+ Một là, tìm kiếm đối tác sáp nhập: mặc dù được sự khuyến khích của Chính
phủ, nhưng không phải NHTM cổ phần vừa và nhỏ nào cũng tìm kiếm được đối tác phù hợp để sáp nhập. Thực tế, họ có nhiều giải pháp để tái cấu trúc, nên bản thân chưa định hướng được giải pháp nào phù hợp với ngân hàng mình. Do “đứng giữa ngã ba đường”, nên ngân hàng có thể khơng thiện chí cung cấp thơng tin tài chính cho đối tác. Ngồi ra, trong q trình thực hiện, vì lợi ích của cổ đơng ngân hàng mình mà các ngân hàng đôi khi đã cung cấp thông tin tài chính (nợ xấu thực tế) khơng chính xác cho đối tác. Điều này đơi khi làm cản trở quá trình sáp nhập và gây mất lòng tin của nhau.
+ Hai là, thiếu hành lang pháp lý: sau khi tìm kiếm được đối tác, ngân hàng
lại gặp phải khó khăn trong việc tiến hành sáp nhập theo luật. Mặc dù NHNN đã ban hành Thông tư số 04/2010/TT-NHNN, ngày 11/02/2010 hướng dẫn về hoạt động sáp nhập, hợp nhất, mua lại tổ chức tín dụng, nhưng Thơng tư này cịn nhiều bất cập. Đặc biệt, đến nay, chưa có quy định cụ thể nào hướng dẫn ngân hàng xử lý các giao dịch của người gửi và người vay sau khi sáp nhập được tiến hành, mà vẫn đảm bảo quyền lợi của các bên có liên quan.
+ Ba là, ảnh hưởng tới niềm tin của khách hàng: nếu chỉ thực hiện một phép
tính số học, ngân hàng mới sẽ có sự gia tăng về số lượng khách hàng. Song điều đó chỉ đúng trên sổ sách tại thời điểm sáp nhập, cịn sau đó, ngân hàng có duy trì được cơ sở khách hàng này hay không là cả một vấn đề. Bởi lẽ, hoạt động kinh doanh chủ yếu của ngân hàng dựa vào uy tín và niềm tin. Mọi biến động đều có thể ảnh hưởng trực tiếp đến niềm tin của khách hàng. Bên cạnh một số khách hàng đánh giá cao diện mạo mới, cùng sự tin tưởng về quy mô, chất lượng của ngân hàng sau sáp
nhập, thì khơng ít khách hàng lại hồi nghi về hiệu quả hoạt động ngân hàng mới. Điều này có thể dẫn đến sự sụt giảm số lượng của cả khách hàng hiện hữu và khách hàng tiềm năng. Đây tiếp tục là một rào cản không nhỏ khi tiến hành hợp nhất, sáp nhập.
+ Bốn là, khó khăn trong việc tích hợp cơng nghệ thơng tin: hệ thống ngân
hàng lõi là hệ thống phần mềm tích hợp các ứng dụng tin học trong quản lý thông tin, tài sản, giao dịch, quản trị rủi ro… trong hệ thống ngân hàng. Hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện đang sử dụng rất nhiều hệ thống core banking khác nhau, như: T24, I-flex, TCBS… Khi 2 ngân hàng sáp nhập với nhau, ngoài việc kết hợp hệ thống cơ sở hạ tầng, nhân sự…, thì việc tích hợp hệ thống cơng nghệ là một vấn đề cần lưu tâm. Các ngân hàng đều tốn khoảng thời gian nhất định khi muốn vận hành một hệ thống core banking mới. Do đó, trong khoảng thời gian đầu sáp nhập, hệ thống khách hàng hiện hữu của ngân hàng bị sáp nhập sẽ vẫn được quản lý dưới hệ thống core banking cũ. Việc này chắc chắn sẽ gây khó khăn cho các nhà quản lý trong việc quản trị và điều hành ngân hàng do cùng lúc quản lý hai hệ thống khách hàng riêng rẽ.
