BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC
Ban hành lần: Ngày hiệu lực:
Chức danh:
Bộ phận công tác: Mã số công việc:
STT Tiêu thức Mức độ Tiêu chuẩn
1
Kiến thức văn hóa/chun mơn
Cần thiết - Tốt nghiệp Đại học chuyên ngành… - …
Mong muốn - Có kiến thức về…
2 Ngoại ngữ: Cần thiết - Sử dụng được tiếng Anh/Trung - …
Mong muốn - …
3 Tin học
Cần thiết - Sử dụng được MS Office/MS Excel/Auto CAD/SolidWork… - …
Mong muốn - … 4 Kinh nghiệm
Cần thiết - Có kinh nghiệm … năm về… Mong muốn - Có khảnăng tốt về…
5 Kỹnăng Cần thiết - … Mong muốn - … 6 Phẩm chất Cần thiết - … Mong muốn - …
Bảng MTCV và TCCV cụ thể cho vị trí Kỹsư thiết kế kết cấu được thể hiện tại phụ lục số 3 và 4. Các bảng MTCV và TCCV tại các vị trí khác cần dựa vào trách nhiệm, quyền hạn và yêu cầu cơng việc tại vịtrí đó để lập tuy nhiên phải tuân thủ mẫu chung đã đề xuất.
3.3.1.2. Hoàn thiện việc bố trí cơng việc cho nhân viên:
Thống nhất quan điểm bố trí đúng người đúng việc khơng chỉ đối với nhân viên mới mà còn đối với nhân viên đã có thâm niên cơng tác. Khi thực hiện được việc bố trí đúng người đúng việc, nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và tự tin, kết hợp với những điều chỉnh về lương, thưởng,… thì hiệu suất làm việc của nhân viên sẽ tăng lên, qua đó hiệu quả cơng việc cũng trở nên tốt hơn.
Theo phân cấp quyền hạn trong cơng ty thì việc bố trí nhân viên thuộc thẩm quyền của trưởng phịng ở các bộ phận. Do đó, để thực hiện tốt cần lưu ý:
- Liệt kê các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của phòng ban theo quy định của công ty.
- Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ thực tế mà phòng ban đang phải thực hiện.
- Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực tếvà theo quy định để tiến hành bổ sung những mục cong thiếu sót, điều chỉnh và phân cơng lại những mục bị chồng chéo.
- Việc bố trí cơng việc cho nhân viên căn cứ vào bảng MTCV, TCCV trên cơ sở yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc; năng lực thực tế của nhân viên.
- Nguyên tắc cần đảm bảo: mỗi cơng việc đều có người thực hiện, công việc không bị chồng chéo; công việc được bố trí cho người phù hợp nhất để họ phát huy được thế mạnh của mình; có đủngười để thay thế khi một người ở vịtrí nào đó vắng mặt đểkhông làm gián đoạn công việc chung;
- Đối với cơng việc do một nhóm thực hiện, ngồi bảng MTCV cho nhóm thì cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên của nhóm và trưởng nhóm đó.
- Tổ chức huấn luyện cho các quản lý các phịng ban về cách thức phân cơng cơng việc hiệu quả để tránh tình trạng giao việc theo cảm tính và giao việc khơng đúng đối tượng.
Dự kiến hiệu quả của giải pháp:
Hiện trạng Hiệu quả
- Chỉ có mơ tả công việc cho một số chức danh.
- Chưa thực hiện phân tích cơng việc một cách đúng đắn.
- Chưa bố trí, phân cơng công việc một cách hiệu quả
- Thực hiện phân tích cơng việc một cách đúng đắn và có hệ thống.
- Xây dựng được bảng MTCV và TCCV cho từng vị trí, chức danh.
- Tổ chức bố trí, phân cơng cơng việc một cách đúng đắn và hiệu quảcăn cứ vào bảng MTCV và TCCV.
3.3.2. Giải pháp 2: Hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân viên:
Quy trình tuyển dụng hiện tại của công ty Martech chỉ bao gồm những bước cơ bản và chưa thể hiện được sự chuyên nghiệp. Đểcó được một NNL có chất lượng thì q trình tuyển chọn cần phải được xem trọng hơn nữa đồng thời các tiêu chuẩn tuyển chọn phải xây dựng rõ ràng, quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ và khoa học. Từđó, tác giảđề xuất sửa đổi quy trình tuyển dụng của cơng ty như sau:
Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng ồn: Theo tác giả Xác định nhu cầu tuyển dụng Đề xuất tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và sàng lọc Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụđảm trách, các phịng ban tiến hành cơng tác phân tích cơng việc, phân bổ cơng việc, cân đối sốlượng nhân sựở các phịng ban, sau đó rút ra số lượng nhân sự cần tuyển thêm, yêu cầu và tiêu chuẩn nhân sự cần tuyển dụng.
