2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại MHB
2.2.1. Kết quả thực hiện khảo sát các yếu tố tạo động lực cho nhân viên tạ
Mẫu khảo sát: Đối tượng khảo sát là cán bộ nhân viên MHB, bảng câu hỏi khảo sát
chi tiết tại Phụ lục 2. Tổng số bảng khảo sát hợp lệ (khảo sát online và đi khảo sát thực tế) thu về là 115 bảng. Sau đây là cơ cấu chi tiết mẫu nghiên cứu:
Hình 2.5: Cơ cấu chi tiết mẫu nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Qua các biểu đồ cơ cấu mẫu khảo sát trên cho thấy độ tuổi của mẫu khảo sát cịn khá trẻ, có đến 84% nhân viên MHB dưới 30 tuổi, đây là độ tuổi có sức trẻ, khỏe, có sự nhanh nhẹn nhưng rất dễ bị tác động bởi môi trường xung quanh, đây là độ tuổi được đánh giá là cần được tạo động lực thúc đẩy nhất. Tỷ lệ nhân viên nam chiếm 54% và nhân viên nữ chiếm 46% là hợp lý bởi những nhân viên ở các vị trí nhân viên kinh doanh hay nhân viên bán hàng tại các ngân hàng thường ưu tiên nam hơn là nữ. Những
nhân viên tham gia khảo sát có trình độ khá cao, trong đó trình độ đại học và sau đại học chiếm đến 89%, với mức thu nhập trung bình hiện tại dưới 8 triệu đồng/tháng chiếm 73%.
Kết quả khảo sát: (kết quả khảo sát được thống kê tại Phụ lục 3a)
Để có cơ sở xác định được yếu tố nào nhân viên MHB cần được ưu tiên tạo động lực, tác giả tiến hành xây dựng ma trận đánh giá 6 yếu tố tạo động lực dựa trên mức độ quan trọng và mức độ thể hiện của vấn đề. Chi tiết về cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố được trình bày trong Phụ lục 3b và kết quả tổng hợp đánh giá 6 yếu tố tạo động lực tại MHB được thể hiện ở Bảng 2.3.
Bảng 2.3: Tổng hợp đánh giá 6 yếu tố tạo động lực
Yếu tố Xo Yo X1 Y1
Thu nhập 2,49 4,98 0,89 1,42
Đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến 2,68 3,91 0,95 1,12
Được công nhận đầy đủ thành quả làm việc 2,74 3,38 0,97 0,97
Thương hiệu 2,70 3,30 0,96 0,94
Mối quan hệ với lãnh đạo 3,13 2,83 1,11 0,81
Đặc điểm công việc 3,13 2,59 1,11 0,74
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Dựa vào số liệu tại Bảng 2.3 Tác giả tiến hành xây dựng ma trận đánh giá 6 yếu tố tạo động lực như sau:
Hình 2.6: Ma trận đánh giá theo trung bình 3
Nhận xét:
- Đối với tương quan so với trung bình 3, tại MHB đang có 4 yếu tố quan trọng và nghiêm trọng đó là: Thu nhập, Đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến, Được công nhận đầy đủ thành quả làm việc, Thương hiệu. 2 yếu tố cịn lại ở mức bình thường. Như vậy, công tác tạo động lực tại MHB chưa hiệu quả ở 4 yếu tố được nhân viên đành giá là quan trọng và nghiêm trọng, 2 yếu tố còn lại MHB thực hiện khá tốt. - Xét về tương quan so với trung bình 1 (đây là mức so sánh giữa mức quan trọng và
nghiêm trọng của mỗi yếu tố so với mức trung bình quan trọng và nghiêm trọng của 6 yếu tố) ta có thứ tự ưu tiên đối với 6 yếu tố tạo động lực theo Bảng 2.4.
Bảng 2.4: Thứ tự ưu tiên tạo động lực
Vấn đề Thứ tự ưu tiên Vùng
Thu nhập 1
1
Đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến 2
Được công nhận đầy đủ thành quả làm việc 3
2
Thương hiệu 4
Mối quan hệ với lãnh đạo 5
4
Đặc điểm công việc 6
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
2.2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại MHB
Để biết được thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại MHB, tác giả đi sâu phân tích thực trạng triển khai 6 yếu tố tạo động lực tại MHB bằng việc kết hợp giữa kết quả khảo sát và dữ liệu thứ cấp tác giả thu thập được trong qua trình nghiên cứu.