+ Năm là, bất ổn về nhân sự: nguồn nhân lực có chất lượng là tài sản quý giá
của ngân hàng và các nhà quản trị cơng ty. Vì thế, những xáo trộn và những bất ổn trong bản thân đội ngũ nhân sự trước, trong và sau khi sáp nhập sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng. Ngoài sự xáo trộn về hệ thống nhân sự, sự khác biệt về văn hóa cơng ty và mâu thuẫn về mục tiêu, tầm nhìn của các lãnh đạo… cũng là những cản trở trong giao dịch sáp nhập và mua lại. + Sáu là, quyền lợi cổ đông bị ảnh hưởng: trước hết, đó là sự biến mất của
một loạt những thương hiệu ngân hàng sau mấy chục năm gây dựng, như thương hiệu Tín Nghĩa, Đệ Nhất, Habubank, Tài chính Dầu khí, Phương Tây và tới đây là Đại Á. Điều đó đồng nghĩa mất mát, hao tổn về tiền bạc, tài sản, thời gian, trí tuệ, sức lực mà các cổ đông ngân hàng đã bỏ ra. Một trong những cái giá không nhỏ khác, các ông chủ ngân hàng đang phải gánh sau các thương vụ mua bán, sáp nhập
là giải quyết khối nợ xấu. Chủ tịch HĐQT một ngân hàng sau sáp nhập thừa nhận, dù đã lường trước độ “xấu”, nhưng việc xử lý những khoản nợ xấu của ngân hàng sau sáp nhập quả là một thách thức. Và tình trạng mệt mỏi, ngắc ngứ với mớ nợ xấu phải ôm lại từ các ngân hàng yếu kém là phổ biến với ông chủ các ngân hàng. Đơn cử như SHB, vừa phải có văn bản giải trình uỷ ban Chứng khoán Nhà nước, sở Giao dịch chứng khoán Hà Nội về khoản chênh lệch đáng kể lợi nhận sau thuế giữa quý 2 năm nay với quý 2 năm 2012, là do chi phí dự phịng rủi ro tín dụng tăng thêm bởi các món vay quá hạn được sáp nhập từ Habubank. Trước đó, kết quả kinh doanh q 3/2012, SHB cịn gây “chống” khi cơng bố kết quả kinh doanh lỗ luỹ kế tới 1.105 tỉ đồng, do các đơn vị kinh doanh thuộc Habubank lỗ luỹ kế 1.715 tỉ đồng (dù SHB cũ vẫn lãi 610 tỉ đồng). Điều này đã phần nào ảnh hưởng đến lợi ích của các cổ đơng hiện hữu của SHB.
+ Bảy là, mâu thuẩn về văn hóa và mục tiêu kinh doanh: kết hợp hài hịa văn
hóa và mục tiêu kinh doanh ln là bài tốn hóc búa cho các TCTD sau hợp nhất, sáp nhập. Khoan hãy nói về văn hóa vùng miền, chỉ tính riêng về hịa nhập văn hóa và thái độ ứng xử mỗi bên mua – bán cũng đã đủ đau đầu các cấp quản lý. Lựa chọn thương hiệu nào, bỏ thương hiệu nào hay ghép nối các thương hiệu lại với nhau cũng không đơn giản, phụ thuộc nhiều vào các yếu tố như quy mô hoạt động, định vị thương hiệu mà mục tiêu kinh doanh mới… và phải nhận được sự ủng hộ của các chủ thể tham gia. Thông thường, những người ở tổ chức bị sáp nhập thường có khuynh hướng bảo tồn nét văn hóa riêng của đơn vị mình, trong khi bên mua sẽ ln tìm cách “thủ tiêu” những văn hóa đối lập. Mâu thuẫn đó nếu khơng được giải quyết hợp tình, hợp lý sẽ là rào cản cho hoạt động của tổ chức mới sau này. Bên cạnh đó, mâu thuẫn về mục tiêu và tầm nhìn của các tổ chức trước khi sáp nhập, hợp nhất cũng ngăn cản xây dựng môi trường kinh doanh hiệu quả cho chủ thể mới. Trường hợp điển hình nhất gần đây khi Sacombank bị thơn tính bởi ACB, Eximbank, Phương Nam bank, Kiên Long bank và một nhóm các cổ đơng khác… những yêu cầu thay đổi định hướng kinh doanh và kế hoạch kinh doanh được đưa ra từ nhóm cổ đơng này ln mâu thuẫn với ban lãnh đạo của Sacombank khi đó là
ơng Đặng Văn Thành nắm quyền. Và hiện tại, chúng ta cũng có thể suy đốn văn hóa và mục tiêu kinh doanh của Sacombank sẽ thay đổi như thế nào khi mà một ngân hàng sau hơn 20 năm xây dựng đã thuộc về tay của một nhóm cổ đơng khác trong chốc lát?
Kết luận chƣơng 2
Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi mỗi thành phần kinh tế trong nước phải nỗ lực để gia tăng tiềm lực tài chính nâng cao năng lực cạnh tranh. Hơn thế, ngành ngân hàng dần dần sẽ mất đi các rào cản gia nhập thị trường của các NHNNg, vì vậy các NHTM trong nước nói chung và khối NHTMCP nói riêng phải tăng cường liên kết với nhau để tạo nên những tập đồn tài chính, ngân hàng bán lẻ đủ lớn để cạnh tranh lại với ngân hàng nước ngoài. Chương 2 đã giới thiệu về thực trạng năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam, tình hình thực hiện hoạt động M&A ngân hàng tại Việt Nam, để từ đó đưa ra tính tất yếu phải tiến hành sáp nhập, mua lại ngân hàng nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh, đồng thời xu hướng sáp nhập và mua lại ngân hàng cũng là xu hướng tất yếu của kinh tế quốc tế trong thời gian qua. Tuy nhiên, hoạt động M&A ngân hàng Việt Nam cũng cịn những khó khăn, hạn chế nhất định. Do đó cần có những giải pháp để hồn thiện hoạt động này tại Việt Nam.
CHƢƠNG 3
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG M&A GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM