và cơ hội thăng tiến”
3.3.1. Xây dựng chương trình đào tạo cho nhân viên từ giai đoạn tân tuyển đến tái đào tạo tái đào tạo
Thứ nhất, MHB cần phải xác định nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo được xác định
dựa trên các cơ sở sau:
- Căn cứ vào định hướng kinh doanh và chiến lược phát triển của MHB. - Căn cứ vào định biên nhân sự của Ngân hàng.
- Căn cứ vào các yêu cầu kỹ năng đối với từng vị trí cơng việc.
- Căn cứ vào đánh giá kết quả hồn thành cơng việc của nhân viên được thực hiện định kỳ.
- Căn cứ vào lộ trình cơng danh của mỗi nhân viên. - Căn cứ nhu cầu đào tạo thực tế của các đơn vị.
Việc xác định nhu cầu đào tạo giúp MHB đưa ra kế hoạch đào tạo sát với thực tế nhu cầu của nhân viên, tăng hiệu quả trong cơng tác đào tạo, tránh lãng phí. Tham khảo phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo tại Phụ lục 5.
Thứ hai, lập kế hoạch đào tạo. MHB cần xây dựng kế hoạch đào tạo tổng thể hàng
- Lập kế hoạch đào tạo tổng thể: Kế hoạch tổng thể được xây dựng căn cứ vào nhu cầu đào tạo của nhân viên, yêu cầu của công việc (trên cơ sở bảng mơ tả cơng việc và chuẩn hóa u cầu với mỗi vị trí chức danh), kế hoạch, định hướng kinh doanh và các công tác trọng tâm của Ngân hàng. Nội dung chính của kế hoạch tổng thể bao gồm:
+ Chương trình đào tạo. + Đối tượng dự kiến. + Đơn vị thực hiện đào tạo. + Chi phí dự kiến.
Tham khảo bảng kế hoạch đào tạo tổng thể tại Phụ lục 6.
- Lập kế hoạch đào tạo chi tiết: Kế hoạch chi tiết được xây dựng dựa trên Kế hoạch tổng thể đã được Phê duyệt và căn cứ vào nhu câu đào tạo thực tế. Nội dung chính của kế hoạch chi tiết bao gồm:
+ Chương trình đào tạo chi tiết. + Đối tượng đào tạo.
+ Đơn vị/ Đối tác thực hiện đào tạo. + Số lượng học viên đào tạo dự kiến.
+ Chi phí chi tiết cho từng chương trình.
Tham khảo bảng kế hoạch đào tạo chi tiết tại Phụ lục 7.
Thứ ba, kế hoạch đào tạo tổng thể và chi tiết phải được lập thành văn bản và phổ
biến đến toàn thể nhân viên. MHB phải liên tục đánh giá và thực hiện điều chỉnh kế hoạch đào tạo một cách linh hoạt sao cho phù hợp với nhu cầu đào tạo thực tế, kế hoạch và định hướng kinh doanh tại từng thời điểm và phù hợp với sự thay đổi của từng vị trí cơng việc.
Thứ tư, tuyển chọn đội ngũ giảng viên nội bộ. MHB cần tiến hành xây dựng các tiêu chí cụ thể đối với giảng viên nội bộ về kinh nghiệm, trình độ, kỹ năng ... và tiến hành tuyển chọn. Giảng viên nội bộ sẽ được Ngân hàng trả bồi dưỡng theo thời gian
giảng dạy và bồi dưỡng xây dựng chương trình giảng dạy để khuyến khích họ trong cơng tác đào tạo phát triển nhân viên.
Thứ năm, xây dựng nội dung bài giảng. Nội dung bài giảng phải được xây dựng
một cách rõ ràng, dễ hiểu, phù hợp với điều kiện thực tế tại MHB và phải được cập nhật liên tục trước mỗi khóa học. Slide bài giảng phải được ban hành đến các học viên.
Thứ sáu, thực hiện đánh giá chất lượng khóa đào tạo và chất lượng giảng viên. Sau
khi kết thúc khóa học, mỗi học viên sẽ thực hiện bài kiểm tra hoặc khảo sát để tìm hiểu xem học viên nhận được gì từ khóa học, học viên đánh giá thế nào về nội dung khóa học, có đề xuất gì để khóa học trở nên tốt hơn, chất lượng giảng viên như thế nào, việc bố trí phịng học có phù hợp hay khơng ... Từ kết quả kiểm tra, khảo sát này sẽ giúp MHB cải thiện những khóa đào tạo sau trở nên tốt hơn, chất lượng hơn.
