Hoạt động M&A đã và đang diễn ra mạnh mẽ trên thế giới, nhất là ở các nước phát triển.Với một giao dịch M&A thành cơng có thể đem đến những thay đổi tích cực và dài hạn cho doanh nghiệp tham gia. Tuy nhiên, theo nghiên cứu thì số thương vụ M&A thất bại trên thế giới và cả Việt Nam cũng khơng ít. Thị trường M&A của Việt Nam vẫn cịn non trẻ và sơ khai. Vì vậy, việc tìm kiếm và đề xuất các giải pháp cho hệ thống ngân hàng Việt Nam trước làn sóng M&A bên cạnh thực tế của thị trường, chúng ta cần phải học hỏi nhiều kinh nghiệm của một số thị trường M&A chuyên nghiệp trên thế giới, đặc biệt là thị trường Mỹ. Nước Mỹ, một nền kinh tế phát triển bậc nhất thế giới, với thị trường M&A hoạt động chuyên nghiệp nhưng nhìn chung các ngân hàng Mỹ đã khơng thành cơng lắm trong việc tạo ra sự hịa nhập cho các ngân hàng được mua lại. Các nghiên cứu cho rằng việc sáp nhập các ngân hàng lớn hầu như khơng tiết kiệm được nhiều chi phí (ít nhất là đối với những mảng hoạt động khơng có các thị trường chồng chéo). Theo một nghiên cứu của Aston Associates về 150 vụ mua lại ngân hàng trong vịng 5 năm ở Mỹ thì hai năm sau khi hồn tất cơng việc, trung bình các ngân hàng chỉ tiết kiệm được 10% chi phí phi lãi suất. Nếu điều chỉnh theo lãi suất thì khoản tiết kiệm nhỏ nhoi này cũng khơng cịn nữa.
Những thƣơng vụ sáp nhập và mua lại thành công
Một số trường hợp ở Mỹ đã thực hiện M&A rất thành công. Tiêu biểu là hai vụ sáp nhập của Wells Fargo với Crocker National Corporation và ngân hàng New York với Irving Bank Corporation vào thập niên 80. Trong cả hai trường hợp, tỷ lệ chi phí điều hành rịng so với tổng tài sản trung bình của ngân hàng tiến hành mua lại đã giảm sau khi sáp nhập.
Đối với thương vụ Wells Fargo và Crocker là do họ đã biết cách sử dụng chi phí hợp lý bằng cách tiến hành đóng cửa các chi nhánh trùng lắp và hợp nhất các hoạt động hậu văn phịng: kế tốn, nhân sự, hệ thống dữ liệu, kiểm soát nội bộ... nên Wells đã giảm chi phí phi lãi suất xuống khoảng 240 triệu USD, trong khi đó
vẫn duy trì thu nhập phi lãi suất là 480 triệu USD. Kết quả là chi phí điều hành rịng đã giảm từ 1,185 tỷ USD xuống còn 948 triệu USD.
Đối với vụ sáp nhập giữa New York với Irving là do thu nhập phi lãi suất tăng 83 triệu USD từ hoạt động kinh doanh mạnh mẽ của Irving. Điều này đã dẫn đến tỷ lệ chi phí điều hành rịng so với tổng tài sản trung bình giảm 42 điểm. Các kết quả này đạt được là do các ngân hàng đó đã phải xem xét rất kỹ càng và thận trọng về khả năng kết hợp và họ cùng nhau vượt qua những khó khăn. Đồng thời, họ đã thiết lập ngay từ đầu những mục tiêu có lợi và quyết bằng mọi cách phải đạt được mục tiêu đó.
Một ví dụ khác là vụ Deutsche Bank mua lại Bankers Trust. Đây là một cuộc sáp nhập hết sức phức tạp, Deutsche Bank đã xác định được tầm quan trọng của việc lựa chọn người lãnh đạo hiệu quả đối với quá trình hậu sáp nhập. Ross từng là giám đốc Tài chính của Deutsche Bank (làm việc tại trụ sở chính của ngân hàng tại Frankfurt, Đức); ông cũng từng giữ chức vụ Giám đốc điều hành chính phụ trách khu vực châu Á- Thái Bình Dương. Trước đó, ơng đã làm việc Ngân hàng New York trong 21 năm, giữ nhiều chức vụ cao tại các trụ sở của ngân hàng này ở cả London và New York. Vì vậy, ơng vừa hiểu rõ về Deutsche Bank, lại vừa có kiến thức về kinh doanh, quản lý và các vấn đề về văn hóa liên quan đến việc mua lại một ngân hàng Mỹ. Theo Ross, “Deutsches Bank đã nhận ra một vấn đề thiết yếu trong một cuộc sáp nhập là họ phải nhanh chóng phân định rạch rịi phạm vi trách nhiệm của từng người và đưa ra quyết định bổ nhiệm giám đốc điều hành cấp cao. Chúng tôi đã làm như thế với Bankers Trust, vì vậy giữa chúng tơi khơng có sự nhập nhằng về chức năng nhiệm vụ của nhau cũng như về kế hoạch và chiến lược sáp nhập.”
