Dữ liệu cũng cho thấy những ngƣời tham gia có mức độ mạnh mẽ vào cơng việc trung bình (giá trị Mean) là 3.411, trong khi cống hiến là ở mức 3.472 và dấn thân chỉ ở mức 2.556. Điều này thể hiện rằng dù họ thật mạnh mẽ và cống hiến vì cơng việc nhƣng chƣa thật sự dấn thân trong công việc. Những điều diễn ra trong thực tế cũng tƣơng đồng, để duy trì cơng việc và tìm kiếm kinh nghiệm cho bản thân buộc lòng ngƣời lao động phải nỗ lực mạnh mẽ và cống hiến cho công việc, tuy nhiên họ chƣa thật sự đặt hết tâm trí vào cơng việc vì ngồi cơng việc họ cịn mối bận tâm về gia đình hoặc các chế độ nơi làm việc chƣa phù hợp,… Nói một cách khác, lãnh đạo mới về chất khi thực hiện tốt, sẽ ảnh hƣởng nhiều đến sự cống hiến và sự mạnh mẽ của ngƣời lao động, trong khi đó thì tác động đến sự dấn thân ít hơn. 0 5 10 15 20 25 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 su_manh_me su_cong_hien su_dan_than
Đề tài đã chứng minh rằng ở Việt Nam có sự tác động thuận của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết cơng việc của ngƣời lao động. Trong các mơ hình hồi qui ta thấy lãnh đạo mới về chất mới tác động dƣơng đến tất cả các yếu tố thành phần của sự gắn kết công việc của ngƣời lao động.
Nhƣ vậy kết quả của đề tài sẽ là một gợi ý hữu ích cho các nhà lãnh đạo Việt Nam trong việc áp dụng lãnh đạo mới về chất. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ tập trung vào việc điều chỉnh lãnh đạo hợp lý (chú trọng hơn đối với lãnh đạo mới về chất, chú trọng đến các vấn đề nào tƣơng ứng với các biến quan sát của thang đo MLQ) góp phần nâng cao sự gắn kết cơng việc của ngƣời lao động.
5.2. HẠN CHẾ VÀ HƢỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO
Hạn chế đầu tiên là về mặt thời gian và chi phí. Đề tài này chỉ thực hiện trong phạm vi TP. Hồ Chí Minh và TP. Biên Hồ với phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện.
Thứ hai, đề tài là một nghiên cứu định lƣợng đơn thuần, nó chỉ ra mức độ tác động của các lãnh đạo đến mức độ gắn kết công việc của ngƣời lao động chứ chƣa đƣa ra những giải pháp cụ thể và chi tiết, những nhà quản trị sẽ giải quyết vấn đề này dựa trên những kinh nghiệm thực tiễn và hoàn cảnh thực tế.
Cuối cùng là nghiên cứu chỉ xem xét tác động của lãnh đạo mới về chất đến sự gắn kết cơng việc của ngƣời lao động. Tuy nhiên cịn rất nhiều yếu tố tác động mạnh mẽ đến sự gắn kết công việc của ngƣời lao động nhƣ là các loại lãnh đạo khác (lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo tự do,…), đặc tính cơng việc, chế độ lƣơng thƣởng, nhận thức về sự công bằng trong tổ chức, sức khỏe, tình trạng hơn nhân của ngƣời lao động,….Mặt khác, rõ ràng rằng các học thuyết về kinh tế mà chúng ta sử dụng đa phần đều xuất phát từ các nƣớc phƣơng Tây, và thực tế cũng cho thấy ngƣời lao động Việt Nam làm việc trong các doanh nghiệp nƣớc ngoài, đƣợc lãnh đạo chú trọng nhiều hơn đến vấn đề về quản lý, lãnh đạo, chăm sóc nhân viên, quan tâm nhân viên,… để họ gắn bó lâu dài với cơng việc so với các doanh nghiệp nhà nƣớc. Nhƣ vậy liệu có sự khác biệt về sự gắn kết công việc đối với ngƣời lao động làm việc trong các loại hình doanh nghiệp khác nhau. Đây cũng là hƣớng mở ra cho những nghiên cứu tiếp theo.
Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Hồng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.
Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hà
Nội: Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội.
Nguyễn Hữu Lam, 2007. Nghệ thuật lãnh đạo. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức. Trần Kim Dung, 2005. Phẩm chất lãnh đạo và ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đến
cam kết tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường, trường Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh, Mã số: CS-2005-50.
Tài liệu tiếng Anh
Avery, D. R., McKay, P. F., & Wilson, D. C, 2007. Engaging the aging workforce: The relationship between perceived age similarity, satisfaction with coworkers, and employee engagement. The Journal of Applied Psychology, 92, 1542−1556.
Avolio, B., 1999. Full leadership development: building the vital forces in organizations. Sage Publications, Thousand Oaks, CA.