2.2.2.1. Thu nhập
Yếu tố “Thu nhập” là yếu tố mà MHB triển khai kém hiệu quả nhất, được đánh giá là yếu tố quan trọng và nghiêm trọng nhất trong 6 yếu tố tạo động lực cho nhân viên MHB hiện nay với điểm trung bình là 2,49:4,98 (điểm nghiêm trọng X : điểm quan trọng Y). Sau đấy là thực tế triển khai yếu tố “Thu nhập” tại MHB:
Quy trình điều chuyển Quỹ lương từ Hội sở đến Chi nhánh MHB:
Hình 2.8: Quy trình điều chuyển quỹ lương
(Nguồn: Ban quản trị nhân sự MHB)
Hàng Quý Hội đồng lương Hội sở MHB dựa vào kết quả kinh doanh của các Chi nhánh sẽ tiến hành đành giá xếp loại Chi nhánh với các mức đánh giá từ hoàn thành vượt chỉ tiêu kế hoạch, hồn thành chỉ tiêu kế hoạch và khơng hồn thành chỉ tiêu kế hoạch. Sau đó quỹ lương sẽ được chuyển về từng Chi nhánh và Chi nhánh tiến hành họp Hội đồng lương Chi nhánh để đánh giá mức độ hoàn thành chỉ tiêu nhiệm vụ của từng lãnh đạo và nhân viên để phân bổ mức lương đến từng cá nhân.
Cơ cấu thu nhập của nhân viên MHB bao gồm đầy đủ các thành phần cơ bản như sau: Lương (lương cơ bản + lương kinh doanh hoàn thành chỉ tiêu), thưởng (thưởng các dịp lễ, tết, các dịp kỷ niệm, thưởng hoàn thành vượt chỉ tiêu …), phụ cấp (phụ cấp
Hình 2.9: Thu nhập của nhân viên MHB qua các năm
(Nguồn: Ban quản trị nhân sự MHB)
Tháng 12/2014, MHB đã ban hành Bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc (KPIs: Key Performance Indicators) và áp dụng cho toàn bộ nhân viên trong hệ thống. KPIs là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả làm việc của từng nhân viên tại từng vị trí cơng việc. MHB xem xét mức lương, thưởng theo hiệu quả công việc cho từng cán bộ nhân viên dựa trên cơ sở chấm điểm hoàn thành chỉ tiêu KPIs.
Tham khảo bảng lương nhân viên MHB tại Phục lục 4.
Phân tích các nguyên nhân khiến cho yếu tố “Thu nhập” chưa hiệu quả trong việc tạo động lực cho nhân viên tại MHB: (dựa trên tổng hợp kết quả khảo sát Câu 2
của bảng câu hỏi khảo sát, Phụ lục 3a)
- Thu nhập của nhân viên còn thấp. Thực tế cho thấy thu nhập của nhân viên MHB trong những năm qua luôn đứng ở mức thấp so với mặt bằng chung về thu nhập của nhân viên ngành ngân hàng. Mức thu nhập hiện tại hàng tháng của một nhân viên kinh doanh tại MHB có kinh nghiệm từ 1-3 năm vào khoảng 5,5 – 6 triệu đồng/tháng bao gồm lương cơ bản, lương kinh doanh và các phụ cấp (cơng tác phí,
tiền cơm, …). Yếu tố “thu nhập” tại MHB chỉ đáp ứng nhu cầu “tồn tại” mà chưa đủ đảm bảo nhu cầu “an tồn” của nhân viên. “Tồn tại” ở đây có nghĩa là chi tiêu dùng hàng tháng của nhân viên, cịn “an tồn” có nghĩa là tạo ra thu nhập tích lũy sau khi trừ đi chi tiêu hàng tháng. Ví dụ thực tế: đối với một nhân viên ở tỉnh làm việc tại TPHCM với chi phí thuê trọ hàng tháng 1,5 triệu đồng/tháng, chi phí tiền ăn uống 2,5 triệu đồng/tháng, chi phí xăng xe 300 ngàn đồng/tháng, chi phí điện thoại 200 ngàn đồng/tháng, chi phí dự phịng (đau ốm, xe hư hỏng, đám cưới, tiệc tùng …) 1 triệu đồng/tháng, tổng cộng chi phí sinh hoạt tiêu dùng hàng tháng là 5,5 triệu đồng như vậy với mức thu nhập 5,5 – 6 triệu đồng/tháng chỉ đáp ứng tối thiểu chi tiêu dùng hàng tháng của nhân viên và hầu như khơng có tích lũy. Trong khi đó, cũng là nhân viên kinh doanh có kinh nghiệm từ 1-3 năm tại các Ngân hàng TMCP có quy mơ tương đương trên thị trường lại có mức thu nhập hàng tháng vào khoảng 7,5 – 9 triệu đồng/tháng. Một ví dụ đơn giản để có thể thấy được rằng, nhân viên MHB sẽ ln dễ dàng có những so sánh, đánh giá về thu nhập của bản thân. Họ sẽ cảm thấy thiếu động lực khi mà mức thu nhập thấp hơn so với nhân viên các ngân hàng khác, mức thu nhập không đủ đáp ứng nhu cầu của bản thân.
