1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực
1.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên đề nghị
Tác giả dựa vào mơ hình mười yếu tố tạo động lực được phát triển bởi Kovach (1987) kết hợp tìm hiểu các nghiên cứu liên quan đã được thực hiện trong và ngoài nước làm cơ sở nền tảng cho nghiên cứu. Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế và mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tác giả đã tiến hành tìm hiểu đặc điểm nguồn nhân
lực ngành ngân hàng tại Việt Nam và thực hiện thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại MHB sao cho đầy đủ và phù hợp hơn.
Thảo luận nhóm: Nhóm thảo luận bao gồm 10 nhân viên đến từ Hội sở, 3 Chi nhánh,
Sở giao dịch của MHB trên địa bàn TPHCM.
- Mục đích: xác định các yếu tố tác động đến động lực nhân viên tại MHB. - Cách thức thực hiện:
+ Chia làm 2 nhóm thảo luận, mỗi nhóm 5 người.
+ Đưa ra 3 câu hỏi thảo luận, thời gian trả lời và biểu quyết đối với mỗi câu hỏi tối đa 10 phút.
+ Ghi nhận và tổng hợp ý kiến từ thảo luận nhóm. Tham khảo kết quả thảo luận nhóm chi tiết tại Phụ lục 1.
Mơ hình 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên MHB được rút ra dựa trên cơ sở lý thuyết nền tảng và từ kết quả thảo luận nhóm theo Bảng 1.2.
Bảng 1.2: Mơ hình 6 yếu tố tạo động lực đề xuất
TT Yếu tố Phát triển từ
1 Đặc điểm công việc Kovach (1987) 2 Thu nhập Kovach (1987) 3 Đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến Kovach (1987) 4 Mối quan hệ với lãnh đạo Kovach (1987) 5 Được công nhận đầy đủ thành quả làm việc Kovach (1987) 6 Thương hiệu Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) Định nghĩa các yếu tố:
Yếu tố Đặc điểm công việc là sự bao hàm của ba yếu tố “Công việc thú vị”, “Sự
tự chủ trong công việc” và “Điều kiện làm việc tốt” trong mơ hình mười yếu tố tạo
động lực của Kovach (1987).
Hackman & Oldham (1976) đã đưa ra mơ hình đặc điểm cơng việc dựa trên ý tưởng nhiệm vụ trong cơng việc chính là chìa khóa tạo động lực cho nhân viên. Hai nhà nghiên cứu này cho rằng một công việc nhàm chán đơn điệu sẽ dập tắt động lực để làm tốt cơng việc đó, trong khi một cơng việc đầy thách thức sẽ tăng cường động lực. Sự đa dạng, sự tự chủ và quyền quyết định là ba cách tăng thêm sự thách thức đối với một công việc. Sự phong phú trong công việc (số lượng nhiệm vụ trong công việc) và luân chuyển trong công việc là hai cách tăng thêm sự đa dạng và thách thức trong công việc. Mol (1991) cho rằng nếu nhân viên khơng có quyền hạn phù hợp và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ khơng có động lực làm việc.
1.3.4.2. Thu nhập:
Yếu tố Thu nhập ở đây dựa vào yếu tố “Lương tốt” trong mơ hình của Kovach
(1987) và được chia thành hai thành phần là thu nhập từ lương và thu nhập ngoài lương.
Theo tổ chức lao động Quốc tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm (Trần Kim Dung, 2013).
Thu nhập ngoài lương của người lao động chia thành hai loại:
Loại thứ nhất là thu nhập từ tiền thưởng, tiền lãi cổ phần đóng góp…, khoản tiền này người lao động trực tiếp nhận từ công ty. Số tiền này phụ thuộc vào tình hình sản xuất, kinh doanh của cơng ty cũng như thành tích lao động của người lao động. Theo
Trần Kim Dung (2013), tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
Loại thứ hai là các khoản tiền như tiền bảo hiểm xã hội, tiền trợ cấp thất nghiệp…, đây là các khoản thu nhập ngồi lương khơng mang tính trực tiếp và tức thì. Các khoản này người lao động khơng được nhận trực tiếp từ doanh nghiệp. Cụ thể hơn, thay vì phải đóng phí để được tham gia vào hệ thống an sinh xã hội của nhà nước thì người lao động được doanh nghiệp đứng ra đóng một phần hoặc toàn bộ số tiền bảo hiểm xã hội hay trợ cấp thất nghiệp… đó cho đơn vị có liên quan. Chính vì vậy, nó cũng được xem là thu nhập khác ngoài lương của người lao động.
Thu nhập là động lực cơ bản nhất để người lao động yên tâm cống hiến, nâng cao chất lượng và năng suất lao động.
1.3.4.3. Đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến:
Yếu tố Đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến ở đây dựa vào yếu tố “Sự thăng tiến
và phát triển trong tổ chức” trong mơ hình của Kovach (1987).