Tham khảo bảng khảo sát chất lượng khóa đào tạo tại Phụ lục 8.
Thứ bảy, định kỳ hàng năm MHB cần tiến hành khảo sát đánh giá lại tình hình đào
tạo trong năm về mức độ ứng dụng sau đào tạo và mức độ cần thiết về nhu cầu đào tạo đối với các chuyên đề đã đào tạo trong năm.
Tham khảo Phiếu khảo sát đào tạo năm tại Phụ lục 9.
3.3.2. Đào tạo tập trung ngoài kế hoạch
Ngồi những khóa đào tạo theo bản kế hoạch đào tạo định kỳ đã vạch ra, MHB cần phải tổ chức những khóa đào tạo tập trung ngồi kế hoạch khi ban hành các văn bản quy trình nghiệp vụ mới, triển khai sản phẩm mới hay thay đổi định hướng kinh doanh đột xuất nhằm phổ biến và hướng dẫn thực hiện để đảm bảo thống nhất cách hiểu và cách thực hiện giữa các Chi nhánh tránh trường hợp hiểu sai dẫn đến thực hiện sai gây tổn thất cho MHB.
3.3.3. Tổ chức đào tạo tại chỗ
Các Chi nhánh MHB cần phải thường xuyên tổ chức những buổi đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết cho nhân viên được thực hiện bởi các phòng ban
trực thuộc, tại đó nhân viên có thể trao đổi, học hỏi qua lại lẫn nhau, giải đáp những thắc mắc về những vấn đề phát sinh liên quan đến công việc tại đơn vị.
3.3.4. Chú trọng phát triển đội ngũ nhân sự kế cận
MHB cần phải truyền thông đến đội ngũ Lãnh đạo về tầm quan trọng của công tác xây dựng đội ngũ nhân sự kế cận và quán triệt mỗi Lãnh đạo cần phải tìm cho mình ít nhất một nhân sự kế cận. Lãnh đạo phải có trách nhiệm đào tạo phát triển nhân sự kế cận của mình và xem như đây là một trong những tiêu chí đánh giá hồn thành cơng việc của Lãnh đạo. Ngoài ra, MHB cần thường xuyên tổ chức các chương trình thi đua nhằm tìm kiếm nhà Lãnh đạo tương lai, truyền thơng khuyến khích nhân viên chủ động tham gia. Từ đây có thể xây dựng được một đội ngũ nhân sự kế cận tiềm năng.
MHB cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ nhân sự kế cận một cách cụ thể bao gồm nhiều khóa học, hội thảo, hội nghị về chun mơn nghiệp vụ và các kỹ năng quản lý, lãnh đạo. Chương trình đào tạo tổng thể được thiết kế riêng phù hợp với từng nhân viên trên cơ sở đánh giá cụ thể về trình độ chun mơn nghiệp vụ và các kỹ năng quản lý.
Nội dung đào tạo đội ngũ nhân sự kế cận phải đảm bảo các khía cạnh sau:
- Hiểu rõ bản thân: giúp nhân viên hiểu rõ về thế mạnh, điểm yếu và khát vọng của chính mình.
- Hiểu rõ về bức tranh kinh doanh tổng quát của MHB: phát triển các kỹ năng kinh doanh và chiến lược để giúp nhân viên đưa ra các quyết định đúng đắn về kinh doanh và sự nghiệp.
- Quản lý người khác: trang bị cho nhân viên các kỹ năng quản lý, tạo động lực và ảnh hưởng người khác một cách hiệu quả.
- Tạo ra một hệ thống các mối quan hệ hỗ trợ: nhân viên được tạo điều kiện học hỏi và chia sẽ những thông lệ, kinh nghiệm tốt nhất với các Lãnh đạo, chuyên gia cao cấp ở trong và ngoài Ngân hàng.
3.4. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua yếu tố “Được công nhận đầy đủ thành quả làm việc”
3.4.1. Hồn thiện Bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả cơng việc KPIs
MHB cần phải thực hiện khảo sát ý kiến nhân viên về các tiêu chí đánh giá KPI (các tiêu chí đánh giá đã phù hợp hay chưa, cần loại bỏ hay bổ sung những tiêu chí nào, lý do loại bỏ hay bổ sung, cách đánh giá tiêu chí bổ sung), khả năng thực hiện chỉ tiêu kế hoạch (chỉ tiêu kế hoạch đưa ra đã phù hợp hay chưa, giải thích, khả năng thực hiện đến đâu) kết hợp thống kê mức hoàn thành chỉ tiêu của nhân viên MHB trong các kỳ quá khứ đồng thời tham khảo việc triển khai KPIs của các ngân hàng hàng trên thị trường cũng như khảo sát mức hồn thành chỉ tiêu bình qn ngành tại từng vị trí cơng việc. Từ đó tiến hành loại bỏ những chỉ tiêu không phù hợp và bổ sung những chỉ tiêu cần thiết, đồng thời xây dựng chỉ tiêu kế hoạch cho cán bộ nhân viên sao cho thỏa mãn tính có thể thực hiện được và tính thực tế.