- Bộ tiêu chuẩn KPIs tại MHB đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng cụ thể và đo lường được tuy nhiên tính có thể đạt được và tính thực tế chưa cao. Vì việc phân bổ chỉ tiêu của từng cá nhân không dựa vào năng lực thực tế của nhân viên mà hoàn toàn phụ thuộc vào chỉ tiêu kế hoạch mà Chi nhánh giao cho từng phòng ban, chỉ tiêu kế hoạch của Chi nhánh lại phụ thuộc vào kế hoạch phát triển của toàn hệ thống, do đó chỉ tiêu khi phân bổ về cho từng cá nhân thường cao và khó có thể hồn thành, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình, mức lương đã thấp cịn bị giảm khiến cho nhân viên có tâm lý thất vọng, chán nản và khơng có động lực làm việc.
- Việc chi lương hàng tháng tại MHB thường xuyên chậm trễ so với ngày chi lương đã được MHB ấn định khiến cho các kế hoạch chi tiêu của nhân viên bị chậm trễ
dẫn đến sự không hài lịng của nhân viên về cơng tác chi lương của đơn vị, họ cảm thấy đơn vị thiếu quan tâm, thiếu tôn trọng nhân viên.
- Mặc dù MHB có chính sách tăng lương theo kinh nghiệm (3 năm/lần) tuy nhiên mức tăng chưa cao và chưa kịp thời so với mức chi tiêu ngày càng tăng cùng với sự trượt giá của đồng tiền.
- MHB khơng có nhiều chương trình thi đua khen thưởng để khuyến khích nhân viên nỗ lực phấn đấu, thi đua để đạt được những phần thưởng xứng đáng với những gì họ bỏ ra.
- Về chính sách phúc lợi của MHB cũng tương đối đầy đủ, nhưng khơng có nhiều những chính sách phúc lợi tăng thêm so với các ngân hàng khác như câu lạc bộ sức khỏe, lớp nhảy, lớp đàn, mua trả góp căn hộ, … nhằm hỗ trợ nhân viên sau những giờ làm việc căng thẳng hay hỗ trợ những nhân viên khơng có điều kiện về nhà ở, …
Kết quả khảo sát yếu tố “Thu nhập” tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại MHB tại Phụ lục 3a cũng cho thấy được thực trạng trên: Có đến 74% số lượng
nhân viên được khảo sát lựa chọn đánh giá khơng đồng ý và hồn tồn khơng đồng ý (chỉ 15% đồng ý và hoàn toàn đồng ý) khi cho rằng mức lương hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của họ, 61% lựa chọn đánh giá không đồng ý và hoàn toàn khơng đồng ý (chỉ 23% đồng ý và hồn toàn đồng ý) với nhận định họ được tăng lương khi hồn thành tốt cơng việc. Mặt khác, chính sách khen thưởng và phúc lợi của MHB cũng không phát huy hiệu quả khi mà 58% số lượng nhân viên được khảo sát lựa chọn mức đánh giá không đồng ý và hồn tồn khơng đồng ý (19% đồng ý và hoàn toàn đồng ý) với nhận định họ được thưởng xứng đáng khi hồn thành cơng việc vượt chỉ tiêu và 33% lựa chọn mức đánh giá không đồng ý và hồn tồn khơng đồng ý (28% đồng ý và hoàn toàn đồng ý) với nhận định chính sách phúc lợi của MHB đầy đủ thể hiện sự quan tâm đến nhân viên.
“Đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến” là yếu tố kém hiệu quả thứ 2 tại MHB sau yếu tố “Thu nhập” với điểm trung bình là 3,91:2,68.
Trong năm 2014, MHB đã tổ chức cho cán bộ nhân viên tham gia 85 khóa đào tạo trong và ngồi nước với 3.591 lượt học viên, thời lượng trung bình một khóa đào tạo là 2,5 ngày. Các khóa đào tạo chủ yếu do đội ngũ giảng viên nội bộ nhiều kinh nghiệm của MHB đảm trách và/hoặc liên kết với các cơ sở đào tạo có uy tín chun sâu về lĩnh vực tài chính ngân hàng như Viện Nhân lực ngân hàng tài chính (BTCI), Trường Đào tạo cán bộ ngân hàng (Ngân hàng Nhà nước Việt Nam), Cơ quan hợp tác chuyển giao công nghệ Luxembourg (ATTF) và các trung tâm đào tạo khác.
