KẾT CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
Bass (1985) đã phân biệt 3 dạng lãnh đạo khác nhau, đó là lãnh đạo mới về chất
(transformational), lãnh đạo nghiệp vụ (transactional) và lãnh đạo tự do (laissez- faire). Với lập luận của mình, Bass cho rằng khơng mong đợi 2 loại lãnh đạo sau sẽ tạo nên sự gắn kết cơng việc đáng kể, chính bởi vì chúng thiếu sức mạnh động lực và truyền cảm hứng. Bằng chứng cho luận điểm này là từ nghiên cứu thực nghiệm
của Van Vugt, Jepson, Hart, and de Cremer (2004). Những ngƣời tham gia đƣợc chọn ngẫu nhiên vào 1 trong 3 nhóm. Tác giả đã tạo ra nội dung các mệnh lệnh gửi từ lãnh đạo đến các thành viên nhóm mơ phỏng lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do. Sau mỗi nhiệm vụ thực hiện, các cá nhân đều đƣợc hỏi rằng họ có muốn tiếp tục ở lại nhóm hay chuyển sang nhóm khác cho nhiệm vụ tiếp theo hay không. Kết quả cho thấy những thành viên có nhiều khả năng rời khỏi nhóm chính là các thành viên ở nhóm có lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do, trái ngƣợc hoàn toàn với lãnh đạo mới về chất.
Khi phải đối mặt với lãnh đạo nghiệp vụ, các thành viên nhóm đều khơng hài lịng với việc bị kiểm sốt với vấn đề ra quyết định. Trong khi đối mặt với lãnh đạo tự do, họ đã có quyền kiểm sốt, nhƣng lại khơng đƣợc thúc đẩy đầu tƣ cơng sức. Ngồi ra, các lãnh đạo nghiệp vụ thúc đẩy nhân viên chỉ để hồn thành cơng việc và thƣởng cho nhân viên một cách phù hợp, nhƣng còn các thƣởng khác (những cá nhân hoàn thành tốt những nhiệm vụ đặc biệt quan trọng) thì lại khơng. Sau đó, nhiều nghiên cứu khác cũng cung cấp thêm bằng chứng cho thấy sự tiêu cực của lãnh đạo tự do. Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland, and Hetland (2007) phát hiện ra lãnh đạo kiểu tự do có liên quan nhiều đến sự căng thẳng trong công việc nhƣ là công việc khơng rõ ràng, mâu thuẫn về vai trị, mâu thuẫn với đồng nghiệp, trong khi đó, Hauge, Skogstad, và Einarsen (2007) thì lại cho rằng lãnh đạo này có liên quan đến sự bắt nạt (bullying) trong công việc.
Lãnh đạo mới về chất đƣợc định nghĩa nhƣ một hành vi lãnh đạo có thể biến đổi các tiêu chuẩn (norms) và giá trị (values) của ngƣời lao động, nhờ đó mà lãnh đạo có thể thúc đẩy những ngƣời nhân viên thực hiện những việc ngoài mong đợi (Yukl,
1989). Lãnh đạo này tập trung vào đề cao việc tham gia của các nhân viên cấp dƣới
đối với các mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ tầm nhìn của những ngƣời lãnh đạo
(Bass, 1985).
Nhìn lại phần trình bày ở trên, ta thấy lãnh đạo mới về chất đƣợc chia làm 4 thành phần, gọi là (1) truyền cảm hứng (inspirational motivation), (2) kích thích sáng tạo (intellectual stimulation), (3) quan tâm cá nhân (individual consideration)
và (4) ảnh hƣởng (idealized influence) (Bass & Avolio, 1990). Phân tích kỹ hơn 4 thành phần này để chúng ta có thể làm rõ hơn về mối quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết cơng việc.
Truyền cảm hứng tập trung vào việc nhìn nhận sự lạc quan của viễn cảnh tƣơng lai. Truyền cảm hứng cũng đồng nghĩa với quan niệm lợi ích của nhóm thì quan trọng hơn lợi ích của cá nhân, thể hiện một chuẩn mực đạo đức cao, là hình mẫu cho cấp dƣới (Bono & Judge, 2004). Ngƣời lãnh đạo lúc này là ngƣời có ảnh hƣởng tích cực đến các cấp dƣới của mình và có thể thay đổi sự tự tập trung của các nhân viên thành sự tổng tập trung của tập thể (Yorges, Weiss, & Strickland, 1999). Kết quả là cấp dƣới trở nên có liên quan đến tầm nhìn của lãnh đạo và sẳn lịng để hy sinh cho tầm nhìn ấy. Yếu tố thứ ba của lãnh đạo mới về chất, sự quan tâm cá nhân, đề cập đến huấn luyện (coaching), hỗ trợ và khuyến khích cấp dƣới. Ngƣời lãnh đạo thừa nhận cảm giác, cảm xúc và yêu cầu của cấp dƣới để phát triển bản thân (Hartog và
các cộng sự, 1997). Thành phần cuối cùng chính là kích thích sáng tạo, tức là ngƣời
lãnh đạo thách thức cấp dƣới để họ thấy vấn đề từ một góc độ khác. Bằng cách này,
ngƣời lãnh đạo làm cho nhân viên có những suy nghĩ chủ động trong tổ chức. Và do đó, nhân viên trở nên có liên quan với tổ chức. Điều này làm cho các trạng thái của ngƣời lao động nhƣ sự tham gia (involvement), gắn kết (cohesiveness), cam kết (commitment), tiềm năng (potency), hiệu suất (performance) đƣợc cải thiện bởi lãnh đạo mới về chất (Shamir, House, & Arthur, 1993). Một nhân viên nếu nhận đƣợc sự hỗ trợ, kích thích sáng tạo và huấn luyện tốt, có khả năng làm việc tốt hơn với nhiều thử thách hơn, đáp ứng tốt hơn và do đó sẽ trở nên gắn kết với cơng việc hơn.
Có thể hiểu rằng sự hài lịng với các đồng nghiệp cũng có liên quan đến sự gắn kết công việc (Avery, McKay, & Wilson, 2007), và kết quả cũng tƣơng tự khi đƣợc làm việc với những lãnh đạo mới về chất.
Tóm lại là lãnh đạo mới về chất có tác động dương đến sự gắn kết cơng việc
của người lao động. Đây chính là một trong những giả thuyết đã đƣợc nghiên cứu
với lý thuyết cùng những phát hiện của mình thì Bakker và các cộng sự cho rằng lãnh đạo mới về chất làm tăng sự gắn kết công việc của ngƣời lao động.
Nghiên cứu của Bakker và các công sự sử dụng:
Thang đo MLQ (Bass & Avolio, 1990) dùng kiểm định lãnh đạo mới về chất. Thang đo UWES (Schaufel &, Bakker, 2003) dùng kiểm định sự gắn kết công
việc của ngƣời lao động.
Thực nghiệm tại Việt Nam chƣa thấy có nghiên cứu về tồn tại mối quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết cơng việc của ngƣời lao động. Vì vậy đề tài thực hiện kiểm định lại thang đo đối với lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc trong bối cảnh tại Việt Nam.