Xây dựng bổ sung các tiêu chí KPIs dành cho nhân viên tân tuyển nhằm quản lý q trình thực hiện cơng việc cũng như dễ dàng đánh giá khả năng của nhân viên tân tuyển. Tham khảo KPIs của nhân viên tân tuyển tại Phụ lục 10.
MHB phải liên tục đánh giá và điều chỉnh một cách linh hoạt các tiêu chí KPIs sao cho phù hợp với chức năng nhiệm vụ của từng vị trí công việc và định hướng kinh doanh của MHB trong từng thời kỳ.
3.4.2. Kết hợp đánh giá KPIs với đánh giá quá trình hồn thành cơng việc
MHB cần phải lập mẫu bản kế hoạch mục tiêu công việc chi tiết ứng với từng vị trí cơng việc dành cho cá nhân dựa trên tiêu chí đánh giá KPIs, quy định cách đánh giá và thang điểm áp dụng chung cho toàn bộ nhân viên. Tham khảo bảng đánh giá thực hiện công việc theo kế hoạch và cách đánh giá tại Phụ lục 11.
Để hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch ứng với từng tiêu chí KPIs, mỗi nhân viên cần phải xây dựng cho mình bản kế hoạch mục tiêu cơng việc chi tiết thể hiện từng mục tiêu cụ
hoạch này sẽ được nộp cho Lãnh đạo trực tiếp và dựa vào đó Lãnh đạo trực tiếp theo dõi thường xuyên quá trình thực hiện cơng việc của nhân viên và tiến hành đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của từng nhân viên.
Như vậy việc kết hợp đánh giá KPIs với đánh giá q trình hồn thành cơng việc sẽ giúp nhân viên có thể chủ động thực hiện cơng việc theo kế hoạch đã xây dựng, Lãnh đạo dễ dàng theo sát q trình thực hiện cơng việc của nhân viên và cơng tác đánh giá nhân viên trở nên chặt chẽ, hiệu quả hơn.
3.4.3. Thực hiện đánh giá năng lực nhân viên bằng phương pháp thông tin phản hồi 360 độ (360o hồi 360 độ (360o
feedback)
Theo Trần Kim Dung (2013), phương pháp đánh giá năng lực “thông tin phản hồi 360 độ” là phương pháp có tính thực tiễn và uy tín cao. Đây là phương pháp đánh giá chéo thông qua ý kiến đánh giá của đồng nghiệp, cấp trên là những người có q trình làm việc thường xuyên với nhân viên được đánh giá. Thông qua những thông tin phản hồi sẽ đưa ra những ưu điểm, nhược điểm của nhân viên được đánh giá và những góp ý giúp cho nhân viên đó cải thiện hơn trong công việc cũng như trong quan hệ thường ngày với đồng nghiệp. Tham khảo bảng đánh giá nội bộ tại Phụ lục 12.
3.4.4. Ghi nhận thành tích nhân viên một cách kịp thời
MHB cần phải đánh giá lại quy trình khen thưởng những nhân viên có thành tích cao trong cơng việc, giảm bớt những công đoạn không cần thiết, rút ngắn thời gian xét thành tích vì q trình đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên MHB đã được thực hiện một cách thường xun liên tục thơng qua những tiêu chí đánh giá KPIs mang tính khách quan cao, nên một khi nhân viên đạt thành tích cao trong cơng việc thì việc ghi nhận phải được thực hiện một cách nhanh chóng, kịp thời để động viên, khuyến khích nhân viên đồng thời thể hiện sự quan tâm, đánh giá cao nỗ lực của nhân viên khiến cho nhân viên cảm thấy họ đã đóng góp cơng sức của mình vào thành cơng chung của tổ chức để từ đó họ sẽ khơng ngừng cố gắng, nỗ lực hơn nữa trong công việc.