Động lực làm việc của nhân viên còn phụ thuộc rất nhiều vào cơ hội phát triển và thăng tiến của họ trong tổ chức. Được đào tạo bài bản sẽ giúp cho nhân viên phát triển về kiến thức, tự tin chủ động hơn trong cơng việc, kích thích nhân viên thực hiện cơng việc tốt hơn, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và từ đó cơ hội thăng tiến của họ cũng mở rộng hơn.
Nelson (1996) cho rằng khi nhân viên khơng có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển trong tổ chức họ sẽ khơng có động lực làm việc. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2010) cho rằng mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
Theo Baron & Kreps (1999), Lazear (1998) và Gibbons (1997) cho rằng sự thăng tiến chỉ định nhân viên làm việc tốt hơn khả năng của họ và từ đó trở thành những nhân viên tài năng hơn nhưng có những mục đích khác đằng sau sự thăng tiến.
Lazear (1998) và Lazear & Rosen (1981) cho rằng những cơng việc ở cấp cao hơn có thể được trả lương hậu hĩnh khơng phải vì tỷ lệ đầu ra cao hơn mong đợi từ nhân viên được thăng chức mà thay vào đó, ít nhất một phần, xem như là phần thưởng để khuyến khích những nỗ lực lớn hơn của nhân viên cấp dưới. Theo Savych (2005), hình thức đơn giản nhất của lương khuyến khích đó là thang thăng tiến.
1.3.4.4. Mối quan hệ với lãnh đạo:
Yếu tố Mối quan hệ với lãnh đạo ở đây dựa vào ba yếu tố “Sự gắn bó của cấp trên
với nhân viên”, “Phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị” và “Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân” trong mơ hình của Kovach (1987).
Khi Lãnh đạo quan tâm, lắng nghe ý kiến của nhân viên và hiểu được những nhu cầu của họ, việc đó sẽ làm tăng chất lượng cơng việc và sẽ có tác động tích cực vào tổ chức (Sirota et al., 2006, Oates, 2006). Theo Grant (1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì người lãnh đạo thể hiện, mỗi hành động của họ đều có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên trên cả hai mặt tiêu cực hay tích cực tùy vào thâm niên điều hành, lãnh đạo. Brooks (2009) cho rằng lãnh đạo nhằm mục đích gây ảnh hưởng và hướng dẫn những người khác theo đuổi những mục tiêu riêng biệt hoặc những tầm nhìn trong tương lai và để kích thích họ mong muốn làm theo. Baldoni cho rằng một lãnh đạo để được mọi người tuân theo bạn cần phải làm cho nhân viên tin tưởng bạn và nếu bạn muốn họ tin tưởng và làm việc cho bạn và cho tổ chức thì họ cần phải được tạo động lực (Krogh, 2010).
1.3.4.5. Được công nhận đầy đủ thành quả làm việc:
Nhân viên cần thông tin phản hồi cụ thể và đánh giá cao những gì họ làm. Họ muốn cảm thấy họ là một phần quan trọng trong sự thành công của tổ chức, và họ mong muốn các nhà quản lý và đồng nghiệp chú ý và thừa nhận thành tích của họ.
Theo Nelson (1996) cho rằng sự cơng nhận (hoặc ít nhất là đánh giá cao) là một yếu tố quan trọng quyết định. khi nhân viên không được công nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng họ sẽ khơng có nỗ lực để làm việc.
Sự trung thực và đúng lúc là hai yếu tố quan trọng của việc cơng nhận thành tích của nhân viên. Canter tin rằng sự công nhận phải được đưa ra một cách cá nhân và trung thực. Nếu khơng như vậy nó sẽ làm giảm giá trị của việc công nhận và sẽ dẫn đến sự mất uy tín. Sự đúng lúc của việc cơng nhận và hình thức cơng nhận cũng có ý nghĩa. Nếu sự cơng nhận đưa ra q chậm so với thành tích thì sự tác động của nó sẽ bị giảm đi (Nelson, 1994).
1.3.4.6. Thương hiệu:
Yếu tố này được bổ sung dựa trên kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) và kết quả thảo luận nhóm.
Thương hiệu là tập hợp các dấu hiệu (cả hữu hình và vơ hình) mà khách hàng hoặc/và cơng chúng cảm nhận được qua việc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ hoặc giải mã các thông điệp từ người cung cấp sản phẩm/dịch vụ hoặc được tạo ra bằng các cách thức khác để phân biệt hàng hóa, dịch vụ hoặc nhóm hàng hóa, dịch vụ của nhà cung cấp này với nhà cung cấp khác hoặc để phân biệt giữa các nhà cung cấp (Đinh Công Tiến, 2013).
Thương hiệu dẫn dắt nhận thức, thái độ và hành vi nhân viên trong công việc hàng ngày nếu tổ chức chú trọng đến việc truyền thông thương hiệu nội bộ trước khi truyền thơng ra bên ngồi. Theo Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn.