Phát triển dịch vụ NHBL được xác định là một bộ phận quan trọng trong chiến lược phát triển của các NHTM Việt Nam, bắt đầu từ sự nắm bắt các cơ hội cĩ được từ các thị trường mới, từ việc áp dụng cơng nghệ và sử dụng hệ thống tạo ra nhiều SPDV mới, phương thức phân phối hiệu quả, tăng cường mối quan hệ giữa KH với NH. Các NHTM cần tăng qui mơ vốn để đảm bảo nền tảng cho phát triển dịch vụ NHBL, đa dạng hĩa SPDV theo hướng đáp ứng kịp thời nhu cầu của KH. Ngồi việc cung cấp các sản phẩm thơng qua mạng lưới các chi nhánh hiện hành , các NH cần thiết lập các hệ thống phân phối trên cơ sở sử dụng CNTT hiện đại. Nhận thức được điều đĩ, Sacombank đã và đang cĩ những chiến lược trong việc phát triển các dịch vụ NHBL như sau:
- Sacombank đã và đang tiến hành thành lập đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp tại các Đơn vị và đưa vào hoạt động Trung tâm Dịch vụ khách hàng, đây là bước chuẩn bị tích cực theo lộ trình phát triển SPDV và phục vụ KH tốt hơn trong các năm tới.
- Nghiên cứu triển khai các sản phẩm đặc thù phù hợp với từng vùng, miền, ngành nghề và được cấu trúc theo nhĩm đối tượng KH để tạo sự khác biệt. Sự tiến bộ hơn so với các năm trước là SPDV mới được nghiên cứu thiết kế, tổ chức phản biện, tập huấn và quảng cáo cĩ tính chuyên nghiệp cao hơn. Nhiều SPDV khai thác tiềm năng kinh tế và đặc thù vùng miền được triển khai theo đặt hàng của chi nhánh.
- Quan tâm khai thác lợi thế mạng lưới để đẩy mạnh tiếp thị S PDV liên kết với các DN lớn, cĩ thương hiệu mạnh , tiến hành bán chéo sản phẩm với các Cơng ty thành viên trong tập đồn . Tập trung nguồn lực để đẩy mạnh
65
bán chéo sản phẩm nhằm phát huy lợi thế về mạng lưới, thương hiệu của Sacombank và sự phong phú đa dạng về SPDV của các cơng ty thành viên. - Xây dựng các sản phẩm mới liên quan đến bảo hiểm, mua bán nợ, NH đầu
tư chuyên nghiệp, quản lý tài sản… để khai thác tiềm năng cịn rất lớn về dịch vụ tài chính hiện đại tại Việt Nam.
- Xây dựng các sản phẩm chung, trọn gĩi của Sacombank nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của KH, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh và đem lại giá trị gia tăng cho từng thành viên.
- Quan tâm sâu sắc đến chất lượng SPDV và cơng tác chăm sĩc KH , tiếp tục hồn thiện hạ tầng CNTT để hỗ trợ tốt nhất cho hoạt động kinh doanh. - Ngồi ra, Sacombank cịn chủ trương thàn h lập câu lạc bộ PGD để tạo
diễn đàn sinh hoạt và nâng cao hơn nữa chất lượng hoạt động hệ thống PGD.
- Chủ trương đầu tư mạnh hoạt động thẻ để đĩn đầu thị trường tiềm năng trong tương lai. Trung tâm thẻ đã mạnh dạn đưa ra nhiều chương trình hoạt động cụ thể và thiết thực: quản lý tập trung hệ thống ATM và POS tại TP.HCM; đầu tư mới ATM kết hợp đánh giá hiệu quả từng máy để sắp xếp, di chuyển máy ATM hợp lý; tổ chức quản lý thanh khoản trên ATM dựa vào nhu cầu sử dụng; cải tạo phịng máy kết hợp với quảng bá thương hiệu và cho ra đời sản phẩm thẻ với nhiều tiện ích khác biệt, bước đầu nguồn thu phí dịch vụ liên quan đến hoạt động thẻ đã đĩng gĩp nguồn thu cho NH. Ngồi ta, Trung tâm thẻ đã tiến hành kết nối online giao dịch tài khoản giữa Cardpro với corebanking T24-R8 đồng thời đầu tư thêm nhiều phân hệ phát triển ứng và quản lý rủi ro.
