CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
2.3. Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
2.3.1 Các khái niệm về gắn kết của nhân viên với tổ chức
Ngày nay vấn đề sự gắn kết của nhân viên với tổ chức rất đƣợc chú trọng và có nhiều nghiên cứu đƣợc thực hiện trên thế giới. Và tất nhiên mỗi nhà nghiên cứu lại đƣa ra các cách nhìn khác nhau về vấn đề này, một số điển hình đáng chú ý:
Theo Mowday và các cộng sự (1979) thì sự gắn kết với tổ chức là sự gắn bó chặt chẽ và tham gia tích cực vào các hoạt động của tổ chức cụ thể của một cá nhân. Theo đó nhóm đã đề xuất 3 yếu tố của sự gắn kết:
(1) Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức (2) Sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức
(3) Mong muốn mãnh liệt việc duy trì là thành viên của tổ chức.
Với O’Rreilly và Chatman (1986) thì gắn kết với tổ chức đƣợc hiểu là sự gắn bó về tâm lý buộc chặt con ngƣời với tổ chức, và nó phản ánh mức độ cá nhân tiếp thu hay làm theo các đặc điểm hay triển vọng của tổ chức. Nghiên cứu cũng cho rằng sự gắn bó về mặt tâm lý của một cá nhân với tổ chức đƣợc xác định qua 3 điểm cơ bản:
(1) Sự tuân thủ
(2) Sự gắn bó chặt chẽ (3) Sự hòa hợp
Trong nghiên cứu của Allen và Meyer (1990) thì chỉ nói ngắn gọn gắn kết với tổ chức là gần nhƣ không rời bỏ tổ chức. Và các yếu tố của sự gắn bó với tổ chức là:
(1) Tình cảm (2) Lợi ích
(3) Nghĩa vụ/đạo đức.
yếu tố gắn kết của nhân viên với tổ chức của Allen và Meyer (1990) đƣợc đánh giá cao và sử dụng trong nhiều nghiên cứu trƣớc đây.
2.3.2 Các yếu tố của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức:
Nhƣ đã nói ở trên, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Allen và Meyer (1990) bao gồm 3 yếu tố:
Gắn kết về tình cảm (Affective Commitment):
Allen và Meyer (1990) nói đến gắn kết tình cảm nhƣ là cảm xúc của nhân viên buộc chặt, hịa nhập và để hết tâm trí vào tổ chức. Theo khái niệm này thì gắn kết tình cảm gồm 3 yếu tố: (1) sự gắn bó về cảm xúc với tổ chức, (2) hòa nhập vào tổ chức, (3) cống hiến hết mình để duy trì là thành viên của tổ chức. Allen và Meyer (1990) cũng tranh luận rằng sự gắn bó về mặt cảm xúc của một cá nhân càng lớn thì họ sẽ đồng thuận với các mục tiêu của tổ chức và sẵn lòng cống hiến cho tổ chức để đạt đƣợc các mục tiêu này.
Gắn kết về lợi ích ( Continuance Commitment):
Allen và Meyer (1990) mơ tả gắn kết về lợi ích là một dạng gắn kết tâm lý phản ánh nhận thức của nhân viên về việc họ sẽ nếm trải những mất mát về chi phí nếu rời bỏ tổ chức. Nó bao gồm chi phí hiện tại và chi phí cơ hội cho việc tìm việc làm mới. Mà chính những khoản chi phí này là lý do đầu tiên họ đến với tổ chức, rồi gắn bó và nỗ lực để đạt đƣợc. Nhƣ vậy khơng giống nhƣ gắn bó về tình cảm chỉ liên quan về mặt cảm xúc, gắn bó về lợi ích liên quan nhiều đến các chi phí và lợi ích.
Gắn kết về đạo đức (Normative Commitment):
Gắn kết về đạo đức phản ảnh cảm giác bắt buộc phải tiếp tục làm việc cho tổ chức. Allen và Meyer (1990) cho rằng một nhân viên mà có gắn kết về đạo đức càng cao thì họ càng cảm thấy nghĩa vụ phải tiếp tục ở lại với tổ chức.