Bước 2: Đề xuất tuyển dụng
Trưởng phòng lập phiếu đề xuất tuyển dụng và gửi về cho phòng Nhân sự.
Bước 3: Lập kế hoạch tuyển dụng
Phòng Nhân sự tiến hành kiểm tra, đối chiếu, sàng lọc dựa trên tình hình kinh doanh, chiến lược kinh doanh và mục tiêu của cơng ty; từ đó lập ra kế hoạch tuyển dụng trình Ban giám đốc ký duyệt.
Bước 4: Thơng báo tuyển dụng
Sau khi có quyết định từban Giám đốc, phịng Nhân sự sẽđăng thơng báo tuyển dụng dựa vào những thơng tin có trong bảng tiêu chuẩn cơng việc tương ứng với vị trí cần tuyển dụng. Ứng viên cho vị trí cần tuyển dụng sẽđược lựa chọn từ các nguồn sau:
- Trên trang web của công ty
- Trên các trang web chuyên về tuyển dụng
- Trực tiếp tuyển dụng tại các trường đại học, ngày hội việc làm… - Theo giới thiệu của nhân viên công ty.
Bước 5: Thu nhận và sàng lọc hồsơ
Căn cứ vào thông tin trong bảng tiêu chuẩn công việc và bảng mô tả công việc cho vị trí cần tuyển dụng, phịng Nhân sự sẽ tiến hành xem xét các hồsơ nhận được để loại bỏtrước những hồsơ không đạt yêu cầu, lập danh sách và thời gian mời các ứng viên đáp ứng yêu cầu đến phỏng vấn sơ bộ.
Bước 6: Phỏng vấn sơ bộ
Ởbước này, phòng Nhân sự sẽ tiến hành phỏng vấn sơ bộđể xác nhận lại những thơng tin có trong hồsơ ứng viên đã nộp. Sau đó ứng viên sẽ phải làm một bài kiểm tra trí tuệ (IQ, EQ) theo mẫu và kiểm tra ngoại ngữ. Nếu đạt yêu cầu, ứng viên sẽ được mời đến buổi phỏng vấn trực tiếp.
Bước 7: Phỏng vấn trực tiếp
Ởbước này, tùy theo cấp độ của vị trí tuyển dụng mà ứng viên sẽđược phỏng vấn bởi trưởng phòng hoặc cảthành viên ban Giám đốc. Ứng viên sẽđược hỏi các vấn đề về chuyên môn, kinh nghiệm làm việc và mức lương đề xuất.
Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng
Nếu vượt qua vòng phỏng vấn trực tiếp, ứng viên sẽ nhận được đề nghị thử việc từ phòng Nhân sự. Sau khi kết thúc thời gian thử việc và đáp ứng được các tiêu chí trong bảng đánh giá nhân viên thử việc, nhân viên mới sẽđược ký hợp đồng và chính thức trở thành nhân viên của công ty.
Dự kiến hiệu quả của giải pháp:
Hiện trạng Hiệu quả
- Quy trình tuyển dụng chưa chuyên nghiệp và hoàn thiện.
- Xây dựng được quy trình tuyển dụng chi tiết và đầy đủ gồm 8 bước chính.
- Phối hợp được với cơng tác phân tích cơng việc.
3.3.3. Giải pháp 3: Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nghề nghiệp: 3.3.3.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo:
Từ thực trạng trong chương 2, có thể thấy công tác đào tạo nhân viên chưa được công ty quan tâm thực hiện một cách bài bản, nhân viên khi mới vào công ty chỉ được hướng dẫn những điều cơ bản bởi người phụ trách trực tiếp, các kỹnăng liên quan đến cơng việc thì nhân viên đều phải tự tìm hiểu. Trước tình hình đó, tác giảđề xuất xây dựng một chính sách đào tạo hồn thiện với những bước sau:
Bước 1: Xác định và lập kế hoạch đào tạo:
Để có thể lập kế hoạch đào tạo cần xác định được đối tượng, nhu cầu, mục tiêu và nội dung của quá trình đào tạo.
Xác định đối tượng đào tạo: căn cứ vào q trình bố trí cơng việc, tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty, những địi hỏi phải nâng cao năng lực ở một bộ phận nào đó, đặc điểm và khảnăng của nhân viên…
Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo là những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo thêm để nhân viên làm việc tốt hơn. Khi xác định nhu cầu đào tạo cần:
- Thiết lập các công cụ dùng cho việc thu thập thông tin nhu cầu đào tạo như các loại phiếu điều tra cá nhân, nhóm và quản lý.
- Thu tập và tập hợp các thông tin về nhu cầu đào tạo, bao gồm: mục tiêu của công ty; những kỹ năng mà nhân viên cần có; những điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên.
- Lập kế hoạch triển khai và đánh giá nhu cầu đào tạo.
Đối với công nhân kỹ thuật và lao động gián tiếp, vì sốlượng khơng q lớn (khoảng dưới 200 người) nên có thể áp dụng phương pháp trực tiếp đểxác định nhu cầu đào tạo cho đội ngũ này. Căn cứ vào bảng phân tích cơng việc, tình hình thực hiện cơng việc đê xác định những vấn đề, kỹ năng cịn yếu của họ, từ đó định ra những kỹnăng và danh sách nhân viên cần đào tạo.
Đối với đội ngũ nhân viên quản lý, căn cứ vào biểu đồđề bạt và luân chuyển nhân viên để xác định những nhân viên có tiềm năng. Căn cứ vào các thông tin về năng lực công tác, kỹnăng yêu cầu và kỹnăng thực tếđể lập ra danh sách những kỹ năng và danh sách nhân viên cần đào tạo.
Xác định nội dung và mục tiêu đào tạo: Nội dung và mục tiêu đào tạo cần phải được xác định và nêu rõ trong kế hoạch đào tạo để giúp nhứng người được tham gia đào tạo có thể biết mình được đào tạo cái gì, tiếp thu được kiến thức gì và phải đạt được gì sau khi hồn thành việc đào tạo.
Bước 2: Thực hiện quá trình đào tạo:
Căn cứ vào kế hoạch đào tạo đã được lập đểđưa ra phương pháp đào tạo phù hợp. Phương pháp đào tạo cần có sự linh hoạt để không gây ảnh hưởng đến hoạt động của cơng ty. Đối với Martech, có thể áp dụng các phương pháp đào tạo sau:
Đào tạo tại nơi làm việc: đây là hình thức rất phổ biến trong hầu hết các doanh nghiệp hiện nay do có ưu điểm là ít tốn chi phí, ít ảnh hưởng đến tiến độ công việc. Bao gồm:
- Hướng dẫn tại chỗ: Người phụ trách hoặc người có kỹnăng tốt sẽ kèm cặp, hướng dẫn người cần đào tạo ngay tại nơi làm việc về các kỹnăng cần thiết.
- Mở các khóa đào tạo: áp dụng khi sốlượng người cần đào tạo về một loại kỹ năng lớn, khi đó phịng Nhân sự sẽ tổ chức một lớp đào tạo vào ngày nghỉ theo các kế hoạch đào tạo đã có.
Đào tạo ngồi nơi làm việc: Áp dụng cho cấp quản lý cao trong công ty và những nhân viên phụ trách các công việc yêu cầu cao về một hay một số kỹ năng mà trong cơng ty chưa có người thành thạo. Đối với đội ngũ quản lý, những kỹnăng cần bổ sung thêm là: nghệ thuật lãnh đạo, các kỹ năng quản lý. Đối với các cơng việc đặc thù thì cần căn cứ vào yêu cầu công việc để gửi nhân viên đi đào tạo.
Bước 3: Đánh giá hiệu quả đào tạo:
Bao gồm đánh giá quá trình và đánh giá kết quả. Đánh giá quá trình nhằm theo dõi và đánh giá thái độ của nhân viên khi tham gia quá trình đào tạo; đánh giá kết quả nhằm xem xét hiệu quả của quá trình đào tạo.
Các phương pháp đánh giá q trình có thể áp dụng là:
- Đánh giá phản ứng của học viên khi đào tạo: thái độ của học viên đối với chương trình đào tạo; chương trình đào tạo có phù hợp với cơng việc thực tế của học viên hay không.
