- Xem xét, cho phép tổ chức tín dụng nước ngoài mua lại, sáp nhập TCTD yếu kém của Việt Nam và tăng giới hạn sở hữu cổ phần của tổ chức tín dụng nước ngoà
CHÍNH TỒN CẦU
3.4 Mua Bán Và Sáp Nhập Các NHTM Yếu Kém Về Tài Chính
Trong suốt thập niên vừa qua, hệ thống tài chính Việt Nam “bùng nổ” về số lượng. Tuy nhiên, sự tăng trưởng của hệ thống chỉ đơn thuần về mặt số lượng,
không đi kèm với sự cải thiện về chất lượng. Do đó mua bán sáp nhập doanh nghiệp (M&A) được coi là giải pháp cứu cánh hữu hiệu trong việc tái cấu trúc hệ thống tài chính ngân hàng.
Trong năm 2011, với sự tham gia của một số quỹ đầu tư và các ngân hàng
nước ngoài, một số ngân hàng Việt Nam đã thực hiện thành công việc mua bán cổ phần của mình, giúp tăng nguồn vốn kinh doanh và cải thiện tình hình quản trị và
ứng dụng cơng nghệ, điển hình như: Ngân hàng Cơng thương Việt Nam
(Viettinbank) bán 10% cổ phần cho cơng ty tài chính quốc tế (IFC), Ngân hàng An Bình (ABBank) bán 600 tỷ đồng trái phiếu chuyển đổi cho IFC và Maybank, Ngân hàng Phát triển Mê Kong (MDB) bán 15% cổ phần cho đơn vị đầu tư thuộc
Temasek và Ngân hàng Quốc tế (VIB) bán 5% cổ phần cho Commonwealth Bank của Australia.
Vào đầu năm 2011, thương vụ M&A của lĩnh vực ngân hàng trong nước gây nhiều chú ý đó là thương vụ Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam (VNPOST) góp vốn vào Ngân hàng Liên Việt (LienVietBank) vào tháng 2/2011. Sở dĩ thương vụ này
được chú ý nhiều nhất vì lần đầu tiên một tổng cơng ty nhà nước góp vốn vào một
doanh nghiệp cổ phần bằng tiền và giá trị của cả một cơng ty. Sau khi được VNPOST góp vốn, ngân hàng mới là LienVietPostBank. Tính đến 31/12/2011, tổng tài sản của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank) đạt trên 40.000 tỷ
đồng, vốn điều lệ đạt 5.650 tỷ đồng. Sự sáp nhập này giúp khai thác được hơn
10.000 điểm bưu cục, điểm giao dịch bưu điện xuống tận các xã trong cả nước, đồng thời cũng tận dụng tối đa được nguồn vốn từ nông dân. Sau khi sáp nhập,
nguồn huy động vốn của ngân hàng này khá ổn định và dồi dào, nhất là từ nơng
dân, dù mỗi cá nhân gửi ít (mỗi sổ tiết kiệm khoảng 4 triệu đồng) nhưng số lượng lại đông và ổn định.
Tuy vậy, hoạt động M&A ngành ngân hàng chỉ thực sự khởi động và trở
thành điểm nóng khi Chính phủ ra chỉ thị cấu trúc lại hệ thống ngân hàng thương
mại và các tổ chức tài chính theo hướng sáp nhập, hợp nhất các ngân hàng thương mại, các tổ chức tài chính nhỏ, mở đầu cơng cuộc bằng việc hợp nhất 3 ngân hàng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn, Ngân hàng TMCP Đệ Nhất (Ficombank) và Ngân hàng TMCP Tín nghĩa thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) với vốn điều lệ là 10.584 tỷ đồng và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 1/1/2012, dưới sự hỗ trợ của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) với vai trò là đại diện vốn Nhà nước tại ngân hàng mới sau sáp nhập.