Hoạt động của các chi nhánh đặc thù thời gian qua bước đầu đã tạo sự khác biệt riêng cĩ của Sacombank trên thị trường. Cơ chế hỗ trợ cho chi nhánh đặc thù đã cĩ nhiều tiến bộ , các khối phịng Nghiệp vụ đã thiết kế các SPDV, chương trình quảng cáo tiếp thị riêng biệt cho các chi nhánh đặc thù, được ưu đãi về chi phí hoạt động và chế độ thi đua khen thưởng.
66
Các chi nhánh nước ngồi tuy vừa mới thành lập nhưng đã đi vào hoạt động tương đối ổn định. Chương trình kết nghĩa giữa các chi nhánh tr ong và ngồi nước bước đầu đã hỗ trợ cung cấp thơng tin KH Việt Nam đầu tư tại Lào và Campuchia, giúp tăng cường trao đổi kinh nghiệ m quản lý và phối hợp kinh doanh.
3.1.2 Định hướng của Sacombank thời kỳ 2011-2020
Việt Nam đang thực hiện lộ trình cam kết WTO trong lĩnh vực tài chính NH, thị trường NH cịn sơ khai và nhiều tiềm năng phát triển, cùng với đặc điểm dân số trẻ làm cho thị trường NH Việt Nam trở nên rất hấp dẫn. Xu hướng phát triển của ngành NH cĩ sự phân hĩa thành từng lĩnh vực riêng biệt chứ khơng cịn đơn thuần là một NH đa năng truyền thống. Các mảng kinh doanh bán lẻ, bán buơn, tài chính vi mơ, cho vay tiêu dùng và mơ hình NH đầu tư đang đi vào chuyên biệt hĩa từng lĩnh vực. Tùy vào thế mạnh của mình, mỗi NH sẽ lựa chọn mơ hình phát triển để tập trung khai thác tối đa lĩnh vực đĩ nhằm gia tăng thị phần hoạt động dẫn đến tối ưu hĩa về chi phí cũng như lợi nhuận. Mặc dù số lượng thành phần tham gia ngày càng nhiều và sự cạnh tranh ngày càng tăng mạnh trên thị trường tài chính, nhưng quy mơ của thị trường chắc chắn cũng tăng lên mạnh mẽ theo sự phát triển của nền kinh tế. Vì vậy, lĩnh vực NHBL nhận định vẫn cịn dư địa để phát triển. Tuy nhiên, hạ tầng cơng nghệ, năng suất lao động, sản phẩm đơn điệu đang là rào cản trong cạnh tranh của các NH trong nước. Chắc chắn rằng các NH phải xây dựng mục tiêu phát triển bán lẻ rõ ràng; cĩ chiến lược tăng cường năng lực vốn, cơng nghệ và quản trị rủi ro; củng cố hạ tầng cơng nghệ, đa dạng hĩa SPDV. Và hơn bao giờ hết , để thành cơng thì các NH phải xây dựng cho mình một hệ thống năng lực lõi nhằm tạo sự khác biệt và phát triển bền vững.
Chiến lược phát triển Sacombank giai đoạn 2011-2020 tiếp tục kiên định với mục tiêu “trở thành NH bán lẻ hàng đầu Khu vực” và theo định hướng hoạt động Hiệu quả- An tồn- Bền vững. Với tầm nhìn đĩ, để hồn thành sứ mệnh “khơng ngừng phát triển nhằm cung ứng đến KH những giải pháp tài chính trọn gĩi, đa tiện ích, thiết thực với giá thành hợp lý để khơng ngừng tối đa hĩa giá trị
67
gia tăng cho KH, cổ đơng, mang lại giá trị về nghề nghiệp và sự thịnh vượng cho nhân viên; đồng thời , đĩng gĩp vào sự phát triển chung của xã hội và cộng đồng”, chiến lược của Sacombank thời kỳ 2011-2020 đã xác định các định hướng sau:
- Nhân sự: Số lượng cán bộ nhân viên tồn NH đến năm 2015 là 13.000 người. Theo đĩ, tăng cường tuyển dụng những nhân sự giỏi cĩ năng lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng của nội bộ; Phát hiện nhân sự giỏi nội bộ, đào tạo chuẩn bị cho nhân sự kế thừa; Xây dựng các chính sách tuyển dụng , đào tạo và phát triển nhằm ổn định nhân sự, duy trì tỷ lệ nhân sự nghỉ việc dưới 10%.