Randall và Cote (1990) nhìn nhận gắn kết về đạo đức nằm trong điều khoản về bổn phận đạo đức của nhân viên và nó phát triển sau khi tổ chức đầu tƣ cho họ. Randall và Cote (1990) cũng tranh luận rằng tổ chức càng đầu tƣ nhiều thời gian và tiền bạc cho việc đào tạo và phát triển nhân viên thì nhân viên càng cảm thấy có nghĩa vụ phải ở lại với doanh nghiệp. Việc ở lại coi nhƣ là sự đáp trả của nhân viên
cho những đầu tƣ của tổ chức dành cho họ. Nhƣ vậy gắn kết về đạo đức là phạm trù tinh thần.
Các yếu tố của sự gắn kết với tổ chức nhƣ trình bày ở trên có sự khác nhau căn bản và có thể tồn tại đồng thời, khơng có ảnh hƣởng loại trừ lẫn nhau.
2.4. Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên
Nhiều nhà nghiên cứu đã quan tâm đến mơ hình ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên. Có thể kể đến nhƣ Mabey & Robertson (1990); Graetner & Nollen (1992); Meyer & Allen (1997); Meyer & Smith (2000); McElroy (2001); Laka-Mathebula (2004)…Các nhà nghiên cứu này đã chỉ ra rằng riêng thực tiễn QTNNL cũng gợi ra những dạng khác nhau của sự gắn kết hƣớng tới các mục tiêu của tổ chức. Ví dụ, Graetner & Nollen (1992) nhận thấy rằng các cá nhân mà nhận thức đƣợc tổ chức của họ đã tận tâm trong các vấn đề nhƣ đảm bảo việc làm, luân chuyển công việc nội bộ, đào tạo và phát triển thì sẽ gắn kết hơn so với các nhân mà khơng nhận thấy tổ chức của họ tận tâm vì nhân viên.
Trong một nghiên cứu nhằm kiểm tra cơ chế mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và cam kết của nhân viên, Meyer & Smith (2000) đã chỉ ra rằng gắn kết về tình cảm và gắn kết về đạo đức có mối tƣơng quan chặt chẽ với quản trị nguồn nhân lực so với gắn kết về lợi ích.
McElroy (2001) cho rằng thực tiễn QTNNL tác động đến sự gắn kết là điều đƣơng nhiên vì chúng đều liên quan đến quản trị nhân lực. Ông chỉ ra các tổ chức mà không chọn đúng nhân viên ngay từ ban đầu thì sẽ khơng giữ chân họ tới cùng, vì tinh thần làm việc kém sẽ tăng dần do công việc không phù hợp. Ông cũng cho rằng các tổ chức mà không tạo điều kiện cho nhân viên mới hịa nhập với cơng việc và tổ chức thì khơng hình thành đƣợc lịng trung thành và gắn bó với tổ chức cho họ.
Một kết quả nghiên cứu của Laka- Mathebula (2004) đã đƣa ra kết luận rằng các yếu tố của thực tiễn QTNNL bao gồm chia sẻ thông tin, cơ hội nghề nghiệp, đào tạo tồn diện, đánh giá kết quả cơng việc và phần thƣởng tƣơng xứng có ảnh hƣởng quan trọng đến gắn kết vì tình cảm.