Việc hợp nhất 3 ngân hàng trên theo cách tự nguyện là giải pháp tối ưu trong hồn cảnh thực tại, mà khơng gây nên các hiệu ứng thái quá đến hệ thống ngân
hàng, nền kinh tế nói chung và người gửi tiền nói riêng. Việc tự nguyện sáp nhập này sẽ sẽ giúp ổn định hóa tính thanh khoản cho ngân hàng mới, hợp lý hóa quy mơ
hoạt động, tăng cường khả năng quản trị, xác lập kỷ cương thị trường mà khơng phá vỡ chính sách tiền tệ.
Đi cùng quá trình tái cơ cấu hệ thống NHTM Việt Nam, quá trình M&A
ngành ngân hàng sẽ diễn ra sơi nổi và kịch tính hơn trong các năm tới, dự kiến trong năm 2012 này sẽ có thêm từ 5 đến 8 ngân hàng được sáp nhập lại.
Các giải pháp để thúc đẩy M&A các NHTM
Thứ nhất, hoàn thiện hành lang pháp lý cho hoạt động M&A nói chung và
hoạt động M&A trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng nói riêng. Xác định hệ thống pháp luật doanh nghiệp là trọng tâm để đưa ra các quy định điều chỉnh liên quan
hoạt động M&A thống nhất, thơng thống phù hợp với thơng lệ quốc tế và chú
trọng tính đặc thù của M&A ngành ngân hàng. Cụ thể, cần hoàn thiện các văn bản Luật Doanh nghiệp, Luật Cạnh tranh, Luật Đầu Tư, thể hiện tính đặc thù trong luật chuyên ngành, cần chú trọng đến quy định về nội dung liên quan đến M&A hơn là việc xác lập về mặt hình thức, các quy định về thủ tục pháp lý khi thực hiện M&A cần phải thơng thống và giám sát thời gian xét duyệt, hoàn thiện khung pháp lý nhằm kiểm soát, hạn chế các tác động tiêu cực của hoạt động M&A, quy định về
loại hình M&A đa dạng hơn, quy định rõ ràng ràng buộc trách nhiệm giữa các đối tượng tham gia hoạt động M&A và trách nhiệm của ngân hàng đối với quyền lợi
của người lao động và cổ đông.
Thứ hai, nâng cao vai trò của NHNN trong định hướng và lộ trình thúc đẩy
hoạt động M & A ngân hàng. Cụ thể, NHNN cần đặt ra các quy định khắt khe hơn cho việc sáp nhập bắt buộc bằng cách nâng dần mức vốn điều lệ tối thiểu mà mỗi ngân hàng phải đáp ứng trong những năm tới; đưa vào diện áp dụng sáp nhập bắt
buộc với những quy định khắt khe hơn về các tỷ lệ an toàn vốn, về tỷ suất lợi nhuận, về xếp hạng ngân hàng. Ngoài ra, NHNN cần theo dõi, giám sát các chiến lược, kế hoạch bán cổ phần của các NHTM Việt Nam đặc biệt là các NHTM nhỏ.
Thứ ba, tăng cường hoạt động truyền thông về M&A ngành ngân hàng
thông qua hội thảo, diễn đàn. Với vai trò là người quản lý trực tiếp và định hướng cho hệ thống NHTM, NHNN cần tích cực hơn nữa trong việc phổ biến rộng rãi các
kiến thức về mua bán, sáp nhập, thường xuyên tổ chức các buổi tọa đàm, hội thảo chuyên đề với sự tham gia của các lãnh đạo các ngân hàng để chia sẻ các kiến thức, kinh nghiệm về mua bán sáp nhập đã diễn ra trên thế giới, đồng thời phổ biến
những kinh nghiệm của những vụ mua bán cổ phần đã diễn ra tại Việt Nam trong thời gian qua.