Bakker, A & Schaufeli, W.B, 2002. Job demands, job resources and their relationship
with burnout and engagement: A multi-sample study on the COBE- model. Utrecht
University, Psychology and Health.
Bakker, A & Schaufeli, W.B, 2003. Utrecht Work engagement scale. Utrecht
University, Psychology and Health.
Bass, B. M, 1985. Leadership and Performance. N.Y. Free Press.
Bass, B. M, 1985. Leadership performance beyond expectations. New York: Academic Press.
Bass, B.M & Avolio, 1990. Multifactor Leadership Questionnaire – Form 5S. Bass, B.M & Avolio, 1992. Multifactor Leadership Questionnaire – Form 6S.
Bass, B.M & Avolio, B.J, 1994. Improving organisational effectiveness, through transformational leadership. London: Sage.
Bass, B.M & Avolio, B.J, 1997. Full range leadership development: Manual for the multifactor leadership questionnaire. Palo Alto CA: Mind Garden.
Bass, B.M & B.J.Avolio, 2003. Multifactor Leadership Questionnaire Feedback report:<http://www.webPages.uidaho.edu/~tthorste/MultifactorLeadershipQuestio
nnaire.pdf>[Accessed August, 2013].
Bernard M. Bass & Ralph Melvin Stogdill, 1948, 1974. Bass & Stogdill's handbook of
leadership. Free Press.
Bono, J. E., & Judge, T. A, 2004. Personality and transformational and transactional leadership: A meta-analysis. The Journal of Applied Psychology, 89, 901−910. Boyatzis, R.E, 1982. The competent Manager: A model for Effective performance.
NewYork: John Wiley.
Britt,T.W., Adler, A.B.& Bartone, P.T, 2001. Deriving benefits from stressful events: The role of engagement in meaningful work and hardiness. Journal of Occupational Health Psychology, 6(1), 53-63.
Brown, S.P, 1996. A meta-analysis and review of organisational research on job involvement. Psychological Bulletin, 120(2), 235-255.
Burns, J., 1978. Burns, J.M, 1978. Leadership. New York: Harper & Row.
Digman, J.M , 1990. Personality structure: Emergence of the five – factor model. In
Annual review of psychology, Palo Alto, CA.
Douglas R.May, Richard L.Gilson & Lynn M.Harter, 2004. The Psychological condition of meaningfullness, safety and availability and engagement of the human
Gary A.Yukl, 2002. Leadership in organizations. Prentice Hall, 5th editions.
Gonzalez – Reoma, V., Schaufeli, W.B., Bakker, A. & Lioret, S, 2006. Burnout and engagement: independent factors or opposite poles?. Journal of Vocational
Behaviour, 68.
Hallberg, U.E, & Schaufeli , W.B, 2006. “Same same” but different? Can work engagement be discriminated from job involvement and organisational commitment?. European Psychologist, 11.
Harter,J.K., Schmidt, F.L. & Hayes, T.L, 2002. Business unit-level relationship between employee satisfaction employee engagement and business outcome: A metal-Analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 268-279.
Hauge, L. J., Skogstad, A., & Einarsen, S, 2007. Relationships between stressful work environment and bullying: Results of a large representative study. Work &Stress,
21, 220−242.
James Edward Dibley, 2009. The relationship between the transformational leadership
style of officers and the levels of their followers’ work engagement in the South American army. University of South America.
Kahn, W.A, 1990. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, trang 692 – 724.
Leiter, M.P, Schaufeli, W.B & Maslach, C, 2001. Job burnout. Annual review of psychology, 52, Tr. 397-422.
Louisa Wah, 1999. Knowledge Management - Behind the buzz. Academic Journal, Volume 88, 17-26: <http://connection.ebscohost.com/c/articles/1734020/behind- buzz > [Accessed August, 2013].
Maria Tims, Arnold B. Bakker, Despoina Xanthopoulou, 2011. Do transformational leaders enhance their followers’ daily work engagement?. Erasmus University
Rotterdam, Institute of Psychology, Department of work and organizational Psychology, Rotterdam, The Netherlands.
MC Cuddy, 1997. Leadership: contemporary development.
<www.brnt.hcmut.edu.vn/OB8/ppt/PPT12.PPT> [Accessed August, 25, 2013]. Roberts,D.R & Davenport,T.O, 2002. Job Engagement: Why it’s so important and how
to improve it. Employment Relationa Today, 29(3), 21-29.
Schaufeli, W.B., and et al..,2002b. The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies,
3, 71-92.
Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B, 1993. The motivational effect of charismatic
leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4, 577−594.
Thomas Carlyle, 1841. Heroes and Hero Worship, Chapman and Hall, Library Edition. Towers Perrin, 2008. Employee engagement underpins business transformation.
