CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH
3.4 Xây dựng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược:
Từ việc phân tích ma trận IFE, phân tích ma trận EFE và ma trận SWOT đã có 6 chiến lược được đề xuất. Tuy nhiên với nguồn lực có hạn, việc thực hiện tất cả các chiến lược là khơng khả thi, vì vậy cần phải sử dụng cơng cụ ma trận QSPM để lựa chọn các chiến lược ưu tiên. Ở đây sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn đối với 2 nhóm bao gồm các chiến lược có thể thay thế lẫn nhau, đó là nhóm Chiến lược hội nhập ngược về phía trước và Chiến lược tối thiểu hóa chi phí; nhóm Chiến lược xây dựng thương hiệu vững chắc và Chiến lược đẩy mạnh công tác marketing.
Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược cùng nhóm bằng cách tận dụng hay cải thiện yếu tố thành cơng then chốt bên ngồi và bên trong của Nhà máy. Dưới đây là hai ma trận QSPM tóm tắt (phụ lục 12) cho hai nhóm chiến lược có khả năng thay thế:
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm chiến lược marketing
Stt Các yếu tố quan trọng Phân
loại
Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược xây
dựng thương hiệu
Chiến lược đẩy mạnh marketing
AS TAS AS TAS
1 Hoạt động marketing mang tính tập
trung 3 3 9 3 9
2 Thương hiệu đã được khẳng định,
được người tiêu dùng chấp nhận 3 3 9 2 6
3 Nhân viên điều hành sản xuất có
4 Nguồn lực tài chính hạn hẹp, khả
năng tự tài trợ thấp. 1 1 1 1 1
5 Khả năng thanh toán nhanh thấp,
rủi ro tài chính cao 1 1 1 1 1
6 Hoạch đinh chiến lược cịn mang
tính đối phó 2 2 4 1 2
7 Chất lượng sản phẩm chưa ổn định 1 1 1 2 2
8 Ngân sách cho marketing còn thấp. 2 1 2 1 2
9 Sự gia tăng mức sống của dân cư
và số lượng dân số trưởng thành 3 2 6 2 6
10 Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, sản
phẩm thay thế không đáng kể. 3 1 3 3 9
11 Khơng có cơng ty chi phối thị
trường 3 1 3 3 9
12 Sức ép ngày càng tăng của mơi
trường luật pháp, chính trị 3 1 3 1 3
13 Sự tham gia của các công ty đa
quốc gia và sản phẩm nhập khẩu 1 1 1 3 3
14 Khả năng mặc cả của người mua
cao 1 1 1 3 3
Cộng 50 56
Theo bảng 3.3, chúng ta lựa chọn chiến lược đẩy mạnh công tác marketing có
tổng số điểm hấp dẫn TAS = 56, cao hơn chiến lược xây dựng thương hiệu vững chắc có TAS = 50. Đây là chiến lược phù hợp với năng lực của Nhà máy, vừa tận dụng được điểm mạnh của Nhà máy, cơ hội của môi trường vừa khắc phục điểm yếu và vượt qua các đe dọa.
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm chiến lược cắt giảm chi phí
Stt Các yếu tố quan trọng Phân
loại
Các chiến lược có thể thay thế
Chiến lược hội nhập ngược
Chiến lược tối thiểu hóa chi phí
1
Nhà xưởng rộng rãi, đã đầu tư hoàn
chỉnh. 3 4 12 4 12
2
Có dây chuyền chế biến sợi, quy
trình khép kín, chi phí thấp. 4 4 16 3 12
3
Có dây chuyền chế biến sợi, quy
trình khép kín, chi phí thấp. 3 3 9 4 12
4
Nhân viên điều hành sản xuất có
kinh nghiệm trên 15 năm 3 2 6 3 9
5
Nguồn lực tài chính hạn hẹp, khả
năng tự tài trợ thấp. 1 1 1 2 2
7
Áp lực từ người bán thấp, khả năng
hội nhập dọc cao tiết kiệm chi phí 4 4 16 0 0
8 Sự gia tăng của lãi suất 2 3 6 1 2
9 Sự tham gia của các công ty đa quốc gia và sản phẩm nhập khẩu 1 3 3 1 1
Cộng 69 50
Trong các chiến lược nhằm mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cắt giảm chi phí ta chọn chiến lược hội nhập ngược về phía trước do có TAS = 69, cao hơn chiến
lược tối thiểu hóa chi phí có TAS = 50.