạt động – những nhân tố tạo ra sự khác biệt – đối với kết quả về khách hàng. Chúng trả lời cho câu hỏi: Công ty phải mang lại cho khách hàng của mình những gì để đạt được sự hài lịng của khách hàng, giữ chân khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng mới và cuối cùng là thị phần ngày một tăng trưởng ? Những thước
đo nhân tố thúc đẩy thể hiện tập hợp giá trị mà doanh nghiệp cố gắng mang đến
cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu.
Theo Kaplan và Norton (2011), tập hợp giá trị khách hàng biểu thị các thuộc
tính mà cơng ty đưa ra thông qua sản phẩm/dịch vụ của họ để tạo sự trung thành và
sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu. Mặc dù có sự khác nhau giữa các ngành, các phân khúc thị trường nhưng vẫn có một tập hợp chung các thuộc tính trong tập hợp giá trị khách hàng được áp dụng cho tất cả các ngành. Những thuộc tính này có thể được tổ chức thành ba hạng mục:
- Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt, tính
năng, chất lượng sản phẩm/ dịch vụ, giá cả, thời gian giao hàng...
- Mối quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng, bao gồm thời gian hồi đáp hay giao hàng và cách mà khách hàng cảm nhận trải nghiệm mua hàng của doanh nghiệp cũng như các mối quan hệ cá nhân.
- Hình ảnh và danh tiếng: phản ánh những yếu tố vơ hình thu hút khách hàng
đến với cơng ty, cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng.
Bằng cách lựa chọn mục tiêu và thước đo cụ thể theo ba hạng mục này nhà
quản trị có thể khiến doanh nghiệp của mình tập trung vào việc cung cấp một tập hợp giá trị vượt trội tới các phân khúc khách hàng mục tiêu của mình.
Mối liên hệ giữa tập hợp giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi trong khía cạnh khách hàng được thể hiện qua hình 1.3
Hình 1.3: Mối liên hệ giữa tập hợp giá trị khách hàng và các mục tiêu đo lường cốt lõi.
(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2011. Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến lược thành hành động).
Khía cạnh quy trình nội bộ
Trong khía cạnh quy trình nội bộ, các doanh nghiệp phải xác định được những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và mục tiêu tài chính. Các mục tiêu và thước đo trong khía cạnh này thường được xây dựng sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh khách hàng và khía cạnh tài chính. Trình tự này cho phép các doanh nghiệp có thể tập trung vào quy trình nội bộ nào có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các
mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.
Robert S.Kaplan và David P. Norton đề nghị rằng các nhà quản trị cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ của mình. Mơ hình chuỗi giá trị
chung (xem hình 1.4) có thể dùng làm khung mẫu cho các doanh nghiệp điều chỉnh khi xây dựng khía cạnh quy trình nội bộ của mình và nó bao gồm ba quy trình chính
đó là :
Quy trình đổi mới:
Quy trình đổi mới là một quy trình nội bộ cực kỳ quan trọng, nó đóng vai trị
như một làn sóng tạo ra giá trị lâu dài cho doanh nghiệp và nó bao gồm hai thành
phần đó là: xác định thị trường và phát triển sản phẩm /dịch vụ. Trước tiên các
doanh nghiệp phải nhận diện đặc điểm của các phân khúc thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn hướng đến trong tương lai, sau đó các doanh nghiệp lên kế hoạch thiết kế và phát triển các sản phẩm/ dịch vụ sẽ làm thỏa mãn những phân khúc mục tiêu đó.
Theo Robert S.Kaplan và David P. Norton, quy trình đổi mới phải là quy
trình then chốt trong tồn bộ chuỗi giá trị nội bộ của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu về tài chính và khách hàng. Quy trình này thể hiện sự khác biệt rõ nét nhất giữa thẻ điểm cân bằng với các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống: các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống vốn chỉ tập trung vào kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động (sẽ được đề cập dưới đây), ngược lại cách tiếp cận của thẻ điểm cân bằng đòi hỏi doanh nghiệp phải chú trọng nhiều vào các quy
trình đổi mới như: nghiên cứu, thiết kế và phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới... để
đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của thị trường trong tương lai.
Quy trình hoạt động (tác nghiệp):
Quy trình hoạt động là một làn sóng tạo ra giá trị ngắn hạn cho doanh nghiệp. Nó bắt đầu với việc nhận được đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng. Quy trình này vẫn đóng một vai trị quan trọng trong chuỗi giá trị nội bộ của doanh nghiệp và nó tập trung vào việc kiểm soát và cải thiện chất lượng, chi phí, thời gian và đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp. Điều này sẽ cho phép các doanh nghiệp cung cấp những sản phẩm/dịch vụ đạt tiêu chuẩn chất lượng cho khách hàng mục tiêu hiện tại.
Quy trình dịch vụ sau bán hàng:
Quy trình dịch vụ sau bán hàng là quy trình cuối cùng trong chuỗi giá trị nội bộ của doanh nghiệp, nó bao gồm các dịch vụ sau bán hàng như: bảo hành, sửa
chữa và xử lý các sản phẩm có khiếm khuyết/sản phẩm bị trả lại, các vấn đề thanh tốn, bảo vệ mơi trường, quan hệ cộng đồng xã hội... Quy trình này cho phép các
doanh nghiệp thể hiện những ưu điểm trong các khía cạnh quan trọng của dịch vụ hậu mãi.
Hình 1.4: Mơ hình chuỗi giá trị chung.
(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 2011. Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến lược thành hành động).
Khía cạnh học hỏi và phát triển
Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư lâu dài cho tương lai của doanh nghiệp. Theo đó để đạt được những mục tiêu đã đề ra trong ba
phải nâng cao khả năng học hỏi và phát triển của mình. Khía cạnh này sẽ cung cấp
cơ sở hạ tầng cần thiết để doanh nghiệp hiện thực hóa những mục tiêu của ba khía
cạnh trên, mang đến cho doanh nghiệp một kết quả tài chính bền vững trong tương lai.
Theo Kaplan và Norton (2011), khía cạnh học hỏi và phát triển của doanh nghiệp gồm ba yếu tố chính: con người, hệ thống thơng tin và môi trường làm việc.
Con người (nhân viên)
Thẻ điểm cân bằng đưa ra ba thước đo cơ bản để đánh giá nhân viên bao
gồm: Sự hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên, năng suất của nhân viên. Trong ba thước đo này, sự hài lòng của nhân viên được coi là động lực thúc
đẩy dẫn đến hai thước đo còn lại: khả năng giữ chân nhân viên và năng suất của
nhân viên.
Năng lực của nhân viên là yếu tố cần thiết để đạt được những mục tiêu về
khách hàng và quy trình nội bộ của doanh nghiệp. Do đó, đào tạo kỹ năng cho nhân viên là một trong những mục tiêu quan trọng trong khía cạnh học hỏi và phát triển,
nó được đo lường bằng thước đo chung là tỷ lệ hồn thành cơng việc chiến lược. Tỷ
lệ này theo dõi số lượng nhân viên đáp ứng được yêu cầu thực hiện các công việc quan trọng cụ thể, liên quan đến các nhu cầu đã được tính đến của doanh nghiệp.
Hệ thống thông tin
Năng lực của nhân viên là quan trọng, nhưng chưa đủ. Để đảm bảo nhân viên
hoạt động hiệu quả trong môi trường cạnh tranh cao độ ngày nay thì họ cần được