2.5. Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Đề tài này thực hiện đo lƣờng ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên. Dựa trên mơ hình nghiên cứu của McElroy (2001), là mơ hình đƣợc Laka- Mathebula (2004) đánh giá là mơ hình nổi bật minh họa cho mối liên hệ phổ biến giữa thực tiễn QTNNL và những vấn đề phát sinh liên quan đến công việc, trong đó có sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Ngồi ra, qua tìm hiểu tác giả thấy rằng mơ hình này có tham chiếu tới nghiên cứu của Meyer & Allen (1997), là những tác giả đã đƣa ra những quan điểm nổi tiếng về sự gắn kết mà tác giả đã sử dụng trong nghiên cứu này. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu cho đề tài này nhƣ hình 2.4 bên dƣới:
Hình 2.4: Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất Tuyển dụng
Phân tích cơng việc
Đào tạo và phát triển
Đánh giá kết quả công việc
Mức đãi ngộ
Phát triển nghề nghiệp Đảm bảo công việc
Chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động
Gắn kết về tình cảm
Gắn kết về lợi ích
2.6. Các giả thiết nghiên cứu
Căn cứ vào mơ hình lý thuyết đã đƣợc đề xuất ở hình 2.4, tác giả đƣa ra các giả thuyết để làm cơ sở cho việc thiết kế nghiên cứu và kiểm định mơ hình ở các chƣơng tiếp theo nhƣ sau:
Nhóm giả thiết H1: ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về tình cảm:
- Giả thiết H1.1: Thực tiễn tuyển dụng có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về tình cảm của nhân viên
- Giả thiết H1.2: Thực tiễn đảm bảo cơng việc có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về tình cảm của nhân viên
- Giả thiết H1.3: Thực tiễn phân tích cơng việc có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về tình cảm của nhân viên
- Giả thiết H1.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về tình cảm của nhân viên
- Giả thiết H1.5: Thực tiễn đánh giá kết quả công việc có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về tình cảm của nhân viên
- Giả thiết H1.6: Thực tiễn mức đãi ngộ có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về tình cảm của nhân viên
- Giả thiết H1.7: Thực tiễn phát triển nghề nghiệp có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về tình cảm của nhân viên
- Giả thiết H1.8: Thực tiễn chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về tình cảm của nhân viên
Nhóm giả thiết H2: ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về lợi ích:
- Giả thiết H2.1: Thực tiễn đảm bảo cơng việc có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về lợi ích của nhân viên
- Giả thiết H2.2: Thực tiễn tuyển dụng có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về lợi ích của nhân viên
- Giả thiết H2.3: Thực tiễn phân tích cơng việc có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về lợi ích của nhân viên
- Giả thiết H2.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về lợi ích của nhân viên
- Giả thiết H2.5: Thực tiễn đánh giá kết quả cơng việc có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về lợi ích của nhân viên
- Giả thiết H2.6: Thực tiễn mức đãi ngộ có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về lợi ích của nhân viên
- Giả thiết H2.7: Thực tiễn phát triển nghề nghiệp có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về lợi ích của nhân viên
- Giả thiết H2.8: Thực tiễn chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về lợi ích của nhân viên
Nhóm giả thiết H3: ảnh hƣởng của thực tiễn QTNNL đến gắn kết về đạo đức:
- Giả thiết H3.1: Thực tiễn đảm bảo cơng việc có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về đạo đức của nhân viên
- Giả thiết H3.2: Thực tiễn tuyển dụng có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về đạo đức của nhân viên
- Giả thiết H3.3: Thực tiễn phân tích cơng việc có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về đạo đức của nhân viên
- Giả thiết H3.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về đạo đức của nhân viên
- Giả thiết H3.5: Thực tiễn đánh giá kết quả cơng việc có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về đạo đức của nhân viên
- Giả thiết H3.6: Thực tiễn mức đãi ngộ có ảnh hƣởng cùng chiều đến mức độ gắn kết về đạo đức của nhân viên
- Giả thiết H3.7: Thực tiễn phát triển nghề nghiệp có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về đạo đức của nhân viên
- Giả thiết H3.8: Thực tiễn chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia các hoạt động có ảnh hƣởng cùng chiều đến gắn kết về đạo đức của nhân viên.
Tóm tắt chƣơng 2:
Tóm lại trong chƣơng 2 đã trình bày các khái niệm về thực tiễn QTNNL và gắn kết với tổ chức. Trong đó thực tiễn QTNNL nói chung đƣợc xác định gồm 8 yếu tố là: (1) Tuyển dụng, (2) Đảm bảo cơng việc, (3) Phân tích cơng việc, (4) Đào tạo và phát triển, (5) Đánh giá kết quả công việc, (6) Mức đãi ngộ, (7) Phát triển nghề nghiệp, (8) Chia sẻ thông tin và thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động. Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đƣợc xác định gồm 3 thành phần: (1) Gắn kết về tình cảm, (2) Gắn kết về lợi ích, (3) Gắn kết về đạo đức. Đồng thời chƣơng này cũng đã đƣa ra mơ hình lý thuyết và các giả thuyết về mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
CHƢƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Trong chƣơng 3 này tác giả sẽ giới thiệu quy trình nghiên cứu và các thức xây dựng thang đo. Đồng thời tác giả cũng trình bày cách thức và kết quả nghiên cứu định tính, cách thức nghiên cứu định lƣợng.