Stamford, CT: Author <www.towersperrin.com/tp/getbecatchedoc?country=gbr &webc=GBR/2008/200807/TB_ISR_July08.dpf> [Accessed August, 2013].
Van Vugt, M., Jepson, S. F., Hart, C. M., & de Cremer, D, 2004. Autocratic leadership
in social dilemmas: A threat to group stability. Journal of Experimental Social.
Yorges, S. L., Weiss, H. M., & Strickland, O. J, 1999. The effect of leader outcomes on
influence, attributions, and perceptions of charisma. The Journal of Applied
Psychology, 84, 428−436.
Yukl, G. A, 1989. Leadership in organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Zhu, W., Chew, I., and Spangler, W., 2005. CEO transformational leadership and
Lãnh đạo Biến thành phần Biến quan sát L ãnh đạo mớ I về chất ( T ransf or m at ion al L eader ) Truyền cảm hứng Truyền đạt mệnh lệnh dễ hiểu
Đưa ra các hình ảnh lơi cuốn về cơng việc Giúp nhân viên tìm thấy ý nghĩa của cơng việc
Kích thích sáng tạo
Cho phép nhân viên suy nghĩ vấn đề cũ theo cách mới
Giúp nhân viên có phương pháp / cách nhìn mới cho các vấn đề khó xử
Giúp nhân viên có ý tưởng mà họ chưa hề đặt vấn đề trước đây
Quan tâm cá nhân
Giúp nhân viên phát triển bản thân
Cho nhân viên biết quản lý nghĩ gì với những việc mà họ đang làm Có quan tâm cá nhân đến các nhân viên bị cô lập
Ảnh hưởng
Làm cho nhân viên thấy thoải mái khi làm việc chung Làm cho nhân viên tin tưởng tuyệt đối
Làm cho nhân viên tự hào khi được làm việc chung
L ãnh đạo n ghi ệp vụ (T ra nsact ion L eader ) Thưởng theo thành tích
Cho nhân viên biết cần phải làm gì để được thưởng / ghi nhận Thơng báo cho nhân viên những gì họ sẽ có được nếu hồn thành cơng việc
Ghi nhận công lao hay thưởng cho nhân viên khi họ đạt được mục tiêu đề ra
Quản trị ngoại trừ
Hài lịng khi nhân viên hồn thành cơng việc đúng tiêu chuẩn đề ra
Khơng thay đổi bất cứ điều gì nếu mọi việc diễn ra bình thường Cho nhân viên biết những tiêu chuẩn mà họ cần biết để thực hiện công việc L ãnh đạo tự d o (L ai sse z- fai re L eader )
Có xu hướng để nhân viên làm việc theo cách như thường lệ Cho phép nhân viên làm bất cứ điều gì nhân viên muốn làm Chỉ yêu cần nhân viên những điều thực sự là cần thiết
Sự gắn kết công v iệc ( Work En gageme nt) Sự mạnh mẽ
Thích đi làm việc mỗi khi thức dậy vào buổi sáng Tràn ngập năng lượng khi làm việc
Ln bền chí cho dù mọi thứ diễn ra khơng sn sẻ Có thể tiếp tục làm việc trong thời gian dài
Làm việc với tinh thần kiên cường
Sự cống hiến
Tìm thấy ý nghĩa và mục đích trong cơng việc của mình Say mê cơng việc
Tự hào về những gì mình làm Xem cơng việc là thử thách Cơng việc thơi thúc thực hiện nó
Cơng việc truyền cảm hứng cho bản thân
Sự dấn thân
Thấy thời gian trôi qua nhanh khi làm việc Quên mọi thứ xung quanh khi làm việc Hạnh phúc khi làm việc hết mình Đắm chìm trong cơng việc
Bị cuốn theo cơng việc Thật khó tách khỏi cơng việc
tồn thời gian, những người sẵn lịng hợp tác)
Xin chào Anh/Chị………..
Tôi tên là Phạm Văn Trung, học viên lớp cao học ngành Quản trị kinh doanh của trường Đại học kinh tế TP.HCM. Hiện nay tôi đang làm luận văn tốt nghiệp đề tài “Quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự gắn kết công việc của người lao động”.
Anh/Chị có thể sắp xếp thời gian và tiếp chuyện với tôi trong vài phút được không ạ?
(Được hay không) đều cảm ơn và chúc sức khoẻ người được phỏng vấn.