Thứ tư, NHTM Việt Nam cần thay đổi tư duy, nhận thức về hoạt động mua
bán, sáp nhập, hợp nhất. Mua bán, sáp nhập, hợp nhất trong lĩnh vực ngân hàng
đang là xu thế tất yếu diễn ra trên thế giới, và Việt Nam chắc chắn cũng khơng nằm
ngồi xu thế đó. Do đó, các NHTM khơng nên e ngại hoặc tránh né, không nên xem sáp nhập là xấu, là không tốt, và khơng phải cứ hoạt động yếu kém thì mới phải sáp nhập. Không kể đến những thương vụ mua bán, sáp nhập mang tính thâu tóm, mua bán, sáp nhập nếu có sự chủ động, chuẩn bị kỹ lưỡng và sự phù hợp giữa hai bên đối tác sẽ dễ dàng tạo ra hiệu quả “cộng hưởng” rất lớn.
Thứ năm, NHTM cần có sự phối kết hợp với Luật sư, các Công ty tư vấn
trong hoạt động M&A. Vai trị của các Cơng ty tư vấn là rất quan trọng góp phần hỗ trợ, tư vấn cho ngân hàng trong việc xác định chính xác loại giao dịch M&A, tổ chức tư vấn có thể hỗ trợ ngân hàng thẩm định pháp lý và thẩm định tài chính của
ngân hàng bị sáp nhập, mua lại. Thẩm định tài chính thường do các cơng ty kiểm toán hay kiểm toán viên độc lập thực hiện để giúp các bên ngân hàng thỏa thuận các quy định, các điều khoản cơ bản liên quan đến giao dịch M&A, đưa vào hợp đồng đầy đủ các đặc điểm yêu cầu, lợi ích, sự ràng buộc riêng biệt của ngân hàng.
Thứ sáu, NHTM cần lựa chọn thời điểm giao dịch M&A và minh bạch
thông tin. Hiện nay, mới chỉ có cổ phiếu của 9 ngân hàng được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán tập trung, còn lại cổ phiếu của hơn 30 ngân hàng khác vẫn chủ yếu được giao dịch trên thị trường tự do (OTC). Do không phải chịu áp lực
công bố thông tin như khi niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán tập trung, phần lớn các ngân hàng có cổ phiếu chưa niêm yết đều chưa thực hiện đầy đủ việc công
bố thông tin định kỳ về hoạt động của mình, có chăng mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp các số liệu về doanh thu, lợi nhuận, dư nợ, huy động vốn… Còn phần lớn
những thông tin biến động khác về hoạt động kinh doanh trong kỳ lại ít được cơng
bố. Do đó sẽ rất khó cho phía các ngân hàng hay các tổ chức tài chính đối tác đang trong q trình tìm kiếm đối tác hợp tác có thể tìm ra được đối tác tốt nhất. Vì vậy, khi việc minh bạch hóa thơng tin được thực hiện tốt, các nhà đầu tư, các ngân hàng khác sẽ dễ dàng tiếp cận và cùng ngân hàng bàn thảo kế hoạch sáp nhập cho một sự liên kết lớn hơn và có hiệu quả hơn.
Thứ bảy, NHTM cần xác định, lựa chọn đối tác trong mua bán, sáp nhập,
hợp nhất. Ngân hàng cần xác định mình đang tìm kiếm cái gì, có thể là một ngân hàng khác nhỏ hơn để mở rộng thị phần, tăng vốn điều lệ hay một công ty bảo hiểm, công ty chứng khốn nhằm đa dạng hố sản phẩm…Sau đó ngân hàng tiến hành tìm kiếm và liệt kê danh sách ứng viên mục tiêu. Ngân hàng nên đưa ra các tiêu chí cụ thể để lựa chọn như: quy mơ, thời gian hoạt động, lĩnh vực kinh doanh, thị phần,
vùng hoạt động, nhóm khách hàng, danh tiếng, mối quan hệ, văn hố cơng ty….
Danh sách các tiêu chí này càng nhiều càng tốt để có thể lọc bớt những ngân hàng chưa đáp ứng, làm cho việc lựa chọn dễ dàng hơn.