- Đánh giá kiến thức mà học viên tiếp thu được: thực hiện các bài kiểm tra kiến thức sau mỗi giai đoạn đào tạo; đánh giá sự thay đổi của học viên khi xử lý công việc…
Đánh giá kết quảđào tạo dựa trên hiệu quả công việc: hiệu quả công việc của học viên sau khi đào tạo có cải thiện so với trươc khi đào tạo hay không? Mức độ cải thiện là nhiều hay ít?
3.3.3.2. Hồn thiện chính sách phát triển nghề nghiệp:
Sựra đi của những nhân viên giỏi là một trong những thách thức to lớn trong mọi doanh nghiệp hiện nay, một trong những nguyên nhân chính làm gia tăng hiện trạng này là cơ hội phát triển nghề nghiệp trong cơng ty khơng rõ ràng. Vì vậy, cơng ty Martech cần quan tâm nhiều hơn đến việc đề bạt, bổ nhiệm nhân viên giỏi vào
những vị trí thích hợp hơn. Ngồi giữchân người giỏi, việc luân chuyển, đề bạt còn giúp cho nhân viên nâng cao năng lực công việc, tăng khả năng và hứng thú công việc cho nhân viên. Sựthay đổi đúng lúc sẽgiúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, cho họ một luồng sinh khí mới, kích thích họ hăng say lao động, đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp.
Để hoàn thiện chếđộ đề bạt, thuyên chuyển nhân viên, cần thực hiện những vấn đề sau:
- Xây dựng và công bốsơ đồ thuyên chuyển nhân viên. Trong đó bao gồm các thơng tin về yêu cầu năng lực, nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn tại mỗi vị trí; năng lực của nhân viên đang cơng tác tại mỗi vị trí. Mục đích là để nhân viên thấy rõ vị trí và năng lực của mình trong hiện tại và tương lai để định hướng phấn đấu. Thông qua sơ đồ, Ban giám đốc cũng có thể biết những điểm mạnh, điểm yếu để có kế hoạch bổ sung kiến thức, kinh nghiệm cần thiết cho việc đề bạt.
- Ngồi ra, có thể thực hiện thêm các biện pháp như:
+ Mở rộng cơng việc: Giao thêm việc có mức độ phức tạp tương tự công việc đang làm cho những nhân viên có khả năng để phát huy tối đa năng lực của họ, từ đó tăng thêm thu nhập và khảnăng đề bạt.
+ Luân chuyển công việc: Luân phiên thay đổi công việc giữa các nhân viên với nhau, giúp nhân viên trở nên đa năng và có thể thay thế lẫn nhau khi làm việc, việc điều phối công việc của quản lý trở nên dễdàng hơn.
+ Ủy quyền cơng việc: giao một phần cơng việc tại vị trí sắp đề bạt cho nhân viên. Nhân viên sẽđược đào tạo thêm về công việc được ủy quyền và làm quen dần với cơng việc tại vị trí mới để sẵn sàng được đề bạt khi cần thiết.
Dự kiến hiệu quả của giải pháp:
Hiện trạng Hiệu quả
- Công ty chưa quan tâm đến vấn đề đào tạo nhân viên
- Chưa có chính sách phát
- Xây dựng được quy trình đào tạo hồn chỉnh từ lập kế hoạch đào tạo đến đánh giá hiệu quảđào tạo.
triển nghề nghiệp về vị trí cơng việc, sơ đồ luân chuyển và đề bạt cho nhân viên
3.3.4. Giải pháp 4: Hồn thiện cơng tác đánh giá nhân viên:
3.3.4.1. Áp dụng phương pháp đánh giá theo hiệu quả công việc chủ yếu (KPI): (KPI):
Công tác đánh giá nhân viên hiện chỉ được công ty Martech tiến hành một cách chiếu lệ, chưa đánh giá đúng người đúng việc, kết quả đánh giá chưa khách quan và chưa giúp nhân viên thấy được năng lực của bản thân. Nhằm nâng cao hiệu quả việc đánh giá, tác giả đề xuất sử dụng mơ hình đánh giá hiệu quả cơng việc chủ yếu (KPI – Key Performance Indicator) đểđánh giá dễ dàng và hiệu quảhơn.
Mục tiêu của hệ thống KPI:
- Giúp việc đánh giá trở nên dễ dàng và hiệu quả.
- Giúp nhân viên thực hiện đúng và đủ các nội dung trong bảng mô tả công