3.5.1. Xây dựng thương hiệu nội bộ
Xây dựng thương hiệu nội bộ là xây dựng hình ảnh doanh nghiệp trong chính nội bộ bằng cách giao tiếp và đào tạo nhân viên. Nếu việc nâng cao thương hiệu công ty và sản phẩm dưới mắt người tiêu dùng đóng vai trị quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận, thì việc nâng cao hình ảnh cơng ty trong mắt nhân viên giúp khẳng định vị thế, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển. Mỗi nhân viên được xem là một “đại sứ” hình ảnh của MHB ra bên ngồi, do đó MHB cần phải tạo dựng hình ảnh đẹp trong mắt nhân viên.
Sau đây là giải pháp để xây dựng một thương hiệu nội bộ tốt:
Thứ nhất, MHB phải tạo ấn tượng tốt ngay từ khi nhân viên mới bước chân vào
Ngân hàng. Thái độ của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào khoảng thời gian đầu khi họ bước chân vào Ngân hàng. Nhân viên khó có thể trung thành và nỗ lực với một tổ chức mà họ khơng hiểu gì, hoặc khơng có ấn tượng tốt, hoặc phải mất nhiều thời gian để thích nghi. Do đó MHB cần giúp nhân viên hiểu rõ về tổ chức thông qua những buổi giới thiệu về lịch sử hình thành phát triển, tầm nhìn sứ mệnh, văn hóa MHB ...
Thứ hai, MHB cần tổ chức những hoạt động nội bộ tạo sự thoải mái trong công
việc cũng như tạo sự gắn kết trong tổ chức. Những hoạt động nội bộ có thể như tổ chức các cuộc thi về ca hát, thể thao, các hoạt động du lịch, vui chơi...
Thứ ba, Đưa thương hiệu MHB đến với đời sống nhân viên. Sẽ thật gần gũi nếu
một bộ lịch, ly tách uống nước, đồng hồ, chén dĩa ... mang thương hiệu MHB xuất hiện trong sinh hoạt thường ngày của nhân viên. Những đồ dùng ấy vừa mang tính chất quà tặng lại vừa xây dựng hình ảnh của MHB trong tâm trí mỗi nhân viên và với những người thân hay khách hàng.
3.5.2. Chú trọng nghiên cứu và phát triển đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm phẩm
Việc nghiên cứ phát triển đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm không chỉ là công tác phục vụ hoạt động kinh doanh mà còn giúp phát triển thương hiệu. Một thương hiệu mạnh luôn luôn gắn liền với những sản phẩm chất lượng và uy tín. MHB
cần thơng qua những sản phẩm chất lượng để có thể đưa thương hiệu của mình đến với cơng chúng. Cũng từ việc phát triển sản phẩm cả về số lượng và chất lượng sẽ giúp cho nhân viên MHB có thể tự tin hơn và nỗ lực hơn trong việc tư vấn và bán hàng.
3.5.3. Tăng cường truyền thơng quảng bá thương hiệu ra bên ngồi
Việc nghe thấy hay nhìn thấy thương hiệu MHB được quảng bá trên các phương tiện truyền thông, hay trên một tuyến đường, hay tham gia một chương trình giúp đỡ người nghèo do MHB tổ chức ... sẽ khiến cho nhân viên MHB cảm thấy tự hào vì họ cũng là một phần của tổ chức. Việc quảng bá thương hiệu khơng những có tác dụng thu hút khách hàng mà còn khiến cho nhân viên cảm thấy tự hào và sẽ nỗ lực để cống hiến cho tổ chức.
3.6. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua yếu tố“Mối quan hệ với Lãnh đạo” Lãnh đạo”
3.6.1. Lãnh đạo trực tiếp phải khiến cho nhân viên cảm thấy họ đang được tin tưởng tưởng
Trong cơng việc yếu tố lịng tin là rất quan trọng, đặc biệt là trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Trong công việc, một trong những nhu cầu cơ bản nhất của nhân viên là được tự thể hiện bản thân và việc kiểm soát quá chặt chẽ khiến cho họ cảm thấy gị bó, thiếu sáng tạo, thiếu động lực. Lãnh đạo phải biết đặt niềm tin vào nhân viên, họ phải tin tưởng rằng nhân viên sẽ tự tìm ra cách thức hữu hiệu nhất để thực hiện công việc và cho dù nhân viên có thể mắc sai lầm, nhưng qua đó họ sẽ học hỏi được nhiều điều và tự phát triển bản thân. Lãnh đạo biết trao niềm tin thì sẽ nhận lại được niềm tin từ nhân viên và đạt hiệu quả cao trong công việc. Những cách hiệu quả có thể khiến