Thứ tám, NHTM cần chú trọng yếu tố nguồn nhân lực cho quá trình sáp
nhập. Đối với các nhân viên trong ngân hàng, để có được sự ủng hộ của họ, trước khi quá trình sáp nhập diễn ra, ban lãnh đạo cần thông tin để toàn thể nhân viên
được biết và hãy để nhân viên cùng tham gia vào quá trình này, chú ý giải thích mọi
khúc mắc của nhân viên. Đặc biệt phải giúp nhân viên hiểu được những lợi ích mà quá trình sáp nhập đem lại và tạo điều kiện cho họ trở thành một bộ phận trong thực thể thống nhất mới. Những điều này sẽ giúp nhân viên đồng tình, ủng hộ và có niềm tin vào chính sách sáp nhập này. Một khi có được sự đồng lịng và hỗ trợ từ phía các nhân viên thì q trình sáp nhập sẽ diễn ra nhanh chóng và thành cơng. Bên cạnh
đó, khơng nên tạo sự phân biệt, phải có chính sách đãi ngộ và trọng dụng công
bằng, hợp lý giữa nhân viên mới với nhân viên củ sau quá trình sáp nhập, để tránh tình trạng bất mãn, chán nản, khơng cịn nhiệt huyết cống hiến sức lao động của họ. Những vấn đề về lương thưởng, phụ cấp, chế độ nghỉ hưu… phải thỏa đáng với sự
3.5 Kết Luận Chương III
Chương III đã trình bày các đề xuất chính sách để thực hiện tái cấu trúc tài chính hệ thống NHTM Việt Nam thơng qua các nhóm biện pháp cụ thể về vốn, nợ xấu, thanh khoản và mua bán sáp nhập ngân hàng. Tuy nhiên cần xác định quá trình tái cấu trúc là một q trình lâu dài; do đó, cần những nhóm giải pháp đồng bộ, mang tính dài hạn. Đồng thời địi hỏi quyết tâm chính trị cao và sự phối hợp hành động chặt chẽ giữa Chính phủ, NHNN, và các NHTM. Có như vậy mới đảm bảo
thành cơng và tính bền vững của việc tái cấu trúc hệ thống NHTM Việt Nam nói chung và tái cấu trúc tài chính hệ thống NHTM Việt Nam nói riêng.
KẾT LUẬN
Đề tài đã nghiên cứu tồn diện những tác động của cuộc khủng hoảng tài
chính tồn cầu đến cơng cuộc tái cấu trúc tài chính của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam. Có thể thấy cuộc khủng hoảng tài chính tồn cầu đã gây ra những hậu quả cực kỳ nặng nề đối với nền kinh tế - tài chính tồn cầu, mà phải mất một thời gian dài trong tương lai để khắc phục những hậu quả đó. Trong bối cảnh đó, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam cũng chịu những hệ lụy nghiêm trọng. Mặc dù tác động trực tiếp không lớn, nhưng tác động gián tiếp từ sự suy thối kinh tế tồn cầu và trong nước sau khủng hoảng tài chính đã gây nên các khó khăn lớn đối với hệ thống ngân hàng thương mại, đó là nợ xấu gia tăng, lợi nhuận ngân hàng
giảm, khó khăn về thanh khoản và làm bộc lộ những điểm yếu về mơ hình hệ thống ngân hàng Việt Nam. Trước những thách thức đó, nghiên cứu đã phân tích và đề
xuất các nhóm giải pháp về mặt tài chính (cũng là khía cạnh quan trọng nhất trong tái cấu trúc hệ thống ngân hàng) nhằm giúp nâng cao năng lực của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam. Các nhóm giải pháp tập trung vào việc nâng cao nguồn vốn và hệ số an toàn vốn, giải quyết triệt để nợ xấu, đảm bảo thanh khoản bền vững, mua bán sáp nhập các ngân hàng. Đây được xem là các giải pháp mang tính đột phá nhằm làm lành mạnh hóa hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, góp phần làm trụ cột quan trọng cho nền kinh tế đất nước trong công cuộc cơng nghiệp hóa – hiện