- Cơng nghệ NH: CNTT đĩng vai trị rất lớn trong việc tăng trưởng kinh doanh. Theo định hướng phát triển của một NH hiện đại, Sacombank cần phải thực thi chiến lược cơng nghệ mạnh cho thời kỳ 2011-2020 nhằm: Tăng năng suất làm việc của nhân viên tác nghiệp và đa dạng SPDV hiện đại như các NH quốc tế dựa trên nền tảng CNTT tiên tiến qua việc liên tục hồn thiện , bổ sung và nâng cấp hệ thống T24; Nâng cao năng lực cạnh tranh và năng lực quản lý của NH, qua việc triệt để khai thác tính năng vượt trội của hệ thống NH lõi (Core banking), hệ thống kho dữ liệu (Data Warehouse) và tiếp tục triển khai các dự án khác (trong cũng như ngồi T24) , nhằm hồn thiện hệ thống quản trị thơng tin (MIS) giúp cho việc ra quyết định triển khai các chiến lược phát triển phù hợp theo từng thời kỳ và nâng cao hiệu quả hoạt động của tồn hệ thống.
- Tài chính: trong giai đoạn 10 n ăm tới (2011-2020), Sacombank tiếp tục tập trung vào các mục tiêu tài chính sau: Đặt trọng tâm vào mục tiêu tăng trưởng vốn chủ sở hữu với mức tăng bình quân 15-17%/năm cho giai đoạn 2011 - 2020 trong đĩ, vốn điều lệ tăng từ 15-20%/năm, đồng thời tận dụng tối đa nguồn thứ cấp để làm địn bẩy cho sự tăng trưởng; Tổng tài sản tăng bình quân 15-20%/năm; Lợi nhuận trước thuế tăng trưởng bình quân 17-20%; Lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu (ROE) bình quân đạt 15-17%; Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản (ROA) bình quân đạt 1,5-1,7%.
68
- Kênh phân phối: Đến năm 2020 mạng lưới của Sacombank dự kiến đạt khoảng 600 điểm giao dịch, bao phủ tồn vẹn lãnh thỗ Việt Nam. Ngồi các điểm giao dịch tại Lào và Campuchia, Sacombank dự kiến mở rộng hoạt động sang Malaysia, Singapore, Mỹ, Úc, Châu Âu và một số nước khác trong khu vực Asean.
- Kinh doanh (huy động , cho vay): Định hướng hoạt động của Sacombank trong giai đoạn tới là tổng nguồn vốn tăng trưởng ở mức 15 -18%/năm cho giai đoạn 2011-2020. Trong đĩ, huy động từ dân cư chiếm 65-85% tổng cơ cấu huy động của NH; Dư nợ cho vay tăng trưởng bình quân 18-20%/năm trong giai đoạn 2011-2020.
- Sản phẩm dịch vụ: Tập trung phát triển SPDV bán lẻ, theo đĩ tăng dần tỷ trọng nguồn thu dịch vụ trong cơ cấu thu nhập. Tỷ trọng tổng doanh thu từ dịch vụ /tổng thu nhập của NH mỗi năm sẽ đạt tỷ lệ bình quân 12-18% cho giai đoạn 2011-2020; Đáp ứng tất cả các nhu cầu của KH về SPDV tài chính theo định hướng NHBL, trong đĩ chú trọng hoạt động bán chéo SPDV với các đối tác cĩ liên kết với các cơng ty thành viên trong Tập đồn, nhằm cung ứng cho thị trường các sản phẩm tài chính trọn gĩi với giá thành hợp lý; Đảm bảo chất lượng SPDV NH hàng đầu trong nước và các nước cận biên nhằm tối đa hĩa mức độ hài lịng của KH; Tạo sự khác biệt trong SPDV nhằm mang lại hiệu quả thiết thực cũng như nâng cao tính cạnh tranh của NH; Phát triển các sản phẩm mới trong lĩnh vực tiền tệ như sản phẩm phái sinh , các sản phẩm cơ cấu, các sản phẩm chứng khốn nợ…
- Quản trị- điều hành: Hồn thiện cơ chế quản trị NH theo mơ hình tiên tiến; Xây dựng và ổn định mơ hình tổ chức và cơ cấu nhân sự cũng như mơ hình kinh doanh cho phù hợp; Xây dựng cơ chế quản lý tập trung -điều hành phân cấp kiên định và xuyên suốt từ Hội sở tới các điểm giao dịch trên cơ sở hệ thống dự báo hữu hiệu; Xây dựng bộ máy quản lý rủi ro tiên tiến và chuyên nghiệp theo chuẩn mực quốc tế; Hồn thiện bộ máy kiểm tốn nội bộ theo đúng chuẩn quốc tế.
69