Kinh nghiệm thành công rút ra từ những thƣơng vụ trên
- Kế hoạch M&A phù hợp và được lên kế hoạch kỹ càng. - Mức giá hợp lý,
- Thành công do học được những bài học kinh nghiệm từ những vụ M&A trước.
- Những kế hoạch cụ thể nhằm củng cố, thống nhất hai tổ chức về vấn đề văn hóa, con người.
- Sự hiểu rõ của nhân viên về mục đích, kết quả của cuộc sáp nhập, mua lại và góp phần vào việc thống nhất hai tổ chức
Một số thƣơng vụ sáp nhập và mua lại thất bại
Thất bại do đàm phán: khi nhắc đến những cuộc thương lượng thất bại có thể nói về việc sáp nhập hai tổ chức tài chính hàng đầu của Đức là Deutsche Bank và Dresdner Bank. Tảng đá cản trở chính là hãng đầu tư Dresdner Kleinwort Benson – “con đẻ" của Dresdner Bank và có hệ thống chi nhánh lớn ở châu Âu. Deutsche Bank cho rằng, đối tác cần phải gạt bỏ chi nhánh này. Tuy nhiên Dresdner Bank kiên quyết chống lại, họ cho rằng, việc bán doanh nghiệp theo từng phần có nghĩa là loại đi một phần có giá trị trước khi có được sự đảm bảo về q trình hợp nhất. Đại diện của Dresdner Bank bình luận tình hình như sau: “Nếu như chúng tơi lựa chọn giải pháp do phía Deutsche Bank đề nghị thì sẽ có sự “đổ máu”, cịn kết quả là sẽ khơng đạt được gì cả.
Thất bại do khơng có chiến lược giữ chân những nhân viên lành nghề: điển hình là trường hợp sáp nhập giữa Nations Bank- Bank of America và Montgomery Securities vào tháng 10/1997. Việc sáp nhập đã dẫn đến sự nghỉ việc của hầu hết những chuyên viên đầu tư của Montgomery Securities, những người đã rời khỏi công ty do những bất đồng về quản lý và văn hoá với NationsBank-Bank of America. Nhiều người trong số họ chuyển sang làm cho Thomas Weisel, đối thủ của Montgomery Securities, được điều hành bởi người chủ cũ của Montgomery Securities. Montgomery Securities không thể lấy lại vị thế cũ của nó.
Kinh nghiệm dẫn đến các giao dịch M&A thất bại thƣờng gặp
- Những mong đợi không thực tế.
- Kế hoạch M&A vội vàng, không phù hợp.
- Sự yếu kém trong quản lý và điều hành công ty mới. - Động cơ về quyền lực và chính trị hơn là động cơ kinh tế.
- Sự khác nhau về văn hóa giữa các chủ thể trong q trình hợp nhất. - Sự phản ứng của các cơng ty bị thâu tóm.
- Tập trung vào vần đề điều hành và tổ chức mà khơng tập trung vào q trình kinh doanh.
- Sự kiệt quệ về tài chính sau khi tiến hành hoạt động M&A do giá mua lại của công ty mục tiêu quá cao.
- Công ty không đủ khả năng quản trị và thực hiện những thay đổi lớn sau hoạt động M&A.
- Các hệ thống marketing không phù hợp làm mất hệ thống khách hàng
Kết luận chƣơng 1
Chương 1 cho ta cái nhìn tổng quan về năng lực cạnh tranh của các NHTM, sơ lược về các bước tiến hành hoạt động M&A, những lợi ích cũng như hạn chế của hoạt động này đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Chương sau sẽ trình bày thực trạng năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam hiện nay như thế nào và việc sử dụng công cụ M&A để nâng cao năng lực cạnh tranh trong thực tế.
CHƢƠNG 2