Nội dung thảo luận:
1. Anh/Chị nghĩ như thế nào về người lãnh đạo của mình? Gợi ý dựa trên các biến quan sát của thang đo MLQ
Gợi ý dựa trên các biến quan sát của thang đo MLQ
Tìm hiểu xem các nội dung từ các biến đưa ra có gặp phải các vấn đề: khó hiểu, dễ gây nhằm lẫn, tối nghĩa, có làm người nghe khơng muốn trả lời,… Hỏi ý kiến của người được phỏng vấn về các câu hỏi nếu có thể
2. Anh/Chị nghĩ như thế nào về sự gắn kết cơng việc của mình? Gợi ý dựa trên các biến quan sát của thang đo UWES
Tìm hiểu xem các nội dung từ các biến đưa ra có gặp phải các vấn đề: khó hiểu, dễ gây nhằm lẫn, tối nghĩa, có làm người nghe khơng muốn trả lời,… Hỏi ý kiến của người được phỏng vấn về các câu hỏi nếu có thể
Kết thúc
2 Lãnh đạo đưa ra các hình ảnh lơi cuốn về những gì nhân viên có thể làm (b)
3 Lãnh đạo giúp nhân viên tìm thấy ý nghĩa của cơng việc
4 Lãnh đạo cho phép nhân viên suy nghĩ vấn đề cũ theo cách mới
5 Lãnh đạo cung cấp cho nhân viên phương pháp / cách nhìn mới cho các vấn đề khó xử
6 Lãnh đạo giúp nhân viên có ý tưởng mà họ chưa hề đặt câu hỏi trước đây (a)
7 Lãnh đạo giúp nhân viên phát triển bản thân
8 Lãnh đạo nhân viên biết quản lý nghĩ gì với những việc mà họ đang làm
9 Lãnh đạo quan tâm cá nhân đến các nhân viên bị cô lập
10 Lãnh đạo làm cho nhân viên thấy thoải mái khi ở quanh họ (b)
11 Lãnh đạo làm cho nhân viên tin tưởng tuyệt đối
12 Lãnh đạo làm cho nhân viên tự hào khi được hợp tác làm việc (a)
Bàn về người được khảo sát
13 Mỗi khi thức dậy vào buổi sáng, tôi thích đi làm việc (a)
14 Trong cơng việc, tôi cảm thấy tràn ngập năng lượng
15 Trong cơng việc, tơi ln bền chí cho dù mọi thứ diễn ra khơng sn sẻ
16 Tơi có thể tiếp tục làm việc trong thời gian dài
17 Tôi cảm thấy mạnh mẽ và kiên cường trong cơng việc
18 Tơi tìm thấy ý nghĩa và mục đích trong cơng việc của mình
19 Tơi như say mê công việc
20 Tơi tự hào về những gì mình làm
21 Đối với tơi công việc là thử thách
22 Công việc thơi thúc tơi thực hiện nó
23 Cơng việc truyền cảm hứng cho tôi
24 Tôi thấy thời gian trôi qua nhanh khi làm việc
25 Tôi quên mọi thứ xung quanh khi làm việc
26 Tôi cảm thấy hạnh phúc khi làm việc hết mình
27 Tơi như đắm chìm trong cơng việc
28 Tôi bị cuốn theo khi làm việc
29 Thật khó để tách tơi ra khỏi cơng việc
Khố 20. Hiện tơi đang tiến hành nghiên cứu đề tài “Quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất (Transformational Leader) và sự gắn kết công việc của người lao động (Work Engagement)”.
Rất mong nhận được sự hỗ trợ của Anh/Chị thông qua việc trả lời các câu hỏi dưới đây!
Tất cả ý kiến, quan điểm của Anh/Chị đều rất có giá trị đối với nghiên cứu và được bảo mật tuyệt đối. Chân thành cảm ơn!
*****
1. PHẦN THÔNG TIN CÁ NHÂN
Anh/Chị đang làm việc toàn thời gian tại các tổ chức kinh tế? Nếu khơng, Anh/Chị có thể bỏ qua phần khảo sát này.
Nếu có, vui lịng tiếp tục.
2. PHẦN NỘI DUNG CHÍNH
Hướng dẫn trả lời: với mỗi câu trả lời được đánh dấu vào ơ số (khoanh trịn O hoặc đánh dấu nhân X) thể hiện mức độ đồng ý của Anh/Chị. Trong đó:
1–Hồn tồn phản đối; 2–Phản đối; 3–Trung dung; 4- Đồng ý; 5–Hoàn toàn đồng ý
Quản lý của Anh/Chị là người: Mức độ đồng ý
1 Truyền đạt mệnh lệnh dễ hiểu 1 2 3 4 5
2 Đưa ra các hình ảnh lơi cuốn về cơng việc 1 2 3 4 5
3 Giúp nhân viên tìm thấy ý nghĩa của cơng việc 1 2 3 4 5
4 Cho phép nhân viên suy nghĩ vấn đề cũ theo cách mới 1 2 3 4 5
5 Giúp nhân viên có phương pháp / cách nhìn mới cho các vấn đề khó xử 1 2 3 4 5
6 Giúp nhân viên có ý tưởng mà họ chưa hề đặt vấn đề trước đây 1 2 3 4 5
7 Giúp nhân viên phát triển bản thân 1 2 3 4 5