Về đào tạo nhân viên tân tuyển: Nhân viên tân tuyển tại MHB sau khi có quyết định
tuyển dụng sẽ được Hội sở phân bổ về thử việc tại các Chi nhánh, thời gian thử việc thông thường là 2 tháng. Các Chi nhánh sẽ chủ động đào tạo nhân viên tân tuyển. Tại Chi nhánh nhân viên tân tuyển sẽ được tiếp xúc trực tiếp với các văn bản quy định, quy chế hiện hành, các hướng dẫn sản phẩm còn hiệu lực, được thực hiện các công việc thực tế dưới sự hướng dẫn kèm cặp của các nhân viên có kinh nghiệm, nhanh chóng hịa nhập vào mơi trường làm việc chung.
Về tái đào tạo nhân viên: Nhân viên tại MHB sẽ được đào tạo tại chỗ thông qua
kinh nghiệm trong quá trình làm việc cũng như học hỏi đồng nghiệp để tự trau dồi và phát triển bản thân kịp thời thích ứng với mơi trường cơng việc thay đổi liên tục. Ngoài ra, MHB cũng hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên tham gia các lớp học, mở rộng kiến thức với các hoạt động đào tạo chính quy hay ngoại khóa.
Phân tích các ngun nhân khiến cho yếu tố “Đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến” tại MHB chưa hiệu quả: (dựa trên tổng hợp kết quả khảo sát Câu 2 của
bảng câu hỏi khảo sát, Phụ lục 3a)
- MHB khơng có văn bản kế hoạch đào tạo cụ thể, rõ ràng áp dụng chung cho toàn hệ thống. Các Chi nhánh tự chủ động đào tạo nhân viên, cách thức đào tạo của các Chi
nhánh không giống nhau dẫn đến sự không đồng đều về mức độ hiểu biết của nhân viên giữa các Chi nhánh.
- Nhân viên tân tuyển khơng có được những khóa đào tạo căn bản về kiến thức nghiệp vụ trước khi về Chi nhánh, thực hiện công việc chủ yếu sử dụng những kiến thức đọc được từ những văn bản Chi nhánh cung cấp và tự học hỏi những nhân viên đi trước khiến cho nhân viên mới khó có thể chủ động trong cơng việc mà chủ yếu là “cầm tay chỉ việc”.
- Hiện tại bộ tiêu chí đánh giá KPIs chưa có các tiêu chí đánh giá dành cho nhân viên tân tuyển, Chi nhánh tự chủ động đánh giá nhân viên tân tuyển và gửi kết quả về Hội sở, do đó việc đánh giá nhân viên tân tuyển không đồng nhất giữa các Chi nhánh.
- Khi có những văn bản quy trình hay sản phẩm mới được ban hành, nhân viên thường phải tự đọc hiểu văn bản và hỏi ý kiến lãnh đạo để thực hiện công việc. Đôi khi một văn bản ban hành ra có nhiều cách hiểu khác nhau dẫn đến việc triển khai không đồng nhất, chồng chéo, mâu thuẫn giữa các Chi nhánh, giữa các lãnh đạo và nhân viên, nếu cách hiểu và thực hiện sai sẽ gây tổn thất cho Ngân hàng.
- Các Chi nhánh ít khi tổ chức những buổi đào tạo nghiệp vụ tại đơn vị, đội ngũ giảng viên do chính cán bộ tại chính đơn vị đảm nhận, khơng thường xun tham gia các chương trình đào tạo, nhiều người khơng có nghiệp vụ sư phạm nên việc truyền tải thơng tin cịn nhiều hạn chế, chỉ mang tính hình thức, thiếu chuyên nghiệp, nội dung và cách thức đào tạo nghèo nàn, tương tác giữa học viên và giảng viên không cao dẫn đến hiệu quả của các buổi đào tạo này thường thấp.
- Hiện tại MHB đang thiếu hụt đội ngũ nhân viên kế cận do công tác đào tạo nhân viên hiện tại của MHB còn nhiều hạn chế, Lãnh đạo MHB ít chú trọng việc tìm kiếm và đào tạo phát triển những nhân viên kế cận, đa số những thiếu hụt nhân sự chủ chốt thường được bù đắp bởi nguồn nhân sự tuyển dụng từ bên ngoài.
- Hàng năm các Chi nhánh MHB vẫn đưa ra danh sách nhân sự quy hoạch của các phòng ban, tuy nhiên đa số các Chi nhánh lại không đưa ra kế hoạch đào tạo và lộ trình bổ nhiệm đối với đội ngũ nhân viên này như thế nào khiến cho họ cảm thấy chán nản, thiếu động lực làm việc.
- Cơ hội thăng tiến của nhân viên tại MHB là khơng nhiều. MHB chưa có cơ chế về việc nhân viên tự ứng cử lên vị trí cao hơn. Các nhân viên được bổ nhiệm lên vị trí