3.1. Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu đƣợc tiến hành thông qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu sơ bộ bao gồm việc nghiên cứu các cơ sở lý luận, các đề tài nghiên cứu liên quan nhằm xây dựng, điều chỉnh mơ hình đề xuất cho phù hợp với thực tiễn và xây dựng thang đo cho bƣớc nghiên cứu tiếp theo qua nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng sơ bộ; (2) nghiên cứu chính thức nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng nhƣ kiểm định mơ hình đã đề xuất bằng phƣơng pháp nghiên cứu thống kê định lƣợng. Mỗi một giai đoạn đƣợc thiết kế với những mục tiêu khác nhau và thực hiện theo quy trình Hình 3.1 bên dƣới.
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả thiết kế Xác định mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan
Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Xây dựng thang đo sơ bộ
Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng sơ bộ
Xây dựng thang đo chính thức
Nghiên cứu chính thức - nghiên cứu định lƣợng:
Kiểm định thang đo (Cronbach’s Anpha)
Phân tích nhân tố (EFA)
Phân tích hồi quy và kiểm định mơ hình
Tổng hợp, đánh giá và đề xuất hƣớng sử dụng kết quả nghiên cứu.
3.2. Xây dựng thang đo
3.2.1 Thang đo về thực tiễn QTNNL:
Tuy nghiên cứu này đƣợc xây dựng dựa trên mơ hình của McElroy (2001), nhƣng ở nghiên cứu của McElroy (2001) và các nghiên cứu của các tác giả Meyer & Allen mà tác giả tham khảo thì khơng tìm thấy thang đo về thực tiễn QTNNL. Do đó, thang đo về thực tiễn QTNNL đƣợc tác giả xây dựng dựa trên thang đo của Singh (2004) và Boselie và các cộng sự (2001), các thang đo đƣợc Laka- Mathebula (2004) tham khảo cho bài nghiên cứu. Bên cạnh đó tác giả có chọn lọc cho phù hợp với nội dung bài nghiên cứu, điều chỉnh và diễn giải cho dễ hiểu cũng nhƣ phù hợp với văn phong Việt Nam, cụ thể nhƣ sau:
Yếu tố tuyển dụng: bao gồm 4 biến quan sát đo lƣờng mức độ cảm nhận
của nhân viên về yếu tố tuyển dụng có ảnh hƣởng đến sự gắn kết: - Hệ thống tuyển dụng của tổ chức khoa học và chặt chẽ
- Cấp quản lý và phịng nhân sự cùng tham gia vào cơng tác tuyển dụng
- Tổ chức sử dụng các bài kiểm tra có giá trị và chuẩn hố trong q trình tuyển dụng
- Tổ chức chọn những ngƣời có kiến thức, kỹ năng và thái độ phù hợp
Yếu tố đảm bảo công việc: bao gồm 4 biến quan sát đo lƣờng mức độ cảm
nhận của nhân viên về yếu tố đảm bảo cơng việc có ảnh hƣởng đến sự gắn kết: - Nhân viên không lo lắng về cơng việc hiện tại có ổn định khơng
- Nhân viên đánh giá cao kết quả hoạt động của nhóm mình - Nhân viên tin tƣởng vào sự phát triển của tổ chức
- Tỷ lệ nghỉ việc của tổ chức tƣơng đối thấp so với các đối thủ
Yếu tố phân tích cơng việc: bao gồm 4 biến quan sát đo lƣờng mức độ cảm
nhận của nhân viên về yếu tố phân tích cơng việc có ảnh hƣởng đến sự gắn kết: - Nhiệm vụ từng công việc đƣợc xác định rõ ràng trong tổ chức
- Các công việc đều đƣợc cập nhật trong bản mô tả công việc
- Nhiệm vụ từng công việc trong thực tế đƣợc nhân viên thực hiện nhiều hơn so với bản mơ tả cơng việc chính thức
Yếu tố đào tạo và phát triển: bao gồm 6 biến quan sát đo lƣờng mức độ cảm
nhận của nhân viên về yếu tố đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng đến sự gắn kết: